Интегрированная система управления промышленных предприятий России

С середины 90-х гг. тема «интегрированныхсистем управления» (ИСУ) стала мелькать в теориии практике управленческого учета и планированиякрупнейших российских предприятий. Это былосвязано с началом работ на крупнейших сырьевыхгигантах России по инсталляцииполнофункциональных программных(автоматизированных) пакетов, посредствомкоторых в аналогичных западных корпорацияхрешают вопросы сквозного (от уровня высшегоруководства до низовых звеньев управления) учетатоварно-материальных и финансовых потоков ивыработки единой хозяйственной политики.

Однако, реальные результаты внедренияполнофункциональных программных пакетов набольшинстве российских предприятий оказалисьболее чем скромными. Программное обеспечениеявляется лишь техническим средством реализацииИСУ. Для эффективного применения ИСУ требуетсясоответствующая квалификация кадров,методологический инструментарийпланово-аналитической работы, адекватная нуждамкомпании сквозная система внутреннего ивнешнего документооборота. Между тем, вподавляющем большинстве менеджмент российскихкомпаний даже не имеет четкого представления отом, какие функции и ограничения имеетинтегрированная система управления, каковыэтапы ее внедрения, чем один информационныйпакет отличается от другого и какой из нихнаиболее оптимален для их предприятия. В этойсвязи данная статья носит обзорный характер ипризвана в общих чертах дать понятие, что такое«интегрированная система управления» и зачемона нужна.

 Интегрированная система управления(ИСУ) представляет из себя комплексныймеханизм управления компанией, состоящий изследующих основных блоков:

Аналитический блок — системаформализованной обработки учетных данных дляцелей принятия управленческих решений.Аналитический блок ИСУ основывается на модели оптимальногобюджетирования.

Учетный блок — системадокументооборота для информационногообеспечения управленческих решений(управленческий, маркетинговый и финансовыйучет).

Организационный блок — структурауправления (функции и регламент координации,соподчинения и контроля деятельностиуправленческих служб) для обеспечения процессауправленческого и финансового планирования.

Программно-технический блок —программный продукт, поддерживающийаналитический, учетный и аналитический блоки.Для ИСУ можно использовать адаптированныестандартные пакеты (R/3, BAAN IV, Oracle Applications и пр.).

Обязательными компонентами ИСУявляются:

• аналитический блок;
• учетный блок;
• организационный блок.

В этом случае ИСУ существует в форметрадиционного («бумажного») документооборота.

При реализации программно-техническогоблока сбор и обработка учетных данных (включаядвижение информации по вопросамвнутрикорпоративного регламента работы)осуществляется средствами программногообеспечения, что качественно повышаетбыстродействие и детализацию учетной ипланово-аналитической работы.

Аналитический блок ИСУ — это формализованнаяобработка баз данных для целей управленческогопланирования, основывающаяся на применении моделиоптимального бюджетирования.

Модель оптимального бюджетирования —стратегический программный продукт,базирующийся на учетно-аналитическихразработках последнего поколения:

• учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);
• теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Планирование и учет по видамдеятельности (ABC-costing) предполагаетсопоставление в планово-аналитической и учетнойдеятельности затрат и видов деятельностипредприятия, приведших к образованию данныхзатрат (в традиционных системах планирования иучета затраты калькулируются по местам ихвозникновения). Тем самым обеспечиваетсявозможность оценки эффективности затрат ивыявление:

• «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
• «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

Теория стоимости фирмы обеспечиваетпостроение интегральных моделей хозяйственнойдеятельности, где любое управленческое решениерассматривается в контексте влияния на величину рыночнойстоимости фирмы (в акционерном обществе — насумму текущей рыночной стоимости акций).Основным достижением данных моделей является то,что в них обеспечивается количественнаясоизмеримость эффекта от осуществленияплановых мер между тремя основными блокамихозяйственной деятельности:

• текущими операциями;
• инвестиционной деятельностью;
• привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Так, в рамках данных моделей можно:

• количественно определить сравнительную эффективность от распределения прибыли в прирост финансовых резервов и закупку основных средств и, соответственно, пропорции оптимального распределения прибыли;
• обеспечить расчет оптимальной величины и структуры привлеченных источников финансирования;
• рассчитать оптимальную величину и структуру выпуска и реализации продукции с учетом эластичности спроса по различным рынкам сбыта, функции затрат по различным производственным линиям, капиталоемкости отдельных видов продукции и прочих факторов; и т.д.

Таким образом, модель оптимальногобюджетирования (планирования), составляющаяаналитический блок ИСУ, является не просто однойиз существующих моделей АСУП. Данная модель:

• Во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обработки данных (анализ «издержки-объем-прибыль» и определение критической точки, факторный анализ «цена-количество-эффективность», анализ чувствительности, анализ по центрам ответственности (сравнение деятельности подразделений), комплексный анализ интенсификации и пр.).
• Во-вторых, обеспечивает формализованную систему аналитической обработки бюджетных данных.
• Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных существенна вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр. Поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).
• В-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (количественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является «камнем преткновения» для классических АСУП.
• В отличие от АСУП, основанных на традиционных моделях бюджетирования, система оптимального бюджетирования позволяет решать следующие задачи, крайне актуальные для деятельности любого крупного производственного объединения:
• Возможность расчета совокупного (системного) эффекта от осуществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресурсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации, освоение капитальных вложений по конкретному инвестиционному проекту, увеличение величины финансовых резервов, взятие кредита, проведение дополнительной эмиссии акций, погашение кредита и пр.). В ИСУ расчет производится путем формализации основных функциональных взаимосвязей между бюджетными (плановыми) параметрами.
• Возможность соизмерения видов деятельности компании и обусловленных осуществлением данных видов деятельности затрат и, тем самым, четкое количественное выявление текущих и перспективных резервов снижения себестоимости и повышения финансовых результатов компании.
• Обеспечение непрерывности процесса «план-факт анализ — планирование на следующий бюджетный период» вне зависимости от «запаздывания» сводной финансовой отчетности за прошедший бюджетный период.
• Четкое разграничение издержек планирования и издержек выполнения плана (спецификация ответственности плановых органов и производственных подразделений по отклонениям фактических показателей от плановых).
• Возможность формализации задачи оптимального распределения средств между целями повышения производственной эффективности и улучшения финансовой стабильности.
• Возможность количественного расчета оптимального инвестиционного бюджета.
• Возможность соизмерения эффективности управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимизации планового процесса по времени осуществления.
• Выбор оптимальных показателей материального стимулирования, количественный расчет оптимальных коэффициентов и баз начисления в системе премирования.
• Возможность количественного соизмерения произведенных в данном бюджетном периоде затрат, эффекта от исполнения бюджетов затрат и себестоимости произведенной, отгруженной и реализованной продукции.
• Корректная система списания отклонений по стадиям финансового цикла и получение достоверной оценки фактической стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат.
• Обеспечение алгоритма формализованного решения вопроса по выбору оптимального метода платежа.

Под «учетным блоком» понимаетсясистема внутреннего и внешнегодокументооборота, обеспечивающая сбор данныхдля целей управленческого и финансовогопланирования, а также составления своднойфинансовой отчетности по российскому планусчетов и в соответствии с требованиями GAAP.Следует отметить, что учет в ИСУ можетпроизводиться как в форме «бумажного»документооборота, так и посредством внедренияпрограммного продукта (системы R/3, BAAN IV и пр.).

Наиболее важными моментами учетногоблока являются:

• Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных вложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финансирования) - единая система исчисления плановых и фактических параметров для внесения в базу данных.
• Кодификация данных для целей: — ведения учета в соответствии с хозяйственным законодательством РФ; — ведения учета по международным стандартам (GAAP); — управленческого планирования (получения многомерной учетной информации).

w Балансовая оценка активов,источников финансирования, затрат и финансовыхрезультатов в соответствии с международнымистандартами учета (GAAP).

В самом общем виде организационныйблок ИСУ — это:

• количество и ресурсы управленческих служб компании;
• функциональное распределение деятельности управленческих служб;
• регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и
  координации)

для обеспечения следующегодинамического (постоянно повторяющегося)процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Регламент принятия управленческих решений в ИСУ

Три основных элементаорганизационного блока ИСУ — это:

• система движения информации для плановых и контрольных целей;
• система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарата контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений);
• система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение системы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так какИСУ включает в себя не толькопланово-контрольную, но и стимулирующую функции(то есть менеджеры подразделений должны бытьзаинтересованы таким образом, чтобы их поведениепозитивно влияло на финансовые результатыдеятельности компании в целом). Для крупныххолдинговых компаний особое значениеприобретает такая функция ИСУ как созданиеэффективной системы мотивации и «включенности»в общую стратегию развития компании отдельныхпроизводственных и сбытовых подразделений,дочерних и зависимых предприятий.

В практическом плане внедрениесоответствующей организационной структурывключает в себя следующие два основных момента:

1. Создание новых служб и изменениефункций существующих плановых служб компаниидля адекватного обеспечения процессауправленческого и финансового планирования.

2. Разработку внутренних положений,регламентирующих ответственность различныхподразделений в процессе функционирования ИСУ.Важнейшим моментом данных внутренних положенийдолжен являться для каждой службы перечень такназываемых стандартных процедур (routines),описывающий их ежедневные функции в процессесбора и анализа учетной информации, а такжеустанавливающий ответственность заненадлежащее исполнение этих функций. Так, дляплановых служб на местах это должны быть функциипо своевременному занесению в базу данныхнеобходимой учетной информации, а дляцентральной контрольно-ревизионной службы,например, проведение периодических внутреннихревизий работы плановых служб на местах и пр.

Качественное повышение эффективностифункционирования интегрированной системыуправления компанией достигается за счетиспользования комплексныхпрограммно-технических решений, составляющих программно-техническийблок системы. В результате внедренияпрограммно-технического блока становятсявозможными оперативная и достоверная оценкасостояния компании, централизованное управлениефинансовыми ресурсами и сквозной контрольматериальных потоков, что выражается в контролеиздержек на всех стадиях производственногоцикла, от поступления основного сырья ивспомогательных материалов на склад до выпускаготовых изделий.

Стандартные программные пакеты полнойфункциональности (например R/3, BAAN IV, Oracle Applications идр.), разработанные для удовлетворениятребований крупных предприятий, в целом отвечаюттребованиям программно-технического блока ИСУ.Эти пакеты обеспечивают централизованныйконтроль и управление как на уровнеуправленческих показателей высшего звена, так ина уровнях логистики, производства и т.д.,позволяют вести бухгалтерский учет в разныхпланах счетов, в частности, для формированияотчетности по международным стандартам (GAAP).Централизованное управление бухгалтерскимучетом гарантирует реализацию единой учетнойполитики в рамках всей корпорации. Формированиесводной отчетности на уровне компании можетвыполняться в любое время, так как превращается втехническую операцию обработки аналитическойинформации о подразделениях, которая внесена всистему. Доступность этой информации строгорегламентирована и зависит от прав пользователя.При этом протоколы системы гарантируютперсонификацию всей вводимой информации.

Для того, чтобы обеспечить применениефинансовых принципов управления, в пакетахпредусмотрена настраиваемая системабюджетирования. Количество и иерархия бюджетов,как правило, достаточны для построения стройнойсистемы финансового управления.Многовариантность организации логистики,производства, сервиса и других деловых процессовна реальном предприятии также обеспечивается вэтих пакетах. Некоторые фирмы-производители неограничиваются имеющейся функциональностью иприобретают более продвинутые программы,включая их в свой пакет (например, BAAN приобрелHiperian, Manta и некоторые другие пакеты) с цельюбыстрого увеличения мощности пакета.

Обеспечение гибкости программныхпакетов является важнейшим условиемэффективности масштабных продуктов. Очевидно,что при изменении законодательства, условий иорганизации бизнеса и других факторов, влияющихна крупную компанию, необходимы специальныерешения, обеспечивающие адаптациюинформационной системы. Разные программныепродукты имеют разные решения. Пакет R/3, например,имеет систему проектов и встроенный язык ABAP/4, апакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, имеетсистему динамического моделирования.

На настоящий момент существует рядсущественных обстоятельств, обуславливающихважность внедрения интегрированной системыуправления (ИСУ) для крупных промышленныхпредприятий России:

Во-первых, для большинства крупныхроссийских промышленных компаний характерны:

• достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах;
• многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизиональное разделение труда) интеграции;
• многообразие рынков сбыта, отличающихся по своей емкости и эластичности спроса по цене;
• многообразие видов деятельности (производство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;
• усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений);
• различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный метод учета в зависимости от вида деятельности);
• недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);
• недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Все вышеуказанные факторы являютсякомпонентами единой системы оптимальногоформализованного (количественного)планирования, суть бюджетирования. Внедрениеоптимальной системы бюджетирования позволитсвязать отдельные аспекты хозяйственнойдеятельности компании в единую хозяйственнуюполитику, оптимальную с точки зрения совокупногоэффекта на финансовые результаты.

Во-вторых, в настоящее времябольшинство крупных российских промышленныхкомпаний (особенно в топливно-энергетическомкомплексе) активно сотрудничают с зарубежнымипартнерами в производственной и финансовойсфере. Одним из условий продолженияширокомасштабного сотрудничества с западнымипартнерами является ведение учета всоответствии с нормами GAAP в целях удовлетворениятребований зарубежных акционеров, кредиторов иконтракторов. Внедрение интегрированной системыуправления позволит компании эффективно решитьданную задачу, так как ИСУ основывается нановейших разработках в области управленческогопланирования и информационных технологий,применяемых крупными компаниями Западной Европыи США. Одной из основных предпосылок ИСУ являетсяведение управленческого и финансовогодокументооборота в соответствии смеждународными нормами учета и отчетности.

Таким образом, внедрениеинтегрированной системы управления вроссий-ских промышленных компаниях:

• во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства;
• во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями.

Интегрированная система управлениякомпанией основывается на следующих принципах:

1. Использовании модели оптимальногобюджетирования в качестве аналитическогоблока ИСУ.

Применение модели оптимальногобюджетирования является основой ИСУ, какпрограммно-аналитического продукта последнегопоколения (80-е — 90-е гг.). В отличие оттрадиционных систем управления, ИСУ, основаннаяна модели оптимального бюджетирования,позволяет решать ряд крайне актуальных длядеятельности любого крупного предприятияпроблем учета и планирования при ведениихозяйственной деятельности.

2. Построении программно-техническогоблока системы на базе одного из существующих нарынке стандартных пакетов полнойфункциональности.

Объединение системы оптимальногобюджетирования с существующимиполнофункциональными программными продуктамипозволит задействовать наиболее сильные стороныкаждой системы:

• быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов;
• системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений, что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и планово-аналитическую деятельность в компании.

3. Внедрении систем управленческого ифинансового планирования по принципу «сверху— вниз» (то есть от управляющей компании кдочерним предприятиям).

Холдинговая структура крупнойроссийской компании обычно носит «зонтичныйхарактер», то есть, предполагает существование управляющейкомпании (холдинга) и ряда дочернихпредприятий (см. рис.2). Как правило, управляющаякомпания является центром аккумуляции прибыливсего холдинга через механизм трансфертных цен,что позволяет проводить единую инвестиционнуюполитику. Дочерние предприятия в этих условияхработают в режиме простого воспроизводства, тоесть покрывают расходы, связанные сосуществлением текущей деятельности.

В принципе, существуют два подхода кпостроению единой системы управленческого ифинансового учета и планирования компании:

Первый — «сверху вниз». Системауправления строится на уровне головной компании(холдинга) и постепенно «спускается»(детализируется) на уровень дочерних предприятий

Второй — «снизу вверх». Системауправления строится на уровне отдельныхфрагментов холдинга (например, на ряде дочернихпредприятий) и в дальнейшем «интегрируется» науровне холдинга.

Рисунок 2. Организационная структура российского холдинга (на примере вертикально интегрированной нефтяной компании).

Как показывает мировой опыт, второйвариант является безусловно более затратным и,соответственно, менее эффективным:

во-первых, при втором вариантепроведение эффективной единой хозяйственнойполитики компании возможно только после полнойинтеграции системы управления, что предполагаетохват ИСУ всех подразделений и предприятийкомпании. Это происходит потому, что выработка спомощью инструментария ИСУ политики,эффективной в рамках отдельно взятогопредприятия, вовсе не означает эффективностьданной политики для компании в целом;

во-вторых, интеграция является непросто сложением систем ИСУ, внедренных наотдельно взятых предприятиях холдинга.Планирование на уровне холдинга предполагаетновое качество управления. Соответственно, врезультате интеграции значительная частьпервоначальных затрат по разработке и внедрениюИСУ на отдельных предприятиях может оказатьсянеэффективной, что означает понесение убытковкомпанией.

Этих проблем удается избежать припостроении системы ИСУ по принципу «сверхувниз», то есть первоначальной перестройкисистемы управления на уровне головной компании ипостепенным охватом дочерних и зависимыхпредприятий.

Проект по разработке и внедрению ИСУна предприятии, как правило, делится на три фазы(см. рис. 3):

1. Обследование компании.

2. Проектирование.

3. Ввод в действие.

На первой фазе взаимодействия (обследование)проводится сбор данных и анализ деятельностикомпании (корпоративного центра исогласованного набора типовых структурныхподразделений), строится модель бизнес-процессов«как есть», определяются основные элементысистемы и технологии управления, вырабатываетсявидение будущей Интегрированной СистемыУправления, строится модель бизнес-процессов«как должно быть», определяются требования кбудущей ИСУ. На основе этих требованийвырабатывается концепция развития ИСУ: этапысоздания ИСУ, их содержание, способы адаптациидействующих автоматизированных системуправления, модель внедрения (разработказаказной системы либо адаптация готовогопрограммного пакета, либо гибридная модель —часть системы разрабатывается на заказ, частьохватывается готовым пакетом).

Последующие конкретные шаги посовершенствованию системы управления компаниеймогут быть определены по окончании первой фазывзаимодействия, когда будет проведеноисследование бизнеса компании, определены исогласованы пути реорганизации системыуправления и пути развития информационныхтехнологий.

Эскизный проект создается наоснове технического задания (ТЗ), укрупненноописывает управленческие и информационныевзаимосвязи в системе. После согласованияэскизного проекта можно начинать детальноепроектирование и внедрение выделенных подсистем(по бизнес-процессам и/или подразделениям) сцелью сокращения сроков получения реальнойотдачи от внедряемых технологий. В соответствиис согласованной очередностью внедренияразрабатываются детальные ТЗ на подсистемы ипроводятся работы по внедрению подсистем вплотьдо завершения опытной эксплуатации.

Основная работа, необходимая дляразработки технического задания будетпроведена при выборе системы, т.е. на этом этапенеобходимо окончательно согласовать и утвердитьдетали, касающиеся подсистем. На каждуюподсистему оформляется и утверждается ТЗ,которое определяет порядок создания итребования к подсистеме.

Пробное внедрение предлагаемойтехнологии управления проводится в ручномрежиме по выбранным направлениям деятельности.По результатам опробования производятсянеобходимые изменения.

Техническое проектированиеотобранной подсистемы осуществляется всоответствии с утвержденным техническимзаданием. На стадии проектирования поподсистемам проводится подробное моделированиебизнес-процессов и строится подробная модельбизнес-процессов будущей системы управления.Технический проект подробно описывает рабочиеместа ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции,соответствующие им проводки, структурыобрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных иалгоритмы их обработки. Технический проектдолжен включать данные об объемах иинтенсивности потоков обрабатываемойинформации, количестве пользователей ИСУ ихарактеристиках требуемого оборудования ипрограммного обеспечения.

На данном этапе проводитсяреализация/настройка программного продукта,осуществляется работа по созданиюдополнительных модулей в соответствии стехническим проектом, например, реализациямодулей сопряжения с системой управлениятехнологическими процессами, созданиеконвертеров, позволяющих преобразоватьнормативно-справочную информацию и другиехранимые данные из существующей системы втребуемый формат.

С самого начала работ понастройке/реализации интегрированной системыуправления проводится обучение проектной группызаказчика, которая впоследствии будетсопровождать создаваемую систему.

Рисунок 3. Этапы проекта по разработке и внедрению ИСУ

Пробные пуско-наладочные работыпроводят на стендовом (обособленном)оборудовании с тем, чтобы не мешать текущемупроцессу управления. Для проведения пробнойпуско-наладки от компании назначают освобожденнуюгруппу, состоящую из перспективныхсотрудников, которые освобождаются от текущейпроизводственной нагрузки. Освобожденная группав дальнейшем участвует в обучении остальныхсотрудников и распространении настроенногопакета по всем рабочим местам.

Пробная пуско-наладка включаетследующие этапы:

• обучение освобожденной группы;
• техническая настройка типовых рабочих мест;
• пробная конвертация данных и дополнительные работы;
• пробный ввод в действие.

Основной задачей этапа опытнойэксплуатации является доводка настроенногопри пробных работах пакета модулей ираспространение его по всем рабочим местамкомпании.

Основные пусконаладочные работывключают следующие стадии:

• обучение пользователей рабочих мест;
• доводка технической настройки на рабочих местах;
• промышленная конвертация данных;
• проведение опытной эксплуатации.

По результатам опытной эксплуатациисоставляется акт о сдаче в промышленнуюэксплуатацию. На этом проект внедрения ИСУ напредприятии, как правило, считается завершенным.В дальнейшем в течение нескольких месяцевпроизводится поддержка эксплуатации ИСУсилами собственных и приглашенных специалистовдо тех пор, пока интегрированная система нестанет рутинной практикой управленческих службпредприятия.

В данной статье был приведен обзор основныхсоставляющих и последовательности внедренияинтегрированных систем управления дляроссийских предприятий. Надеемся, что нашастатья окажется подспорьем для менеджментаотечественных компаний при постановкеэффективной системы управленческого ифинансового учета и планирования.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/