Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2000 год | Статьи из номера N4 / 2000

Проектирование организаций "эпохи без закономерностей"

Алексеев Н.С.,

В конце XX века главной проблемойменеджмента стал принципиально новый,систематический характер изменения условийхозяйственной деятельности. Сейчас этиизменения стали следовать друг за другомнепрерывно и даже накладываться друг на друга.Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепнойреакции может повлечь за собой серию новых,разворачивающихся во внешней среде компаний снарастающей скоростью. Трудная предсказуемостьи разнообразие протекающих в экономикепроцессов позволили П. Друкеру назвать это время«эпохой без закономерностей».

При проектировании систем управленияс учетом изменяющихся условий хозяйственнойдеятельности принято использовать методы,основанные на ситуационной или эволюционнойтеории менеджмента. Однако в современныхусловиях эти методы проектирования все чащеоказываются неэффективными. Ситуационнаяконцепция предполагает разработкуорганизационного проекта для дискретной,случайно сложившейся ситуации, которая будетсохраняться неопределенное время. Моделиэволюционной теории опираются на типизациюэффективных практических организационныхрешений, которые нивелируют индивидуальныеособенности менеджмента компаний. А именно наоснове этих особенностей и возникаютконкурентные преимущества, определяющиенаправления дальнейшего развития системуправления. Таким образом, непрерывностьадаптации проектируемых систем управлениянарушается, что противоречит логике измененийвнешней среды.

Поиски новой, более эффективнойпарадигмы управления привели к идееиспользования при организационномпроектировании универсальных принциповэволюции естественных сложных систем,описываемых теорией хаоса и синергетикой.

В соответствии с этой парадигмой поискэффективного управления на каждом этаперазвития предприятия осуществляетсяпосредством сочетания процессовсамоорганизации и роста внутренней энтропии.Процесс самоорганизации подразумеваетприведение в соответствие многообразияуправленческих реакций предприятия смногообразием воздействий и возмущений внешнейсреды — рынка. В этом случае предприятие сможетсознательно проводить стратегию достиженияцелей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означаеттакое комплексирование ресурсов и использованиеположительного эффекта масштабов, при которомзатраты на достижение целевого эффекта будутминимальными. Такую экономичность принятоназывать внутренней эффективностью.

Подробно данная теоретическаяконцепция изложена в статье «Теория менеджментаэпохи без закономерностей»1. Теперь задачасостоит в том, чтобы попытаться перевести данноетеоретическое положение на язык формальныхпроцедур организационного проектирования.

В менеджменте понятие стратегииподразумевает совокупность взаимосвязанныхрешений, определяющих линию поведения компаниипо достижению целей деятельности.

В соответствии с принципомиерархичности цели каждой системы определяютсяролью, которую эта система играет вфункционировании системы более высокого уровня.

Из данного определения следует, чтопонятия целей и стратегии являютсявзаимообусловленными. Стратегия достиженияцелей одного уровня иерархии системы длянижестоящего уровня является набором целей.Стратегия компании должна обеспечиватьдостижение целей, ставящихся внешней средой.Объективный характер целеполагания при этомсочетается с субъективностью представленийсамой фирмы о своих задачах, исходя из которыхона и осуществляет выбор стратегии.

Глобальная цель фирмы как социальногоинститута была удачно сформулированаМ.Голанским как создание искусственной средыобитания человека. Именно создание материальныхценностей является результатом экономическойдеятельности.

На уровне отдельной компании системацелей предстает в виде интересов контактныхгрупп, использующих результаты ее деятельности испособных оказывать влияние на принятиеуправленческих решений и изменять условияхозяйственной деятельности. К числу контактныхгрупп принято относить акционеров, наемныхработников, управляющих, государство,общественные организации, местные органы властии общественность. От способности удовлетворитьих интересы зависит эффективность компании. Втом случае, если предприятие в результате своейхозяйственной деятельности не сможет соблюстиинтересы какой-либо из таких групп, то еепредставители изымают свой капитал илиустанавливают такие ограничения, которые делаютдальнейшую работу фирмы невозможной. В своюочередь, интересы контактных групп зависят отуровня развития макроэкономики и всейобщественно-политической системы.

Система собственных целей компании,обеспечивающая удовлетворение интересовконтактных групп, обычно описывается такимиэкономическими показателями, как стоимостьрыночной капитализации, объем продаж,рентабельность, доля рынка, доход на акционерныйкапитал и т.д.

Стратегия достижения целей взависимости от глубины проработки может бытьвыражена в виде неясной системы ценностейперсонала или, наоборот, как ясносформулированная идея деятельности компании,конкретные критерии, процедуры и правилапринятия управленческих решений. Наиболееглубоко проработанная стратегия превращается вплан деятельности с указанием сроков ираспределением ресурсов.

Именно базовые стратегическиеустановки, определяющие систему ценностейкомпании, позволяют менеджерам в ситуациинеопределенности будущих событийквалифицировать возможные решения какправильные или неправильные. А степеньформализации процесса принятия решений говориттолько о степени связи стратегии с объективнымихарактеристиками хозяйственной деятельности,контролируемыми фирмой.

Посредством стратегическихпредпочтений компании выбирают те областихозяйственной деятельности, которые с их точкизрения позволят им максимизировать свою системуцелей. Под областями хозяйственной деятельностив данном случае понимаются сегменты рынка,технологии и продукция, которые фирма можетиспользовать. Каждый такой сегмент внешней средыобладает своим потенциалом товарного иденежного оборота, прибыльности.

Помимо индивидуальных экономическиххарактеристик областей хозяйственнойдеятельности на показатели всего набора влияютсистемные свойства, заложенные стратегиейдиверсификации. Это взаимосвязь областейдеятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязипроявляется и оценивается через дополнительныйрост целевых показателей всего набора областейдеятельности. При этом следует учитыватьопасность возникновения отрицательнойвзаимосвязи. Так, «попытки использоватьимеющиеся мощности для производства тех товаров,для которых они не предназначены (например, когдаавиационные заводы изготавливают алюминиевыекастрюли), могут привести к общей рентабельности,которая будет ниже, чем рентабельность двухотдельных операций» (И.Ансофф «Новаякорпоративная стратегия»).

Вторым системным свойством набораявляется устойчивость к внешним угрозам,обеспечиваемая отсутствием взаимосвязиобластей деятельности по линиям возникновенияопасности. Оценить этот показатель через влияниена систему целей невозможно. Скорее онхарактеризует надежность достижения целейкомпании. Поэтому данный критерий системнойоценки набора обычно выступает в качествеограничения максимальной доли риска, на которуюготовы пойти менеджеры. Задается это ограничениечаще всего как максимальная доля продаж илиприбыли, зависящие от одной технологической,продуктовой или рыночной области деятельности,влиянием потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии исохранение конкурентоспособности в каждой изобластей деятельности требует от компаниифинансирования текущих затрат икапиталовложений в новые разработки, развитиепотенциала управления и техническихкомпетенций, привлечение необходимых кадровых,материальных и финансовых ресурсов. Поэтомукаждый набор областей деятельности для каждойкомпании помимо целевых экономическихпараметров характеризуется индивидуальным,требуемым для их достижения объемом финансовыхзатрат.

Выбор областей деятельности,включаемых в набор компании, происходит наоснове формализованной или интуитивноймаксимизации отношения интегрального эффектавсего набора к требуемому объему текущих иинвестиционных затрат при соблюденииограничений по допустимому риску. Получается,что набор технологий, продуктов и рынковявляется материальной реализацией стратегиикомпании.

Для самой компании ее стратегияпредставляет собой набор целей подразделений.Устойчивое распределение задач междуподразделениями обеспечивается структуройуправления, а количественные и временныехарактеристики целей, программ мероприятий ираспределения ресурсов задаются системойуправления. Поэтому главным ограничением привыборе альтернативных вариантов стратегии иобластей хозяйственной деятельности компанииявляется потенциал управления, в качествеважнейших системных элементов котороговыступают система и структура управления,организационная культура. Помимо системныхэлементов на выбор стратегии влияют техническиенавыки и компетенции, ограничения по привлечениюматериальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегиейкомпании, стратегией и системой целей существуетобратная связь. Из-за высоких барьеров, преждевсего существующих в отраслях высокихтехнологий, простое перемещение капитала уже неможет обеспечить наукоемким компаниямэффективность деятельности в новых для себясферах. Потенциал компании формировался подвлиянием той стратегии и тех условийхозяйственной деятельности, которых компанияпридерживалась ранее. И безболезненно перенестидеятельность в другие отрасли экономики она ужене может.

Кроме того, в результате измененияусловий деятельности может возникнуть ситуациянеэффективной системы интересов контактныхгрупп, которая не позволит поддерживатьэффективную инновационную стратегию. Областихозяйственной деятельности высоких технологий ссистематическими инновационными истратегическими изменениями обеспечиваютэффективность использования ресурсов и капиталачерез вложения в обновление продукции,технологий, рынков. Из-за этого значительнаячасть прибыли должна реинвестироваться вразработки и исследования, освоение новыхрынков, накопление некомплиментарных иматериальных активов. Поэтому такие областидеятельности окажутся неэффективными с точкизрения контактных групп, ориентированных натекущий экономический результат в виде высокихкраткосрочных доходов на вложенный капитал.

В этом случае требуется изменениеинтересов контактных групп. Реализовано ономожет быть посредством пересмотра системыпринятия решений или перераспределениемсобственности, что и приведет к изменениювлиятельности контактных групп. Присущественном рассогласовании стратегии исистемы целей требуется более радикальноерешение проблемы — смена состава собственников.Примером такого решения может служитьприватизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника наболее эффективного протекает естественным путемчерез торговлю акциями на фондовых рынках. Ноиногда требуются осознанные целенаправленныедействия, частным случаем которых является,например, приватизация.

Единицей анализа внешней средыкомпании при формировании стратегии являютсянаборы областей хозяйственной деятельности. Длятого, чтобы в окружении фирмы выделить внутреннеоднородные области хозяйственной деятельности,осуществляется стратегическая сегментация.Исследованию при этом подвергаются как нынедействующие сегменты окружения, так ипредставляющие для предприятия потенциальныйинтерес.

Наиболее часто в литературестратегическую сегментацию предлагаетсяосуществлять на основе следующих критериев:удовлетворяемая потребность, базоваятехнология, географический регион, тип клиента.Но объективными потребитель-скими свойствами исвоим жизненным циклом помимо технологий ирынков обладает и продукция. Поэтому длякомпании продукт тоже является отдельнымсегментом окружения.

Указанные критерии могут бытьразделены на две группы. Дифференцированиевнешней среды по критериям потребности,географического региона, типа клиента связано суровнем развития рынка и социальнымиограничениями на деятельность компаний. Поэтомусегменты окружения, полученные на основедекомпозиции по этим критериям, будем называтьобластями спроса.

Изменчивость технологии и продукциинепосредственно связана с инновационнойдеятельностью компаний — конкурентов. Поэтомуобласти деятельности, получаемые прииспользовании этих двух критериев, являютсяинновационными областями.

Взаимное пересечение областей спросаи инновационных областей образует наиболееполный перечень областей хозяйственнойдеятельности и позволяет довести стратегическийанализ до элементарного уровня сегментации«продукт — рынок».

После завершения стратегическойсегментации необходимо определить характеризменений, которые будут происходить во внешнейсреде компании. На первом этапе решения этойзадачи должен быть построен прогнозный сценарий,который содержит качественное описаниетенденций эволюции макроэкономической системы,ожидаемые сроки и вероятность появлениясвязанных с ними событий. Методология построениятаких сценариев широко освещена в специальнойлитературе.

На основе сценария глобальныхизменений макросистемы для областейдеятельности составляются индивидуальныесценарии институциональных изменений и ихвлияния на экономические показатели.

Построение системы целей и выборнабора областей деятельности наиболее удобноосуществлять посредством традиционных матрицстратегий. Для этого экспертным путемопределяется перечень групп влияния,оценивается их относительная значимость иважность получения тех или иных результатовдеятельности компании. Путем перемноженияоценок относительной значимости и важностирезультатов и их суммирования для каждогорезультата определяется оценка относительнойзначимости каждого из результатов хозяйственнойдеятельности.

Далее, аналогичным образом, на основеоценок влияния экономических показателей надостижение результатов деятельностиопределяются оценки значимости каждой из целейфирмы. Выбор конкретного набора областейдеятельности происходит на основе оптимизациимногокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедурыформирования целевой функции и выбора набораобластей деятельности является необходимостьчеткого определения временных результатовдеятельности, горизонтов, ожидаемых группамивлияния, и целей компании. Связано это с ужеупоминавшейся противоречивостью критериевкраткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология используетхорошо известные модели, однако ее простота недолжна вводить в заблуждение. Наполнениеформальной методологии реальным содержанием вкаждом конкретном случае требует больших затратквалификации, времени и ресурсов. Кроме того,выполнение предлагаемых формальных процедур,как правило, сразу не дает необходимогорезультата, особенно если в компании нет яснойсистемы корпоративных ценностей. Тогдаорганизационное проектирование необходимовыполнять в несколько циклов, приближаясь к целипоследовательно.

Количество областей хозяйственнойдеятельности, включенных в выбранный набор, ихарактеристики изменений в каждой из нихопределяют требуемый уровень многообразиястратегии компании. Важнейшими параметрамивнешних изменений являются: глубина, периодразвития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет насостав видов управленческой реакции в стратегиипредприятия. Рыночные изменения могут бытьмаркетинговыми и стратегическими (см. табл.1). Имсоответствуют инновационная ипредпринимательская виды управленческойреакции, посредством которых компания отвечаетна импульсы возмущения внешней среды.Посредством инновационной реакции компания,обновляя набор своих продуктов и технологий,приводит их в соответствие потребительскимпредпочтениям на выбранных рынках.Предпринимательская реакция обеспечиваетобновление системы управления и базовыхкомпетенций в соответствии с требованиямивремени и условиями новых областей деятельности.

Таблица 1

Виды изменений внешней среды и управленческойреакции

 

Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

В данной классификации проведеноразделение рыночных и конкурентных факторовизменчивости. Это сделано из-за того, чтоуказанные группы факторов имеют разные корни.Рыночная изменчивость возникает из-замакроэкономических и рыночных изменений, аконкурентная — из-за инновационной деятельностиконкурирующих компаний. Нововведения,инициированные одним из конкурентов в рамкахлюбой из этих реакций, для остальных участниковрынка становятся внешними конкурентнымиизменениями.

Рыночные изменения меняют границыобластей спроса, а инновационные — границыинновационных областей. Между действием этихгрупп факторов не всегда наблюдается теснаякорреляция. Например, области деятельности сотносительной рыночной стабильностью могутотличаться высоким уровнем конкурентнойинновационной изменчивости. Именно такпроисходит в области услуг по выведению полезнойнагрузки на орбиту. Технические требованиязаказчиков со временем меняются мало, однакосредства выведения постоянно совершенствуются,создавая лучшие условия для клиентов и усиливаяконкуренцию.

В том случае, если во внешней средекомпании происходят маркетинговые илистратегические изменения, ее стратегия должнавключать в себя адекватные им видыуправленческой реакции.

Оперативная реакция в системеуправления обеспечивает внутреннююэффективность компании. Любая фирма, масштабыкоторой требуют внутренней координации, прилюбом состоянии внешней изменчивости должнаиметь оперативную стратегию. Как показываетпрактика, формализованной структурнойорганизации требует работа коллектива,состоящего даже из нескольких десятковсотрудников. Кроме того, эффективностьоперативной деятельности должнасоответствовать эффективности операцийконкурентов, что и обеспечиваетсясоответствующим видом конкурентной реакции.

При классификации внешних измененийнадо иметь в виду, что одна и та же внешняятенденция или событие могут требовать откомпании разных видов реакции. Именно такпроисходит при первоначальномдифференцировании внутриотраслевых рынков,когда наряду с началом регулярного обновленияассортимента от компаний требуется осуществитьразовую стратегическую реорганизацию и создатьновую систему управления нововведениями,позволяющую своевременно выбрасывать на рынокновую продукцию.

После определения необходимых видовстратегической реакции и соответствующих ейуровней системы управления для каждого из нихзадаются оптимальные параметры горизонта ипериодичности планирования. Дляпредпринимательского и инновационногоуправления эти параметры задаютсяхарактеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонтапланирования ограничена периодом развитиявнешних изменений, под которым подразумеваетсяпромежуток времени между поступлением первыхсигналов о грядущих событиях и моментом времени,когда изменения начинают сказываться нарезультатах хозяйственной деятельностипредприятия. В случае кризисного управления подэтим параметром можно понимать период времени довозникновения необратимых финансовых потерь.Более долгосрочное планирование не имеет смысла,поскольку предприятие не может вырабатыватьэффективную реакцию на события, о возможностикоторых даже не подозревает.

Минимально допустимая величинагоризонта планирования должна соответствоватьпериоду разработки и внедрения всех необходимыхтехнических и организационных нововведений.Иначе говоря, в идеале предприятие должновыработать эффективную реакцию на внешниесобытия до того, как их воздействие начнет влиятьна результаты хозяйственной деятельности. Вкрайнем случае — до момента возникновенияневосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов недолжна превышать периодичности возникновениявнешних изменений. Если планы будут составлятьсяреже, чем будут происходить внешние события, топредприятие рискует упустить какое-либо изважных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценкиназванных характеристик внешней средыдостаточно условны. Периодичность и срокразвития внешних изменений могут в значительнойстепени изменяться. В первую очередь этокасается стратегических изменений,обусловленных логикой развития макросистемы.Для инновационного уровня управления значенияхарактеристик внешней среды гораздо болеестабильны, поскольку продолжительностьжизненного цикла продукции, технологий исегментов рынка во многом связана с внутреннимиограничениями предприятий на сроки разработки ивнедрения технических нововведений.

При проектировании систем управлениядля снятия указанной неопределенности можнопорекомендовать использовать периодичностьпланирования, соответствующую минимальномупериоду времени между двумя ожидаемымиизменениями, и максимально допустимый горизонтпланирования. Более сложным вариантом являетсягибкий пересмотр параметров системы управленияприменительно к каждому из ожидаемых внешнихсобытий стратегического характера.

Параметры системы оперативногоуправления задаются в первую очередь системойинновационного планирования. Сроки и объемыопераций по сбыту, производству, продвижению,исследованиям и разработкам, финансированию,материально-техническому снабжениюсоставляются в соответствии с планамибалансировки жизненных циклов сегментов«продукт Ц рынок», сформированными на уровнеинновационного управления.

Минимальное значение для горизонтаоперативного планирования ограничиваетсяпродолжительностью операционного цикла, начинаяс наиболее раннего момента заказаматериально-технических ресурсов и заканчиваянаиболее поздними операциями по продаже готовойпродукции. Минимальная периодичностьпланирования и контроля чаще всего выбирается всоответствии с установленными государствомнормами предоставления финансовой отчетности ипериодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системыуправления необходимо выбрать методыпрогнозирования внешних изменений и постановкицелей на каждом уровне системы управления.Правильность этого выбора определяетдостоверность новых целей, на основе которыхбудет программироваться вся деятельностькомпании, распределяться ресурсы и составлятьсябюджет.

Для каждого нижестоящего уровня целидеятельности определяются прежде всегозадачами, сформированными на вышестоящихуровнях. Кроме того, для уровней, ответственныхза внешнюю эффективность, выбор методовпрогнозирования зависит от связизакономерностей ожидаемых изменений с прошлымопытом. В случае сохранения такой связи дляпрогнозирования и установления целевыхэкономических показателей роста ирентабельности эффективны статистическиеметоды. Чем эта связь с прошлым меньше, тем болееполезны оказываются факторные модели ипостроение сценариев на основе экспертных иинтуитивных методов.

После определения основных правилповедения компании и принципов принятияуправленческих решений требуется в рамкахструктуры осуществить оптимальноераспределение полномочий и ответственности,которое позволит воспроизводить эффективнуюстратегию.

Структура компании представляет собой«конфигурацию системы управления»: совокупностьорганизационных подразделений и ихвзаимосвязей. Из-за взаимной противоречивостицелей надежность достижения каждой из нихоказывается максимальной при моноцелевомхарактере работы организационных единиц.Вследствие этого по принципу многообразия врамках структуры ответственность за всеэлементы стратегии должна быть распределенамежду разными подразделениями компании. В то жевремя в соответствии с принципом масштабовнаиболее экономичное распределение ииспользование ресурсов достигается приобъединении однородных работ по достижениюцелей. Для каждого уровня системы управления,области деятельности и хозяйственной функциидолжны быть выделены все необходимыеорганизационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которыхотсутствует пересечение полномочийруководителей, такое организационноеобособление нашло выражение в виде принципаединства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутреннейэффективности в соответствии с принципоммасштабов компании объединяют в сферыответственности организационных подразделенийгруппы целей, достижение которых требуетоднородного потенциала. В основе такогообъединения может лежать общность используемыхресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функциюуправления, однородность решаемых задач можетопределяться на основе характера, частоты искорости внешних изменений, а также — масштабовподконтрольных подразделений. Для функции НИОКРоснову функциональной близости составляютиспользуемые компанией технологическиепроцессы и набор технических компетенций. Дляфункции маркетинга границы положительногоэффекта масштабов определяются экономическиэффективной географической зоной охватасбытовыми операциями, однородностью рыночныхусловий сбыта продукции. Для производственнойфункции основой экономии на масштабах являетсятехнологическая близость продукции ииспользуемого оборудования. Объединениеобеспечивающих функций возможно в случаеоднородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирмпринцип масштабов реализовался в видефункциональных структур, сформированных наоснове «объединения однородных видовдеятельности». При диверсификации развитиемпринципа экономии на масштабах сталоиспользование положительной взаимосвязиобластей деятельности.

Интеграция структуры компанииосуществляется по двум направлениям. Во-первых,между различными областями деятельности на всехуровнях управления по линиям, намеченным приформировании стратегии диверсификации.Во-вторых, между различными уровнями управления.

Оперативные подразделения,обеспечивающие текущие денежные потоки, принятоназывать центрами прибыли. Подразделения болеевысоких уровней системы управления,обеспечивающие перспективную рентабельность, напрактике часто называют стратегическимицентрами.

При минимальной взаимосвязи областейхозяйственной деятельности горизонтальнаяинтеграция затрагивает только высшееруководство предприятия, на уровне которогоосуществляется планирование и контрольраспределения единственного общего в такихслучаях вида ресурсов — финансов.

Другим крайним вариантом структурыявляется горизонтальная интеграция примаксимальной взаимосвязи областейхозяйственной деятельности. В этом случаецентрализованными оказываются всеподразделения всех уровней управления, кромеотделений маркетинга, специализирующихся насбытовых операциях в своих сегментах. Такиеструктуры управления максимально приближены кфункциональным, характерным для монопродуктовыхмонорыночных компаний с естественнойцентрализацией управления.

Вертикальная интеграция обеспечиваетэкономию за счет функциональной взаимосвязиуровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровнейвертикальная интеграция сводится краспределению между ними только финансовыхресурсов. Финансирование инновационной истратегической деятельности, обеспечивающихперспективную рентабельность, можетосуществляться только за счет текущей прибылиоперационной системы или привлечения средств состороны. Но, даже в случае привлечения займов,финансовая устойчивость, ликвидность иплатежеспособность предприятия зависят отобеспеченности кредитов материальными активами,то есть от результатов все той же оперативнойхозяйственной деятельности. Поэтомуоперативные, инновационные и стратегическиепланы всегда должны быть сбалансированы в рамкахобщего финансового плана. В противном случаефирма может не справиться с финансированиемисследований и разработок в необходимоммасштабе и сорвать достижение долгосрочных исреднесрочных целей. Более того, непосильныеобъемы перспективного финансирования могутподорвать текущую финансовую устойчивость.

Все вышесказанное в полной мерекасается и других видов ресурсов, которые тожемогут быть взаимосвязаны у различных уровнейсистемы управления. Возможности обеспечениятакого рода положительной взаимосвязи внастоящее время возрастают в связи с увеличениемгибкости производственных технологий иуглублением рыночной сегментации. Эти измененияпозволяют предприятиям организовыватьмасштабное производство, дифференцированное понебольшим партиям разновидностей основнойпродукции. Когда быстропереналаживаемоеоборудование операционной системы позволяетпроизводить партии продукции, сопоставимые помасштабам с опытными, для разработокнововведений могут использоваться общие соперационной системой службыматериально-технического снабжения ипроизводства.

Вид организационных подразделений,создаваемых для решения указанных задач, зависитот систематичности внешних изменений иуправленческой реакции на каждом уровне системы.По этому параметру различаются разовые,дискретные и систематические внешние изменения.

Под разовыми подразумеваются такиеизменения, промежуток времени между которымипревосходит доступный для предприятия горизонтпланирования. Такие изменения требуют отпредприятия однократной реакции, которая вполнеможет быть выработана и реализована посредствомвременного организационного подразделения —проекта.

Дискретность предполагает наличиенекоторого промежутка времени междуневзаимосвязанными внешними изменениями,реагируя на которые предприятие можетпоследовательно переключать свое внимание содного события на другое. В этом случае дляуправления удобно использовать специальнуюрабочую группу или проект, участники которых,решив одну задачу, переключались бы на решениеследующей.

Систематические изменения,возникающие без временных промежутков и даженакладывающиеся друг на друга, чаще всего бываютсвязаны между собой. Появление одного из них попринципу домино влечет за собой новые и новые. Втакой обстановке нарастания трудностей отпредприятия требуется выработка единойсогласованной стратегии, позволяющей эффективнореагировать на всю совокупность внешнихпроцессов в реальном масштабе времени. Для этоготребуется создать на соответствующем уровнеструктуры постоянно действующие функциональныеподразделения.

Чаще всего проекты используются длявнедрения технических или организационныхизменений: разработки новой продукции,технологии, изменения структуры и системыуправления... Проекты по изменениюорганизационного потенциала принято называтьадминистративными.

В случае, если работа по проекту имеетвысокую степень новизны и мало связана страдиционными задачами, решаемыми в компании,проект становится автономным. Чаще всего онорганизационно оформляется в виде временныхрабочих групп или комиссий, в которыепривлекаются лучшие специалисты из линейныхподразделений с полным переподчинениемруководителю проекта. Такая организацияпозволяет значительно сократить сроки внедрениянововведений, улучшить гибкость реакциикомпании, и, следовательно, повысить внешнююэффективность.

При интеграции структур компаний свысокой положительной взаимосвязью областейдеятельности возникают ситуации, при которыхсотрудники одного подразделения оказываютсяответственными за решение различных задач,иерархически не связанных друг с другом. Такпроисходит, например, когда на одних и тех жепроизводственных мощностях осуществляетсяизготовление продукции для региональных центровприбыли, а также в рамках инновационныхразработок техники изготавливаются опытныеобразцы продукции. Подобная практика имеет местов современной автомобильной промышленности. Апри единичных масштабах производствакосмических спутников разделить опытное исерийное производство вообще невозможно.

В результате такого пересеченияответственности формируются матричныеструктуры управления. Их главной особенностьюявляется подчинение сотрудников подразделенийодновременно двум и более руководителям,ответственным, например, за функциюпроизводства, оперативную деятельность врегионах и инновационную деятельность. Наряду свозможностью использования положительногоэффекта масштабов такие структуры обладаютпринципиальным недостатком, а именно —созданием путаницы во взаимоотношенияхруководителей и подчиненных. Для снижениявлияния этого недостатка при проектированииструктуры происходит четкое разделениеполномочий разных руководителей в отношенииобщих подчиненных. При этом рекомендуетсясохранять линейные административные полномочияза одним из руководителей, а за другими —координирующие.

Так, высокий уровень положительногоэффекта масштабов деятельности на этапепроизводства для компании может быть болееважным элементом стратегии, чемдифференцирование продукции по региональномупризнаку. Тогда линейные полномочия могут бытьпереданы директору производственного отделения,а директорам региональных отделений — толькокоординирующие.

Комбинации принципов многообразия имасштабов в стратегиях и структурах компаниймогут приводить к самым различным и причудливыморганизационным хитросплетениям. Взаимосвязиорганизационных единиц и отношенияподчиненности становятся все болеемногообразными. В компаниях стали формироватьсятак называемые многомерные матричные структуры,при которых происходит пересечение полномочийне двух, а большего числа управляющих.

Например, в современныхаэрокосмических корпорациях в порядке вещейпересечение на разных структурных уровняхполномочий руководителей, отвечающих за разныегруппы потребителей, базовые технологическиеплатформы, стратегические проекты, различныевиды управленческой реакции. И все этобазируется на использовании исследовательских ипроизводственных мощностей компаний,организованных по принципупроектно-функциональной матричной структуры иобъединенных в региональные отделения.

При всей важности эффективнойструктурной организации нельзя забывать, чтоструктура управления является только одной изпеременных системы стратегического управления,воспроизводящего предпринимательскую реакциюкомпании. Как и все элементы управленческогопотенциала, структура должна проектироваться супреждением, соответствующим горизонтустратегического планирования, после чегонеобходима разработка плана перехода структурыв целевое конечное состояние. Такой план долженсоставляться в рамках административных проектовс учетом большого количества факторов, в томчисле и организационного сопротивления. Но этоуже часть другой проблемы, которая осталась зарамками данной статьи, — проблемы управленияизменениями.

______________

 1 Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №3.

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».