Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2000 год | Статьи из номера N3 / 2000

Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента

Кларин М.В.,

Где искать резервы повышенияпроизводительности труда? Отмечая недостаточныйуровень производительности даже на лучшихпредприятиях страны, специалисты по управлению— аналитики и практики — выделяют два типапричин: 1) недоразвитость рыночнойинфраструктуры и 2) недостаток управленческойкультуры, навыков организации труда, отсутствиеопыта коммерческой деятельности в условияхрыночной конкуренции, низкую квалификациюменеджеров2 . Если первый тип причин связан смакроэкономическими условиями, то с причинамивторого типа нужно работать в масштабах самогопредприятия. Итак, необходимо развитие менеджментаи развитие менеджеров.

Развитие менеджеров: помочьпонять, в чем некомпетентен

Директор крупной компьютерной фирмыговорит:

«Все наши менеджеры выпускникипрестижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д.Они — высококлассные технические специалистыс замечательным интеллектом, прекрасноинформированы, много читают. Но это не значит, чтоготовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрывмежду их знаниями и реальной позицией. К ролименеджера многие из них попросту еще не готовы».

 

На первый взгляд, задача развитияменеджеров ясна: повышать культуру и навыкиуправления. Однако не все так просто. Вот какформулирует запрос к обучению менеджеров этой жефирмы директор по персоналу:

«Наших менеджеров с самого начала тренинганужно проблематизировать — добиться, чтобы онипоняли, чего они не понимают. Ведь их основнаяпроблема в том, что они не понимают, не видятсвоей собственной проблемы. Они — классныеспециалисты, и мышление у них чисто техническое.Они видят техническую задачу и бросаются еерешать. Им легче сделать самим, чем организоватьдругих людей. То есть они не понимают, что они впозиции организатора работы. С самого началатренинга нужно что-то, что помогло бы им понять,что у них есть проблема».

 

Обычно менеджеры с заметнойнапряженностью относятся к тому, что:

  • они что-то не знают или не умеют;
  • кто-то чему-то их научит;
  • в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег-членов группы.

Как готовить компетентного руководителя?

 

Пример: «Дилемма руководителя илиКак повышать квалификацию?»

В ходе курса по руководству проектамименеджер проекта, в недавнем прошломкомпьютерный специалист, говорит: «Я с большимтрудом успеваю следить за последнимиизменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Моисотрудники так быстро продвигаются.… Мнехочется не потерять квалификацию, но заниматьсяприходится совсем другими вопросами...»

В приведенном примере ключевое слово— квалификация. О какой квалификации идетречь? В чем состоит рост квалификациируководителя? Этот вопрос задается не изотвлеченного познавательного интереса, онвсерьез встает в корпоративной практике.

Пример: Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: вкомпании начинается новый проект. Если эторазработка нового компьютерного продукта, токого назначат руководителем? Ответ ясен:компьютерного специалиста, понимающего сутьдела, характер разработки. Если это компания,производящая электротехническое оборудование,ответ также ясен: руководить проектом будеткомпетентный специалист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстведругих аналогичных) случаях руководить будет техническийспециалист. Однако принятие решений, общение сносителями разнонаправленных интересов — всеэти задачи так далеки от тех, которые он привыкрешать, именно здесь происходят самые серьезныесбои.

Залог успешной работы в современнойорганизации, в том числе успешного восхожденияпо корпоративным ступеням, — совокупностькачеств, которая в последние годы обозначаетсякак «эмоциональный интеллект». Умение общаться,говорить с людьми, понимать настроение иинтересы присутствующих, мотивировать — все этикачества обладают обманчивой, кажущейсяпростотой и вместе с тем они не столь очевидны,как конкретные и четко очерченные техническиезнания и навыки. В последние годы проводилисьисследования, посвященные сравнению работыуспешных и неуспешных руководителейорганизаций. По данным исследований, проведенныхкомпанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1),успешные руководители по сравнению снеуспешными тратят меньше времени на контрольисполнения (25% против 53%), больше занимаютсяразвитием команды и согласованностью работы (34%против 18%) и максимум усилий сосредоточивают наформировании стратегии (41% против 29%)3.

сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций

Рисунок 1. сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций

 

Эти данные перекликаются срезультатами других опросов. В 1998 г. высшимируководителями 150 организаций США были названыобласти умений, которые они считают необходимымразвивать в первую очередь у высшегоруководящего состава своих организаций4.Результаты этого опроса представлены на рис. 2.

Области ключевых умений высшего руководства

Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства

 

Кроме того, ситуация ответственноговыбора сама по себе является стрессовой, несет всебе значительные психофизические нагрузки.Требуются дополнительные качества и умения дляпреодоления стресса: без них происходит«выгорание» менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей...вверх!

Представим себе профессионала, который начиналкак технический специалист и постепеннопродвигался по ступеням менеджерской лестницы.По мере перехода от роли техническогоспециалиста к роли менеджера значениетехнических навыков снижается. Для успешнойработы менеджера наиболее важными становятсявыработка и принятие решений, планирование,организация работы, мотивирование сотрудников,контроль за ходом выполнения работ, руководствокак отдельными сотрудниками, так и работойкоманды, навыки общения. Для руководителейвысшего звена успех все в большей степенизависит от интуиции, гибкости, оперативности,разносторонности, цельности и других личностныхкачеств, которые проявляются в реализации иразвитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаютсяусловно. Э.Деминг говорил: «Мы управляемпроцессами и системами, руководим — людьми».Лидерство и управление/контроль и стоящие заними области умений и навыков представим наследующем рис. 35.

. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента

Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента

 

Развитие менеджмента: программыкорпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и егораспространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменноеобучение — понятия, образованные практикойработы организаций, крупных фирм и компаний. Ихосновное значение можно кратко охарактеризоватьтак: подготовка и развитие навыков персонала дляэффективной работы в данной организации. Еслипроизносить эту фразу вслух, нужно сделатьударение на обе составляющие, то есть на эффективнуюработу и данную организацию. В условияхбизнеса конечная задача корпоративного тренинга— вклад в рост прибыли компании, в условияхгосударственной или некоммерческой организации— повышение эффективности ее работы.Корпоративный тренинг принципиально отличаетсяот обучения в рамках бизнес-образования, котороенаправлено на то, чтобы заложить общиепредставления об основных областях и способахведения бизнеса. В повседневной практикекомпаний нет необходимости (и тем более времени!)знакомить сотрудников с основами, историей,обзорами развития различных подходов, моделей иметодов работы. Обычно организация можетпозволить себе оторвать от работы и направить наобучение своих сотрудников (особенно менеджеров)лишь на короткое время. Отсюда типичнаяпродолжительность тренинга — как правило, отодного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организацияхРоссии пока еще не описана достовернымистатистическими данными. Мировой опытпоказывает тенденцию: устойчивый рост числасотрудников, прошедших тренинги в организацияхвсех типов (см., например, данные по США на рис. 4).

Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %) 

Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %) 

 

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеютсялишь в наиболее крупных фирмах, таких, как,например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox,Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано насотрудников организации или ее партнеров,например, дилеров или клиентов. Лишь в редкихслучаях туда на условиях «открытого набора»попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. вучебном центре компании Rank Xerox «открытым» былтолько 10-дневный курс «Техника продаж»начального уровня.) Задача корпоративногоучебного центра — целенаправленное обучениесотрудников, подстройка их квалификации подтребования организации. В некоторых случаяxучебные центры дают возможность пройтиразвернутую подготовку.

Пример: Учебный центр —корпоративный институт

Учебный центр компании Ericsson проводит обучениепо схеме «техник — системный инженер — эксперт».Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две неделипосвящены теории, последующие три — освоениюоборудования. После окончания первого циклаобучения сотрудник работает в компании кактехник. Через год он может пройти следующий цикли перейти в категорию системных инженеров. Ещегод работы в компании, — и следующий циклобучения помогает сотруднику статьквалифицированным специалистом-экспертом.Учебный центр предлагает на выбор подготовку поспециальностям: эксперт по сетям общегопользования, мобильной телефонной связи, офиснымАТС.

До августовского кризиса 1998 г.Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучалслушателей по специальностям: финансы и кредит,банковское дело, финансовый менеджмент. Занятияпроводились на протяжении года трижды в неделюпо 4 часа после рабочего дня и полный день всубботу. Стоимость обучения составляла около 2000долларов, но для сотрудников банка, а такжехолдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение былобесплатным7.

В практике ведущих международныхкомпаний получили распространение центрыподготовки менеджеров, работающие как своегорода бизнес-школы и получившие названиекорпоративных колледжей, институтов илиуниверситетов, например, Disney University, Federal ExpressLeadership Institute, учебный центр Crotonville в компании GeneralElectric, школа бизнеса компании AT&T, университетMotorola и др. Их основная задача — укрепить иразвить конкурентоспособность своихкомпаний8. 

Корпоративные учебные центры нередкососредотачивают свою деятельность натехнической подготовке, обучении первичнымнавыкам работы с клиентами. Некоторые центрыпроводят вводный курс для новых сотрудников,который помогает человеку встроиться ворганизацию, узнать ее историю, корпоративнуюкультуру, особенности применяемой терминологии,характеристики оборудования и т.д. Внутренниетренинговые центры ориентированы на наиболеетипичные, повторяющиеся учебные курсы, такие какнавыки работы с клиентами, техника продаж,базовые навыки менеджера. Программы развитияменеджмента, особенно для менеджеров среднего ивысшего звена, обычно выходят за рамкивнутренних центров.

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение вкомпании, заказать проведение курса, составитьперечень тренингов, нужно иметь набор видовтренинга, их классификацию. Руководство компанийи менеджеры по персоналу обычно делят тренингитак, как удобнее для работы, и не ищут строгойклассификации. Назовем некоторые варианты того,как выделяют виды тренингов в организациях.

Тематика

 

Это распространенный способ разделятьтренинги. Распространенные темы тренингов:вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж,ведение переговоров, навыки презентации, работас клиентами, принятие управленческих решений ит.д. Разделяя тренинги по темам, можно четкоопределить предметную область работы. Однако,для организации и проведения эффективноготренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точнознать, для кого проводится обучение.

Участники

 

Типичное разделение участников — поих положению в организации: рядовые сотрудники,линейные менеджеры (супервайзоры), менеджерысреднего звена, высшее руководство.Соответственно разделяются и тренинги. Этоделение дополняет тематическое. В результатеполучаем такое описание тренинга: курс техникипродаж для торговых представителей или тренингпо ведению переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

 

Следующий подход к делению тренинговвстречается гораздо реже двух предыдущих. Онсостоит в том, чтобы выделить уровень проблем,потребностей организации, откликом на которыевыступает данный тренинг:

  • Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
  • Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
  • Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровеньсотрудников, для которых они предназначены, иуровень потребностей организации связаны междусобой, хотя не всегда эта связь однозначна.Отправной момент — потребности организации.Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. Тема подходящая, тренингнеэффективный

Руководство компании приняло решениепровести тренинг по маркетингу для советадиректоров. Программа включала инструментыанализа рынка, основы составлениямаркетингового плана. После проведения тренингаоказалось, что маркетинговая функция в компаниине изменилась. Руководство было разочарованотренингом. Генеральный директор поставил вопросо привлечении дорогостоящих консультантов.Проблема была в том, чтобы развить потенциалсамой компании.

Анализируя причины неудачи,руководство пришло к следующему выводу: тренингдолжен был носить стратегический характер, в товремя как предложенная программа быласитуативной, оснащала участниковиндивидуальными навыками, не работала настратегическое решение задач всей организации.Неудачи можно было бы избежать, если с самогоначала четко задать тип тренинга, выстроить егонаправленность.

Связь тематики тренингов и уровняпроблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика связи тематики тренингов иуровня проблем в организации

 

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

При одной и той же тематике тренингаего уровень может быть разным в зависимости отособенностей организации. Для некоторыхкомпаний тренинг по работе с клиентами можетбыть подчинен задаче выстроить общиестратегические ориентиры, перейти от ориентациина продукт к ориентации на клиента иобслуживание, соответственно уровень тренингавыйдет далеко за рамки ситуативного(индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходяиз следующих параметров:

  • участники;
  • тематика;
  • уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга —залог его успеха.

При всей широте диапазона внутреннихтренинговых курсов в него обычно не попадаетобучение в области стратегическогопланирования, руководства проектами, управленияорганизационными изменениями и другие областиуправления повышенного уровня. Соответствующиетренинговые потребности компаний обслуживаютсявнешними тренинговыми организациями.

Приведем примеры распространенныхтренинговых курсов в области развитияменеджмента и лидерства. Условно сгруппируем ихпо двум областям:

Развитие менеджмента Основы лидерства
  • Навыки менеджмента
  • Мотивация сотрудников
  • Управление временем
  • Стили руководства.
 

Основы делегирования

Стратегическое планирование Руководство малыми группами
Принятие управленческих решений Управление конфликтами
Управление результативностью Ведение переговоров
Управление проектами Управление изменениями

Опыт показывает, что наибольший эффектприносят не отдельные тренинговые курсы, какимибы подходящими не были их названия, а программыразвития менеджмента, адаптированные дляпотребностей конкретной организации.

Обучение не по-школьному: роль иместо корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметноотличается по направленности от школьного иливузовского. Знания и умения носят не общий(общеобразовательный илипрофессионально-образовательный) характер; онинепосредственно направлены на повышениеэффективности производственной деятельности.Корпоративный тренинг максимально конкретен, иесли это не так, то это либо не тренинг, либоплохой тренинг. Направленность корпоративногообучения функциональна: его задача — поддержатьи повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в3200 американских компаниях, показали, что 10%-ноеувеличение расходов на тренинг персонала даютприрост производительности труда в 8,5%, в то времякак такое же увеличение капиталовложений даетприрост производительности только в 3,8%9.

Место тренинга в работе организациисхематически представлено на рис. 510.

Место корпоративного тренинга в работе организации

Рисунок 5. Место корпоративного тренинга в работе организации

 

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренингаопределяются его прикладной направленностью.Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги намнужны для натаскивания и руководителей, испециалистов»11. По какой бы теме не велосьобучение, от тренинг-менеджеров обычно можноуслышать: «Как можно меньше теории!..» Это незначит, что теория, знания участникам не нужны.(Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошейтеории.) Менеджеров беспокоит другое: им и ихподопечным нужны не столько общие сведения,сколько практические результаты. Как сказалдиректор по персоналу крупного компьютерногохолдинга, «нам нужно не только слово «интересно»,но и слово «полезно»…»

Следующий вопрос: каких результатовможно ожидать за столь короткое время? Обратимсяк диапазону тренинговых курсов.

Виды тренинговых курсов

 

Вводный тренинг для новыхсотрудников. Это обучение по основампроизводственной деятельности. В крупныхкомпаниях его называют «курсом молодого бойца».Он дает краткое знакомство с историейорганизации, ее текущим состоянием,маркетинговой политикой, производственнойдеятельностью, организационной структурой иработой основных отделов.

Технический тренинг. При наборенового персонала или при необходимости повыситьквалификацию сотрудников организациинаправляют их на тренинги по продукту илипроизводственным процессам.

Пример: Курсы технических навыков

Ряд тренинговых компаний предлагаюткурсы для секретарей, персонала, занимающегосяобслуживанием посетителей. Таковы, например,курсы по деловой переписке, на которых даютсяосновы техники оформления документов позападным и российским стандартам. Тренинги длясекретарей охватывают ряд навыков, необходимыхдля успешной работы в качестве помощника,секретаря-ассистента, таких как ведениетелефонных разговоров, работа с автоответчиком,общение с посетителями и др.

Если сотрудники компании уже обладаютнеобходимой квалификацией, тренинги проводятсяпри освоении новых видов продукта илипроизводственных процессов. В фармацевтическихкомпаниях это знакомство с новыми препаратами. Вкомпьютерных фирмах — знакомство с новымпрограммным обеспечением или аппаратной частью.Такой тренинг аналогичен хорошо известномуповышению квалификации. В торговыхпредставительствах — информированиедистрибьютеров, дилеров, агентов по продажам оновых товарах, сервисных условиях и возможностяхи т.д. В последнем случае к собственнотехническому тренингу добавляется тренингобщего плана — по продажам, общению с клиентами.

Какие базовые навыки являются «самымибазовыми»?

 

Ответ на этот вопрос зависит отконкретной организации, особенностей ееперсонала. Зависит он и от бизнес-культуры,культурной среды в целом. Например, по даннымопросов, проведенных Американским обществомподготовки и повышения квалификации12, наиболеезначимыми областями базовых навыков являются (впорядке убывания):

  • навыки слушания и речевого общения;
  • решение проблем;
  • работа в команде;
  • чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);
  • межличностное взаимодействие.

Данные, взятые из чужой культурной икорпоративной среды, могут послужить нам скореедля сравнения, чем для прямого использования. Дляреальной работы в организации лучше провестисвой собственный опрос среди представителейвысшего руководства, менеджеров среднего звена,рядовых сотрудников. В этом случае необходимопроделать следующие шаги:

  • Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.
  • Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа.
  • Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.
  • Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.
  • Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный на базовыенавыки технический тренинг конкретен,специфичен, узко направлен. И все же, в какойстепени узко-направленным должен быть курсбазовых навыков?

Пример: «Специализированно илиобобщенно»?

Компания «Артур Андерсен» предлагаеттрехуровневый курс по практике западногобухгалтерского учета для бухгалтеров совместныхили западных фирм с ограниченным или начальнымопытом работы в системе западного бухучета.Семинары направлены на выработку практическогопонимания основ западного бухгалтерского учета,включают такие вопросы как оценка стоимостиактивов, работа некорпоративных предприятий,аренда, учет капиталовложений, движение денежныхсредств и т.д. Курс управленческого учетаохватывает планирование бюджета, анализколебаний затрат, методы ценообразования. Дляиностранных сотрудников проводится курс поосновам бухгалтерского учета и налогообложенияв России, в котором особое внимание уделяетсяизменениям российского законодательства,аналогиям и различиям практики западного ироссийского бухучета.

В отличие от компаний, которые ведутдетально проработанный специализированныйтренинг, Центр развития деловых навыковразработал обобщенный курс «Финансы длянефинансистов», который дает общий обзорперечисленных выше вопросов. В ходе интенсивныхзанятий участники не только прослушиваютинформацию. Они увлеченно участвуют вупражнениях, моделирующих стратегическоепланирование, выработку финансовой стратегии,играют роль детективов-следователей, по неполнымданным восстанавливающих картину финансовойдеятельности фирмы. Компьютерная имитационнаяигра позволяет провести моделированиефинансовой деятельности организации. Врезультате курса участники получают целостнуюобзорную картину финансовых основуправленческой стратегии компании и могут прижелании выбрать области для дальнейшегоуглубленного изучения.

Как видно из примера, способы введениядаже начальных, базовых представлений могут бытьразличны. Узкая направленность хороша и уместнатам, где задачи специализированы или там, гдеполе производственных действий остаетсянеизменным. Если же сотрудники выполняют болееширокий диапазон задач, тренинг должен помочь имрасширить профессиональный горизонт.

Корпоративный тренинг какинструмент преобразований

В зарубежной деловой культуре существуеттрадиция регулярного корпоративного тренинга. Вроссийских условиях обращение к «учебномурежиму» нередко происходит в экстренных,напряженных обстоятельствах, обстановкеорганизационных изменений.

Пример: «Обучение как поддержкаизменений»

Тренинговый курс «Финансовые основыдеятельности компании: стратегическоепланирование»13. Тренеры-консультанты ввелипредставление о стержневой цели компании. Наоснове адаптированной к условиям российскогобизнеса модели М.Портера они представилиучастникам, совету директоров компьютернойкомпании картину смены бизнес-ориентиров: отвыживания к максимизации объемов продаж и, далее,к максимизации прибыли, продемонстрировалиразличия в работе компаний в зависимости отвыбора стратегических ориентиров. Участникисамостоятельно провели разработкубизнес-стратегии для своей компании, которуюсопровождали и поддерживали ведущие. Притрадиционном подходе (заметим, — хорошемтрадиционном) за изложением модели следовало быее применение к конкретному материалу —условной или реальной фирме (анализ конкретногопримера). В данном случае тренеры избрали другойпуть — работу с ориентирами самой компании.Полученные результаты (маркетинговые планы)стали впоследствии материалом обсуждения вкомпании, были использованы при выработкеуправленческих решений.

Перед нами особая разновидностьтренинга, в котором обучение сочетается санализом проблем компании, направлено на ихпостановку и разработку, причем не в качествеиллюстрации или примера, как в традиционномобучении, а непосредственно, как это бывает врешении управленческой задачи. Такой тренинготличается от традиционного,функционально-поведенческого, направленного навоспроизводство уже известного, заведомоочерченного профессионального опыта (знаний,навыков, отношений); он стимулирует изменения вдеятельности компании, носит инновационныйхарактер.

Управление переменами — содержаниекорпоративного тренинга

 

После долгой подготовительной работыпо перестройке крупного холдинга руководствоприняло решение провести тренинг, посвященныйуправлению переменами для менеджеров среднегозвена и ряда «вторых лиц» компании. Тренингдолжен был стать подготовкой к предстоящемуразрастанию организации, перестройке еемаркетинговой стратегии. Участники применилимодель управления организационными изменениямик анализу конкретного случая, составили переченьнеобходимых действий по сопровождению иподдержке изменений. Особый интерес вызвалраздел о типах реакции на перемены,сопротивлении в процессе перемен. Курссопровождался изучением корпоративной культуры,данные которого не только сообщались участникам,но впоследствии «возвращались» высшемуруководству для выработки управленческихрешений. В тренинг были включены и более«навыковые» темы, такие как принятиестратегических решений, работа в командах,основы лидерства и др., которые были направленына поддержку лидерской позиции руководителей входе перемен. В конце обучения менеджерыотметили, насколько полезным для них оказалсятренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметновырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен вкомпании превзошли планы руководства, менеджерыдостойно справились с ситуацией. Немалую роль вэтом сыграла подготовка, полученная втренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговыйкурс носил заметно выраженный стимулирующий,инновационный характер: ведущие включали вматериал обучения реальность самой компании,менеджеры намечали реальные действия в условияхтекущих и предстоящих изменений. Задачи обучениявыходили за рамки передачи знаний и развитиянавыков для воспроизводства регулярнойдеятельности. Инновационный характер тренингапозволил использовать его как поддержкуизменений в организации при переходе на новыйуровень развития.

Тренинг инновационнойнаправленности

Итак, корпоративный тренинг может выступатькак инструмент организационных изменений (рис.6).Обучение выполняет инновационную, преобразующуюроль в деятельности организации. Руководствопринимает решение о проведении тренинга, исходяиз потребностей в управлении изменениями.

Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

Рисунок 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

 

Полный цикл корпоративноготренинга

Чтобы достичь результатов дляорганизации, корпоративный тренинг неограничивается собственно обучением. Этокомплексная работа, которая включает:

1) анализ потребностей организации в тренинге;

2) разработку тренингового предложения;

3) создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

4) проведение обучения;

5) оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Из всего вышеизложенного можносделать следующие основные выводы:

  • приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.
  • Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.
  • В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.
  • В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.
  • Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер.
  • Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

________________

1 Статья представляет собой журнальныйвариант фрагмента книги «Корпоративный тренинг:от А до Я» (готовится к печати в издательстве«Дело»).

2 «Лень-матушка» или плохой менеджмент? Причинынизкой производительности труда на лучшихроссийских предприятиях.//Ведомости. — 1999. — 29.09.— С. Б-6.

3 Source: Hagberg Consulting Group, 1998.

4 Source: Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.

5 Adapted from source: Felkins P.K., Chakiris B.J., Chakiris K.N. Change Management:
A Model for Effective Organizational Performance. — New York, 1993.

6 Данные 1996, 1997 гг. статистически подтверждены,данные 1998 г. — предварительная оценка. Источник:ASTD, 1999.

7 Капитал. — 1997. — № 35 (134). — С. 19.

8 Подробнее см., например: Fresina A.The Three Prototypes ofCorporate Universities //The Corporate University Review, 1997, Jan/Feb;Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации. — 3-е изд. — М., 1998. — С. 135—136.

9 Авторы исследования — Роберт Земскии Сьюзан Шаман, университет штата Пенсильвания.

10 Adapted from source: Mager R. Making Instruction Work. — Belmont,1988.

11 Краснова В. Корпоративный базар.//Эксперт. —1997, — № 29. — С. 29.

12 ASTD, 1997.

13 Тренеры-консультанты — Борис Терещенко,Татьяна Чувахина, Центр развития деловых навыков(CBSD).

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».