Выделяют пять основных принциповконцепции бенчмаркинга.
Принцип 1:
Концентрация на качестве
Всесторонняя концентрация на качествепредполагает непрерывную работу в областикачества по всем аспектам и функцияморганизационной деятельности компании, а нетолько в процессе предоставления услуги илипродукта конечному потребителю. В этой связичрезвычайно важна мотивация и лояльностьперсонала компании. Персонал компанииответственен за качество производимых иоказываемых в целях наиболее полногоудовлетворения потребностей покупателяпродукции и услуг. Соответственно, и подход,который необходимо применять при решениипроблем в области качества, должен бытьориентирован на предотвращение ошибок и брака, ане на их распознавание и исправление. Дляпонимания и, что самое главное, принятия даннойидеологии часто необходима глобальнаяперестройка корпоративной культуры компании,направленная на переход от подхода,противодействующего появлению брака, к подходу,предотвращающему его появление. Нередки исоответствующие организационные изменения. Впоследние годы все чаще особое значениепридается распознаванию так называемых«внутренних покупателей» и выявлению ихпотребностей. Не ослабевает внимание, уделяемоевзаимоотношениям между поставщиком ипотребителем. Вне всякого сомнения, решениевышеозначенных проблем требуетзаинтересованного участия всех сотрудниковкомпании, что не может не найти отражения вкорпоративной культуре.
Принцип 2:
Важность бизнес-процессов
Второй основной принцип бенчмаркинга— важность бизнес-процессов. Для бенчмаркингабизнес-процессы, протекающие в организации,намного важнее, чем процесс функционированиятаких классических функциональныхподразделений, как финансовый отдел, отделпродаж и др. Любая компания есть ничто иное, каксистема функционирования основных ивторостепенных бизнес-процессов. Причем любойосновной бизнес-процесс связан с производствомпродукции или предоставлением услуг конечномупотребителю, а, следовательно, и с работой всехили большинства функциональных подразделенийкомпании, основная задача которых —обслуживание бизнес-процессов, протекающих вней. Результаты анализа бизнес-процессовнаглядно свидетельствуют о том, чтоответственность за их протекание, как правило, незакреплена за конкретным структурнымподразделением организации, что, с одной стороны,крайне негативно отражается на деятельностипоследней, а, с другой, по утверждению практиков,сделать практически невозможно. Следовательно,конечный потребитель продукции или услуг,степень удовлетворения которого и являетсяконечным результатом бизнес-процессов,протекающих в организации, должен полагаться накачество и удовлетворительную завершенностькаждого этапа каждого бизнес-процесса, а также наотлаженность коммуникационных процессов междувсеми функциональными подразделениямиорганизации, вовлеченными в них.
Концентрация внимания набизнес-процессах позволяет выявить ихглобальные недостатки, такие как необоснованныезадержки, недостаток оперативного контроля, и,что самое важное, выделить те этапы процесса, покоторым нет четкого закрепления ответственностиза их успешную, а другого быть не может и недолжно, реализацию. Согласно концепциибенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен бытьпромаркирован, т.е. должен иметь несколько безтруда распознаваемых точек, по которым можно,во-первых, определить, насколько успешнопротекает бизнес-процесс, а, соответственно,насколько успешно компания работает в данныймомент, и, во-вторых, спланировать внедрениеизменений, способных отслеживать будущиедостижения компании в области совершенствованиябизнес-процессов. Концентрация набизнес-процессах позволяет всестороннепроанализировать внутреннюю работу организациикак открытой системы, что чрезвычайно важно.
Принцип 3:
Необходимость учетанесовершенства классической модели TQM в процессепланирования бенчмаркинговой деятельности
Классическая модель TQM базируется на:необходимости постоянного улучшения(усовершенствования); важности покупателя;культурных изменениях; постоянной природеулучшений; групповой работе и важности вкладакаждого. Программа реализации системы TQM, преждевсего, должна находиться под непосредственнымконтролем высшего руководства организации, онадолжна быть задолго до начала ее реализацииспланирована; опробована; подкорректирована,если это необходимо, и повторно отработана. Дажепри тщательном соблюдении всехвышеперечисленных требований нередкосовершается серьезная ошибка: при оценкерезультатов внедрения системы TQM за основуберется степень выполнения поставленных целей изадач по сравнению с предыдущим результатом (довнедрения TQM). Безусловно, данная концепцияоценки не лишена логики, но она может применятьсялишь на начальных этапах внедрения системы,поскольку впоследствии возникает вполнеоправданный вопрос: достаточно ли полноменеджмент фокусируется, во-первых, на процессахулучшения (усовершенствования) и, во-вторых, насегодняшних проблемах организации. По сути,принятием решения о необходимости разработки иреализации программы внедрения системы TQMруководство организации, в некотором смысле,признает неэффективность управления ею впрошлом. Тогда, с одной стороны, зачемсопоставлять результаты внедрения TQM с тем, чтобыло до внедрения системы? И, с другой, кто изперсонала организации возьмет на себя смелостьобъективно оценить: что нуждается в улучшении инасколько? Сделать это чрезвычайно сложно.Поэтому не вызывает сомнения тот факт, чтометодика оценки результатов внедрения концепцииTQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлоесостояние основных систем организации и,во-вторых, субъективная величина степенивыполнения поставленных целей и задач, поменьшей мере, некорректна.
Вне всякого сомнения, руководствоорганизации должно устанавливать приоритеты встратегических целях, но при этом необходимоубедиться в том, что ничто не упускается из виду,что конкуренты не заимствуют основные идеи, чтоподход к управлению организацией верен, но приэтом, несмотря на соблюдение всех перечисленныхусловий, у конкурентов все же есть преимущество,а значит есть чему учиться и что перенимать.
Принцип 4:
Систематическое проведениевнешнего бенчмаркинга
Как только персонал организациипоймет необходимость непрерывного,всестороннего и тщательного изучения какосновных конкурентов организации, так и лучшихпримеров и образцов мировой практики, и осознаетважность внутренних бизнес-процессов,необходимо объединить эти два аспектадеятельности организации в единую систему исистематически, скрупулезно анализироватьвнутренние процессы, технологии, механизмы,сопоставляя их с внешними бенчмарками. Толькосистематический сопоставительный анализпозволяет создать основу для последовательнойреализации процесса улучшения(усовершенствования).
Принцип 5:
Бенчмаркинг - основа выживания
Пятый и последний принципбенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживаниеорганизации в условиях агрессивной внешнейсреды невозможно, о чем наглядно свидетельствуетуспешный опыт корпорации Xerox в области внедрениябенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начатьдействовать, нет необходимости доводитьситуацию до критического момента, как это было вслучае с Xerox.
Предпосылки успешнойреализации концепции бенчмаркинга
В качестве основных необходимовыделить две наиболее важные предпосылкиуспешной реализации концепции бенчмаркинга:одобрение руководства и убежденность внеобходимости изменений.
Одобрение руководства необходимо длятого, чтобы процесс внедрения концепциибенчмаркинга прошел успешно. Время,затрачиваемое на внедрение концепциибенчмаркинга, во многом зависит от спецификикомпании. Практика показывает, что в среднемтребуется от 2 до 18 месяцев на проведениепервоначальных исследований, уровень затрат накоторые всегда крайне высок. Только после этогоосуществляется переход к процессу внедренияулучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркингне приносит быстрого результата, поэтомуруководству организации нужно запастисьтерпением и лично осуществлять тщательноеуправление процессом изменений, в противномслучае, концепция бенчмаркинга обернетсяочередным разочарованием.
Руководство организации несетответственность, во-первых, за созданиекорпоративной культуры, способствующей процессувнедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленноеподавление всякого, сколь угодно малого,сопротивления внутриорганизационнымизменениям. Персонал организации с самого началадолжен быть вовлечен в процесс внедренияконцепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждыйможет и должен входить в состависследовательской группы. В данном случае важнакак можно более полная информированностьсотрудников компании о сути концепциибенчмаркинга и о происходящих процессах,поскольку каждому из них на своем месте ипредстоит внедрять изменения.
Результат внедрения бенчмаркинга вомногом зависит от тщательности подготовки кпроцессу реализации технологии бенчмаркинга.Для получения максимальных результатов процессдолжен быть четко спланирован, направлен,отслежен и проработан. Попытки сделать слишкоммного за слишком короткий срок, как правило,влекут за собой информационную перегрузкуперсонала и путаницу в приоритетах. Дляознакомления сотрудников организации стехнологией бенчмаркинга достаточно двух илитрех областей (направлений) исследования.Впоследствии, поддержка и активное участие впроцессе бенчмаркинга высшего руководстваорганизации послужат ускорителями дальнейшейдеятельности в данном направлении.
Планирование бенчмаркинговогопроекта
Практика свидетельствует: множествобенчмаркинговых программ «провалилось» попричине недостаточно тщательного и, что самоеглавное, не системного подхода к планированию иконтролю. В целях эффективной реализацииконцепции бенчмаркинга необходимо заранееспланировать процесс его внедрения, а такжеопределить приоритетные направления будущихисследований, сфокусировав их на достиженииконкретных целей и разработав технологию ихпроведения.
В зависимости от целей внедрениябенчмаркинговых проектов используютсяразличные технологии планирования последних.Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любомслучае необходим четкий план будущего проекта,содержащий подробное описание всех этапов, средикоторых непременно должны присутствоватьследующие: этап выбора предметабенчмаркирования; этап проведения внутреннегоисследования; этап выбора организации,необходимой для сравнения, т.е.организации-партнера; этап сбора внешнейинформации; этап анализа и выявления потенциалаулучшений; этап внедрения улучшений.Профессионально разработанный планпредполагает детальную проработку необходимогообоснования, обязательным атрибутом которогоявляется наличие графического материала —графиков и диаграмм, облегчающих процессвосприятия материала.
Кратко остановимся на основных,наиболее значимых с позиции процессапланирования бенчмаркингового проекта, этапахплана.
Выбор предметабенчмаркирования
Бенчмаркинг — это централизованноспланированные исследования, потребность вкоторых возникла в результате осознанияперсоналом компании необходимости улучшений вкритических областях бизнеса. Началом процессаулучшений можно считать момент постановкиследующих вопросов:
Любая деятельность компании,поддающаяся измерению, может бытьбенчмаркирована. Тем не менее, практикасвидетельствует, что большинство организацийначинают процесс бенчмаркирования с техобластей деятельности, которые в первую очередьважны для поддержания организации вконкурентоспособном состоянии. Как правило, уорганизаций есть список целей, на базе которых ипроисходит фокусировка на первоочередныхулучшениях. Удовлетворенность покупателя вместес необходимостью снижения производственныхиздержек посредством перехода к низкозатратнымпроизводственным операциям обычно находятся воглаве списка. Как показывает практика, решения вэтих областях чаще всего и составляют предметбудущего бенчмаркингового исследования. Однакоподобные формулировки предмета исследования,будучи слишком глобальными, не могут быть точнооценены и измерены, что является причинойнеобходимости более детальногоструктурирования последних. Чем точнее будетопределено то, что необходимо измерить, темполезнее будет информация о компании-партнере,собранная для сравнительного анализа, например,данные о количестве жалоб покупателей или околичестве случаев гарантийного ремонта.
К наиболее распространенным объектамбенчмаркинга относятся: уровень запасов,незавершенное производство, количество отходови уровень брака. Для эффективной работы возначенных сферах необходимо не только иметьисчерпывающую информацию об уровне издержек покаждому процессу, но и причины их возникновения.Именно поэтому применение каких бы то ни былоуниверсальных моделей на практике не даетжелаемого результата. Необходим тщательныйанализ реально протекающих процессов. Только онпозволяет получить обоснованные ответы наключевые вопросы, ради которых и реализуютсябенчмаркинговые проекты. Во-первых, почемукомпания-партнер достигла значительныхрезультатов в той или иной области, и, во-вторых,какие действия привели ее к этому результату.
Необходимо помнить, что при выборепредмета бенчмаркирования ударение делается напервом вопросе: «Куда мы хотим прийти?»,поскольку именно здесь возникает большинствоошибок. Когда проанализированы и измерены всепроцессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» несоставляет труда. Сразу после этого становитсяясно, в каких областях необходимо проводитьбенчмаркинг. Не менее важно сознавать, чтопредмет бенчмаркинга определяется не толькотеми областями, которые кажутся компаниижизненно важными, но и текущими требованиямирынка.
Выбор организации для сравнения
Сегодня, помимо продуктового истратегического, выделяют четыре видабенчмаркинга, у каждого из которых есть своипреимущества и недостатки.
Внутренний бенчмаркинг
Внутренний бенчмаркинг предполагаетпроведение сравнений между различнымиподразделениями организации. В последние годыданный тип бенчмаркинга по причине простоты,во-первых, его организации и проведения и,во-вторых, сбора информации, необходимой длятщательного и детального сравнения, получилнаибольшее распространение. Тем не менее, какпоказывает практика, внутренний бенчмаркинг вбольшинстве случаев не является оптимальным.
Бенчмаркинг с конкурентом
Технология проведения данного типабенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема— конфиденциальность необходимой информации.Как правило, та информация, которая может бытьполучена и использована, не дает полногопредставления о протекающих процессах. Впоследние годы ситуация несколько изменилась икомпании охотнее обмениваются информациейподобного рода, безусловно, в интересахповышения общего уровня производства.
Функциональный бенчмаркинг
Функциональный бенчмаркингпредполагает проведение сравнения сорганизациями, не относящимися к числувнутриотраслевых конкурентов, но осуществляющихфункциональную деятельность, в улучшениикоторой заинтересована компания. К примеру,хранение, транспортировка, обслуживание и пр.Данный тип бенчмаркинга имеет целый рядпреимуществ: функциональных лидеров легкоопределить, не возникает проблем сконфиденциальностью, существует неограниченнаявозможность обнаружения уникальных,нестандартных подходов или технологий, которыемогут оказаться открытием для компании.Единственной проблемой, связанной со спецификойфункционального бенчмаркинга, являетсясложность, а иногда и просто невозможностьадаптации результатов исследования кособенностям компании, инициировавшейпроведение функционального бенчмаркинга.
Общий бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг — наиболее сложныйи трудно реализуемый вид, позволяющий сравниватьбизнес-процессы, протекающие в организациях,относящихся к разным отраслям промышленности.Возможности для внутриорганизационногоулучшения, предоставляемые данным типомбенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.
Выбор вида бенчмаркинга икомпании-партнера определяется множествомфакторов. Например, лидер рынка должен проводитьсравнительный анализ только лучшихпредставителей того или иного рынка или бизнеса,в то время как небольшая компания может выбратьлюбую более или менее успешную организацию. Неподлежит сравнению и уровень затрат напроведение бенчмаркингового исследования,необходимый в первом и во втором случаях.Небольшим компаниям практики советуютограничиться анализом только национальныхорганизаций, что позволит не только сэкономитьвременные и финансовые ресурсы, но и избежатьвозможных проблем, связанных с языковыми икультурными различиями. Именно этими причинами иобъясняется возросший за последние нескольколет интерес к внутреннему бенчмаркингу. Кпримеру, компании Kodak и Philips проводят его,сравнивая работу своих производственныхподразделений. При других типах бенчмаркингаиспользуются более обширные и разнообразныеисточники информации, необходимые дляраспознавания компании-партнера. Идеи будущихбенчмаркинговых исследований могут бытьпредоставлены как сотрудниками компании, так ипокупателями, поставщиками или консультантами.
И все же остается открытым вопрос: «Какузнать, является ли выбранная организация лучшимпримером?» Ответ, который дают профессионалы вобласти бенчмаркинговых исследований, невселяет оптимизма: «Это невозможно сделать!Этого вы никогда не узнаете!» Еслибенчмаркинговые исследования, проведенные вами,указывают на то, что выбранная компания лучшая изтех, кого вы анализировали, и при этом еедеятельность в интересующей вас областиорганизована лучше, чем в вашей компании, тосмело, не теряя времени, переходите к следующемуэтапу. Возможно, есть более сильная компания, вэтом случае вы непременно об этом узнаете, нопозже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингуможет быть бесконечным. Важно вовремяприостановить исследования, по крайней мере,временно, и начать внедрять выявленныеулучшения.м
Сбор внешней информации
Несмотря на тот факт, что наиболееважная информация будет полученанепосредственно при обмене с другимиорганизациями, немало полезного материала можетбыть собрано из косвенных источников. Помимо ужеупомянутых источников, небезинтереснопроанализировать данные, полученные изежегодных отчетов, внутренних и внешних базданных, а также информацию, предоставленнуюисследовательскими компаниями,правительственными организациями, Интернетом ипрочими структурами. При этом необходимопомнить, что любая вторичная информация требуеттщательной проверки, в первую очередь, по причинебыстрого устаревания последней.
Практики советуют предварять визиты кпотенциальным партнерам тщательнойаналитической работой с вторичной информацией,что несомненно значительно повыситэффективность сбора первичных данных. В тех жецелях рекомендуется разослать в компании,намеченные для визитов, анкеты с просьбой ихзаполнения и возврата до даты намеченноговизита. Список потенциальных партнеров побенчмаркинговым исследованиям составляется наоснове данных, полученных по результатаммногократных обсуждений и дискуссий, проводимыхсреди сотрудников компании.
В последние годы все чаще компании, неявляющиеся прямыми конкурентами, идут напредоставление информации, интересующейпартнера, при условии сохранения ееконфиденциальности. Успех в деле получениянеобходимой внешней информации во многомзависит от умения убеждать потенциальныхпартнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезностии выгоде информационного обмена. При этомбольшую роль играют личные контакты иперсональный, неформальный подход к решениюзадачи.
Анализ данных и внедрениеулучшений
Данные, полученные по результатамбенчмаркинговых исследований, можно разделитьна две категории:
-
показатели деятельности компании — то, что достигнуто;
-
как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.
Анализ только одной категории данныхне даст полного представления о деятельностикомпании. Каждый показатель из первой категориидолжен быть сопоставлен с аналогичнымпоказателем деятельности вашей компании.Сравнение должно проводиться по одним и тем жепоказателям и в тех же областях. Аналогичнодолжно проводиться сопоставление по второйкатегории, не забывая, что метод или технология,успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли,могут привести к диаметрально противоположнымрезультатам при их использовании в другой. В этойсвязи возникает два вопроса:
В случае, если данные окомпании-партнере, собранные в процессебенчмаркингового исследования, могут бытьсопоставлены с аналогичными данными по вашейкомпании — ценность полученных результатовогромна. Даже если по большинству показателейдеятельности ваша компания превосходитпартнера, всегда найдется то, что следуетперенять или чему следует поучиться. Тем неменее, в качестве партнера по бенчмаркингулогичнее выбирать компанию, превосходящую вашу втой или иной сфере (сферах) деятельности. В этомслучае формулировка ответа на вопрос: «Куда мыхотим прийти?», детализированногоколичественными целями, основанными на знаниирезультатов лидера и технологий их достижения,не составит труда.
Что действительно нелегко, так этонайти ответы на следующие вопросы: «Чтонеобходимо предпринять, чтобы компания смогладостичь результатов или хотя бы приблизиться крезультатам бенчмаркингового партнера? Что впервую очередь необходимо сделать, чтобыуменьшить разницу между ними? Как далекокомпания готова идти в принятии и внедренииновых технологий, подходов, методов …? Что иликого необходимо задействовать, сколько это будетстоить и сколько времени это займет? Каковывозможные области применения новых технологий,процессов … в вашей компании?». Эти и множестводругих не менее важных вопросов должны решатьсягруппами, включающими, во-первых, тех, ктодействительно является профессионалом врассматриваемых областях деятельности компании,во-вторых, тех, кто ответственен за планированиебудущего компании, и, в-третьих, тех, у кого естьполномочия вводить необходимые изменения.
Сразу после принятия решения онеобходимости продолжения деятельности вобласти бенчмаркинга должен быть детальноспланирован и проработан процесс проведенияизменений и внедрения улучшений. Как правило,данный процесс сопряжен с постановкой новыхцелей компании, достижение которых безпрофессионального, централизованногоруководства не всегда возможно. Прогресс вдостижении новых целей должен постоянноотслеживаться, не случайно руководству компанииотводится главная роль в контроле за процессомреализации разработанного плана.
Практика свидетельствует: процессулучшений — безграничен. Бенчмаркинг — этовечный двигатель непрерывного процессапостоянного улучшения деятельности компании.Бенчмаркинг — это конец начала, а не началоконца…
Необходимо помнить: в мире нет ничегопостоянного, ничто не стоит на месте. На моментначала внедрения улучшений они, как правило, ужеустаревают. Важно постоянно перепроверятьустановленные бенчмарки и продолжать поискболее совершенных партнеров, более достойныхпримеров для подражания. Эти два процесса, как ивсе в этом мире, бесконечны.
|
