Научно-технический прогресс привел кпоявлению новых технологий и производств ивызвал существенную трансформацию привычногоэкономического уклада. Влияние новых технологийоказывается столь всеобъемлющим и нарастающим,что возникает острая необходимость исследованиявзаимосвязи между научно-техническим прогрессоми содержанием методов стратегическогоуправления предприятием.
Ежедневно на рынке появляются всеновые и новые товары и услуги. Расширение спектраинструментов фондового и валютного рынковисчисляется десятками и даже сотнями. Происходитпостоянное совершенствование существующих ипоявление новых продуктов потребления.Ассортиментный ряд расширяется быстротечно. Вот,например, одно из описаний последней новинки влинии пылесосов Electrolux Oxygen: «Все пылесосы серииоснащены гипоаллергенной системой, герметичнымкорпусом, антибактериальныммешком-пылесборником, дистанционным управлениемс инфракрасным индикатором, а также индикаторомконтроля за наполнением пылесборника». Дажесегодня такое описание кажется новаторским.Другое новаторство — это всемирная компьютернаясеть. По оценкам специалистов, в ближайшеедесятилетие объемы электронной купли-продажичерез Интернет достигнут в развитых странах до 10%всего объема розничной торговли. В целом в ХХвеке наиболее значимыми научно-техническимидостижениями человечество признало появлениебанков крови и центрального отопления,изобретение персонального компьютера иксерокса, открытие антибиотиков и пищевыхароматизаторов1.
Все эти вновь появляющиеся технологии несут всебе огромные возможности для сферы образования,здравоохранения, бизнеса, средств коммуникации.Однако наряду с позитивными изменениями дляжизнеобеспечения людей последствиянаучно-технического прогресса носят инегативный характер. Речь идет об усилениитурбулентности во внешней среде, прежде всего, засчет развития новых технологий и производств.
Традиционные методы управления ирегулирования экономики больше не действуют. Итак как замедлять развитие НТП неразумно, аустранить его влияние на изменение привычногоэкономического климата невозможно, тообъективно неизбежно возникает необходимостьвыработки новых методов управления. Так,Правительство уже сейчас задается вопросом отом, как осуществлять фискальный контроль той жеИнтернет-торговли [1].
Развитие новых технологий и рынковпривело к тому, что сегодня во всем миреэкономический рост хозяйствующих субъектовопределяется той долей продукции и оборудования,которые содержат прогрессивные знания исовременные решения. В экономическойлитературе этот процесс характеризуют какпереход от индустриальной экономики XIX и XX вековк экономике, основанной на знаниях2,которая будет доминировать в XXI веке. Основное ихотличие состоит в следующем. В индустриальнойэкономике совершенствование продукциидостигается за счет приложения новых знаний кприродным ресурсам, оборудованию, труду, а винновационном типе экономики это развитиеобеспечивается за счет применения новых знаний кзнаниям. Так, для того, чтобы создатьперсональный компьютер, ставший для нас ужепривычным, потребовалось «соединить» воединоцелый комплекс ключевых научных знаний: двоичнуюсистему исчисления, математическую логику,аудион Фореста, употребление перфокарты,принципы обратной связи и программногообеспечения.
Наука превращается в одну из самыхважных сфер, определяя перспективы положенияотдельных стран в геополитике. Билл Клинтон вовремя своего последнего официального визита вЮгославию на вопрос журналистов: «Что будетопределять развитие общества в ближайшеедесятилетие?» вдруг вместо ожидаемого заявленияо региональных конфликтах, о НАТО сказал: «Ядумаю, это прогресс в области биотехнологий исредств компьютерных коммуникаций». Так илииначе, инновации — это бум во всемцивилизованном мире. Специалисты прогнозируют,что то предприятие, тот регион или та страна,которые окажутся не способными наращивать свойнаучно-технологический потенциал, будутобречены как минимум на глубокую зависимость, аскорее на поглощение (прямое или косвенное)другими инновационно сильными предприятиями,регионами, государствами. По оценкамспециалистов, уже через четверть века это станетреальностью.
В связи с наметившимся переходом кэкономике высоких технологий теоретики, т.е.сфера науки и образования, и практики, т.е.руководители предприятий и организаций, все чащезадаются вопросом о том, каковы самыесовременные принципы и тенденции в методологииинновационного управления? Инновации принятосчитать не только залогом устойчивогоэкономического развития, но и связывать свенчурным, а значит рисковымпредпринимательством. Да, в инновационнойдеятельности не обойтись без риска. Но посуществу вся экономическая деятельность связанас неопределенностью результата, а вкладыватьресурсы в день вчерашний намного рискованнее,чем в день завтрашний. Как показывает передовойзарубежный и ведущий отечественный опыт,внедрение инноваций может оказаться высокорискованным только для тех, кто не обладаетдостаточной компетентностью и не владеетсовременной методологией. Отсюда, представимкраткий обзор самых современных идей и мыслей повопросам управления новыми технологиями и,прежде всего, определим для себя, какие инновациибудем рассматривать в первую очередь.
Как и большинство специалистов, считаемцелесообразным раскрывать инновации с позициипроцесса освоения продуктовых и процессныхнововведений, направленных на повышениенаучно-технологического уровня конкретногопредприятия, т.е. техно-инновации. А новыетехнологии в сфере предпринимательства(экономические, финансовые, структурные,организационные), т.е. бизнес-инновации будемсчитать дополняющими, потому как они развиваютсяв большей степени вокруг сильной промышленности,а не наоборот. При этом сначала предлагаемрассмотреть проблему освоения инноваций внезависимости от каких-либо конкретных условий,т.е. в ее идеальной форме, и лишь затем соотнеститеоретические аспекты с практической ситуациейв России.
Итак, экономическая наука выделяет восемьключевых пространств или основных сфердеятельности, в границах которых предприятиеопределяет свои главные цели. Это — положениепредприятия на рынке, уровеньпроизводительности, наличие производственныхресурсов, степень стабильности, системауправления, профессионализм персонала,социальная ответственность и инновационнаядеятельность. При принятии долгосрочных решенийперед предприятием стоит вся совокупностьвыделенных стратегических целей, однако, вопределенные этапы экономического развитиянекоторые из них (см. пунктирную линию, рис.1)являются более значимыми, чем другие.Ситуационный анализ стратегических целейпредприятия показывает, что в настоящее времянаиболее важными являются цели в области научныхисследований и разработок.
Рис. 1. Взаимосвязь стратегическихцелей предприятия с факторами внешней
и внутренней среды во времени
Среду предприятия мы рассматриваемтрадиционно как состоящую из трех сфер: общего(политика и экономика, НТП, общество и экология),непосредственного (поставщики и потребители,конкуренты, акционеры и кредиторы) и внутреннегоокружения (НИОКР, маркетинг, производство,финансы и персонал). Развитие новых технологийоказывает существенное влияние на каждый извыделенных элементов в отдельности, начиная отпринятия политических решений и заканчиваяпродвижением персонала по службе. В совокупностидавление оказывается столь значительным, чтоигнорировать или контролировать этот процесспредставляется невозможным. Продемонстрироватьэту тенденцию наиболее иллюстративно можно напримере эволюции компьютеров.
Появление электронных машин, с однойстороны, стало смертоносным для индустриимашинописного оборудования, с другой стороны,дало новый толчок, оказалось судьбоноснымпрактически для всех отраслей промышленности.Рождение компьютерного производства измениложизнь всего человечества. Авиация, автомобили,банковская система, фондовый рынок, сфераразвлечений, образование — все были вынужденычуть ли не в один день изменить привычный укладсвоей деятельности.
Вся драматичность ситуации, ееквинтэссенция, выражена в словахученого-исследователя компании ИБМ Praveen Asthana [2]:«В быстроменяющемся мире высоких технологий вашзавтрашний конкурент может не быть сегодняшнимпротивником, он может даже и не существовать вданный момент». Fumio Kоdama [2] называет их«врагами-невидимками». Они появляются на рынкебез каких-либо сигналов предупреждения, изниоткуда. Реальность такова, что внезапнопоявляющиеся в большом количестве новыетехнологии накрывают «нерасторопных» с головой.Влияние инноваций оказывается сильнеемогущества того или иного предприятия, региона,государства. И до тех пор, пока не будутвыработаны новые методы управленияхозяйствующими субъектами в изменившихсяусловиях, связанных с переходом в новыйэкономический уклад, сфера инновационнойдеятельности останется одной из приоритетных и,одновременно, проблематичных для перспективногоразвития предприятия. Этот вывод подтверждаетнеобходимость исследования методовинновационного и стратегического управленияпредприятием и установления взаимосвязи междуними.
Современные принципы управленияинновациями на предприятии предпочтительнеерассматривать в их эволюционном становлении, всвете того, как изменялись условия ведениябизнеса, и какое влияние трансформация внешнейсреды оказывала на методы принятия решений.
Согласно William L. Miller и Langdon Morris3,в теории управления инновациями выделяют четыреэтапа, четыре поколения развития НИОКР (FourGenerations R & D) [2]. Сложность приемов и способовосуществления инновационной деятельностинарастает по мере развития рынков и технологий.
Сегодня достаточно трудно суверенностью сказать, с какой точки в историиэкономической теории следует вести отсчетинновационного управления в его современномпонимании. Некоторые специалисты [2] связываютстановление теории управления инновациями споявлением первых лабораторий, первыхподразделений НИОКР в крупных компаниях.
Так, в XIX веке, в 1867 году, тогда, когда вмире еще только наметился переход отсельскохозяйственной экономики киндустриальной, в немецкой компании BASF появиласьпервая промышленная лаборатория по развитиютехнологии окрашивания. В 1876 году Thomas Edison основалисследовательскую лабораторию в Menlo Park, NewJersey, которую можно считать прототипомкорпоративного управления исследованиями иразработками индустриальной эпохи. Рассматриваяте события в ретроспективе, многие сходятся вомнении, что такие, как Эдисон и Генри Форд, сталипреуспевающими промышленниками благодаряуспешному внедрению и использованию вкоммерческих целях научно-исследовательскихразработок.
Вслед за Эдисономнаучно-исследовательские лаборатории сталипоявляться во многих корпорациях по всему миру, втом числе: в 1900г. — в Дженерал Электрик (GE), в 1911г.— в Бел Телефоун (Bell Telephone), в 1913г. — в Кодак (Kodak).
На первых порах (1900—1950 гг.) руководствонаучно-исследовательской работой осуществлялисами ученые. Они же отвечали за отбор ивыполнение исследовательских проектов. Многиеиз таких разработок имели не только существенныенаучные, но и коммерческие результаты.Общепризнано, что одним из самых успешныхпроектов того времени оказалась работа компанииДю Понт (Du Pont) по созданию в 1939 году нейлона. Втечение последующих пятидесяти лет нейлонпринес компании от 20 до 25 миллиардов долларовприбыли.
Научно-исследовательскуюдеятельность, управление которой осуществлялосьсамими учеными-исследователями, принятоотносить к НИОКР первого поколения.
Со временем (1950-1970 гг.) корпоративныеменеджеры осознали необходимость управлениянаучно-исследовательской деятельностью. Теперькомпании сосредотачивали свое внимание на техпроектах, которые, прежде всего, служили целям ихбизнеса. Сегодня такое управлениенаучно-исследовательской работой мы относим ко второмупоколению НИОКР.
С развитием НТП (1970—1990 гг.) происходитрост промышленных НИОКР. Соответственновозрастают расходы на научно-исследовательскуюдеятельность. Теперь вложения в разработкупродуктовых и процессных инноваций начинаютсоставлять все большую и большую часть общихкорпоративных затрат. Перспективы компаний всесильнее зависят от успешной работынаучно-исследовательских подразделений. Тогда,как и сейчас, научно-исследовательскаядеятельность была совершенно непредсказуема, иникто не мог сказать, «когда» в лабораторииродится «достойный рынка» продукт.
Для того, чтобы снизить рыночную ивременную неопределенность, компании началиформировать сбалансированный бизнес-портфель,направленный на рациональное распределениеприбыли и риска между выпускаемой продукцией иперспективными продуктовыми инновациями.Научно-исследовательские проекты началиотбирать на основе портфельных матриц, анализаконкурентоспособности и жизненного цикла.Практику технологического управления,основанную на концепции стратегическогопланирования, принято относить к третьемупоколению НИОКР.
В практике третьего поколенияосновное внимание уделяется удовлетворению«явных» потребностей покупателей, т.е. тех, чтолежат на поверхности (сравнивая с айсбергом, этипотребности приравнивают к видимой его части).Предприятия предлагают на рынок новые продуктына основе маркетинговых исследований. При такомподходе потребители могут только догадываться отоварах и услугах, которые в скором временипоявятся на рынке. А оптовые торговцы,поставщики, держатели акций могут толькопредполагать, куда инвестировать свои средства.При этом так называемые «скрытые» нужды (ихсравнивают с той частью айсберга, что находитсяпод водой) остаются неудовлетворенными.
В качестве альтернативы такому«гаданию на кофейной гуще» специалисты [2]предлагают совместное участие в разработкеновой продукции как производителей, так ипокупателей, поставщиков и другихзаинтересованных лиц. Такая совместнаядеятельность должна начинаться еще на этаперазработки нововведения. И когда новация будетготова для коммерциализации, ее полезныесвойства уже будут опробованы всемизаинтересованными лицами и им больше не нужнобудет «гадать». Такой подход направлен, преждевсего, на удовлетворение «скрытых» потребностейпокупателей.
Таким образом, нужды клиентов итехнические возможности претерпеваютодновременное развитие в рамках четвертогопоколения НИОКР. Это процесс«взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning),в котором «реальные» потребностирассматриваются и решаются в свететехнологически осуществимых концепций ивозможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист покорпоративному планированию в компании Shell,особенно красноречиво выразил сутьвышеописанного подхода в следующей фразе:«Обучаться быстрее, чем ваши конкуренты — можетстать единственным устойчивым конкурентнымпреимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР— это наметившаяся тенденция, обусловленнаяпереходом к инновационной экономике.
Новая практика осуществлениянаучно-исследовательской деятельностипривносит существенные изменения в проведениеНИОКР. В процессе исследования на основечетвертого поколения необходимо определить,каким образом можно использовать научные итехнические знания для определения иудовлетворения «скрытых» нужд потребителей.Отсюда можно говорить о расширении миссии НИОКРв процессе управления предприятием. Между темавторы многих пособий по инновационномуменеджменту продолжают рассматривать его какодну из функций управления, не замечая тогофакта, что инновационная деятельность перестаетбыть таковой и все больше и больше усиливает своезначение в корпоративном плане.
Интересным представляется тот факт,что в методологии стратегического управлениятакже выделяют четыре этапа развития. Ихэволюция зеркально отражает принципы развитиячетырех поколений НИОКР. Кратко охарактеризуемих.
Первые системы планирования в мировойпрактике (1900—1950 гг.) были основаны на составленииежегодных финансовых смет-бюджетов по статьямрасходов на различные цели. Их главная задачасостояла в управлении издержками. В этот периодразвития хозяйственных отношений осуществлениефинансового планирования считалось достаточнымусловием для эффективного функционированияэкономических субъектов. В развитии методологиистратегического менеджмента этот этап называют«управлением на основе контроля надисполнением», при этом возможная «реакцияорганизаций на изменения определялась послесовершения событий» [3].
В 1950—1970 гг., с ускорением темповэкономического развития и соперничества,компании не могут больше полагаться наформирование бюджета как на систему подготовки крешению будущих конкурентных проблем. Чтобыповысить конкурентоспособность в новыхусловиях, они перешли к долгосрочномупланированию, которое быстро доказало своюполезность и было принято большинством крупных изначительным числом средних фирм. На данномэтапе методология процесса управлениябазировалась на основе «экстраполяции прошлыхтенденций».
По мере нарастания кризисных явлений(энергетический кризис 1970 г.), ужесточенияконкуренции прогнозы на основе экстраполяцииперестали отвечать требованиям динамичноменяющейся внешней среды. Финансовое идолгосрочное планирование интегрировались встратегическое планирование, назначениекоторого заключалось в определении будущейрыночной позиции, с тем, чтобы компания моглаадекватно отреагировать на ее изменения. Новыйметод получил название «управление на основепредвидения изменений».
В 1970—1990 гг. западные фирмы переходятот стратегического планирования кстратегическому менеджменту своей деятельности,который также называют рыночным, подчеркивая приэтом внешнюю ориентацию управленияорганизацией. Такой подход к управлениюпозволяет хозяйствующим субъектам перейти отреактивной формы управления (принятиеуправленческих решений как реакция на текущиепроблемы) к управлению на основе анализа ипрогнозов. Это позволяет не только реагироватьна изменения внешней среды, но и создавать их,влиять на них. Методологический принципсовременного стратегического управлениязаключается в построении стратегии не отпрошлого к настоящему, а от будущего черезпрошлое к настоящему и определяется какуправление «на основе гибких экстренныхрешений».
Таким образом, возникновениеметодологии стратегического управления, что иинновационного менеджмента, приняторассматривать с точки зрения эволюции системпланирования как реакции хозяйствующихсубъектов на усложнение внешних условий ведениябизнеса.
Брайн Твисс [4] также сравниваетинновационное и стратегическое планирование ивыделяет некоторые аспекты их взаимосвязи. Вчастности, при принятии решений в отношениистратегии НИОКР он говорит о необходимостирассмотрения таких стратегических факторов, каканализ внешнего окружения, размещение ресурсов икорпоративная стратегия. Технология, отмечаетон, является «главной движущей силой измененийорганизаций, потенциально способнойпредоставить им новые возможности. Поэтомутехнологи должны принимать активное участие впроцессе принятия стратегических решений, ведьлишь они могут оценить величину этогопотенциала» [5].
Разделяя взгляды, направленные наусиление роли технологов в процессе принятиястратегических решений, считаем, что однойвзаимосвязи здесь недостаточно, необходимовзаимопроникновение. Тенденции развития ивлияния НТП свидетельствуют об актуальностиинтеграции стратегического и инновационногоменеджмента. Ведь любая стратегия — этоизменения, а любые изменения, направленные насовершенствование какого-либо процесса, — этоинновации. Одного участия технологов встратегических вопросах недостаточно. В миреновых технологий стратегия и инновации должныслиться воедино (см. рис. 2). Речь идет о том, чтобыво главе каждого стратегического плана стоялазадача по разработке и выведению продуктовойинновации и/или освоению новых процессныхтехнологий.
Взаимопроникновение стратегическогои инновационного управления может привести ктому, что возможно в будущем эти два видаменеджмента, один из которых сегодня относится кобщему управлению (стратегический), а другой кфункциональному (инновационный), полностьюинтегрируются. Такое предположение основано натом, что инновации все больше и больше определяютгенеральную линию перспективного развитияпредприятия.
Подтверждением сказанному можетслужить общность функций стратегического иинновационного менеджмента в процессеуправления предприятием, систематизация которыхосуществлена по основным классификационнымпризнакам (см. табл. 1).
Рис. 2. Взаимопроникновениестратегического и инновационного менеджмента
Таблица 1
Общность функций стратегического иинновационного менеджмента в процессе принятияуправленческих решений
Таким образом, на основе выделенныхфункций стратегического и инновационногоменеджмента в процессе управления предприятиеми принимая во внимание наметившуюся в мировойэкономике тенденцию перехода к инновационномутипу развития экономики, можно сделать вывод отом, что в экономической теории и практике естьопределенные предпосылки для интеграции двухтипов управления. Возникает другой вопрос, какимбудет это управление?
Вполне вероятно, что это будет уже неуправление, а скажем программированиестратегических инноваций (см. рис. 2). Почемупрограммирование? Во-первых, это техническийтермин, а экономика вообще и управление вособенности все сильнее тяготеют к технике итехнической оснащенности. Во-вторых, в скоромвремени, возможно, будут широко распространеныпрограммы по стратегическому управлениюпредприятием, точно так же как сегодня пооперативному контролю и регулированию(компьютерный учет готовой продукции, остатковна складах; бухгалтерский учет). В-третьих,будущее лучше программировать, т.е. задавать емуопределенную последовательность действий изатем активно создавать благоприятные для себяизменения, т.е. влиять на ситуацию, а не простопассивно «управлять». Так, когда мы управляемавтомобилем на дороге, от нас мало что зависитиз-за встречного и попутного движения, состояниядорожного покрытия или наличия того же бензинана АЗС. Другое дело, самолет. Его перемещение взаданную точку тщательно программируется иконтролируется компьютером, включая выборнаилучшего маршрута, расход того же топлива ивремя в полете. Здесь преимущество одного методадостижения цели перед другим налицо. Так илииначе, высказанное здесь — это всего лишьпредположение, трактовка будущего.
Теперь рассмотрим перспективы Россиив переходе к инновационной экономике. Вопросэтот имеет двойную природу: внешнюю и внутреннюю.
Так, в Концепции инновационной политики РФ на2001—2005 годы говорится то, что в XXI веке положениестраны в геополитической конкуренции, наряду собразованием и здоровьем населения, будутопределять развитие науки и ключевыхпроизводственных систем новейшеготехнологического уклада, возможностиинформационной среды, а также способностьхозяйственного механизма генерировать высокуюинновационную активность [6]. Отсюда следует, чтовопрос перехода к инновационной экономике — этовопрос геополитический. И здесь следуетпридерживаться того принципа, что ни одна странане может быть конкурентоспособной во всех сфераходновременно. Отсюда вполне логично, чторуководство страны в своей Концепции обозначилоряд отраслей, в которых Россия еще сохранилаконкурентоспособность на мировом уровне. В этугруппу входят топливно-энергетический комплекс,черная и цветная металлургия, химическая,деревообрабатывающая, авиационная иаэрокосмическая промышленности,приборостроение, судостроение, отдельныеподотрасли военно-промышленного комплекса.Здесь повышение инновационной активностиследует признать задачей государственнойважности. По разным оценкам, у нас осталось неболее трех-пяти лет на то, чтобы привестисостояние этих отраслей в соответствие сизменившимися мировыми требованиями истандартами. В противном случае, мы можемоказаться в глубокой научно-технологическойзависимости.
Что касается других отраслей, таких какпищевая, автомобильная, отдельные направлениямашиностроения, фармацевтики, то они косвенноподпадают под «геополитический» статус, потомукак от них зависит здоровье и благосостояниенаселения. Это те отрасли промышленности,которые сегодня ориентированы в большей степенина внутренний рынок, т.е. на отечественногопотребителя. Рассмотрим ситуацию, котораяскладывается здесь, более подробно и, преждевсего, приведем факторы, сдерживающиеинновационную деятельность на такихпромышленных предприятиях (см. рис. 3) [7].
Рис. 3. Факторы, сдерживающиеинновационную деятельность на промышленных
предприятиях (в % от общего числа обследованныхпредприятий)
Из рис. 3 видно, что среди основныхфакторов, сдерживающих инновационнуюдеятельность, руководители обследованныхпромышленных предприятий называют, прежде всего,недостаток собственных ресурсов, кредитныхсредств и инвестиций. Однако, главная причинаинновационной пассивности видится не вотсутствии финансовых ресурсов, а скорее вкачестве инновационного менеджмента на самихпредприятиях. Общеизвестно, что деньги — это ненастолько редкий ресурс. В корне отсутствиесобственных средств скорее связано с нехваткойперспективных проектов, а также лидера-новатора,способного организовать их разработку иреализацию. Что касается стратегическойдеятельности вообще и инновационной в частности,то здесь в качестве альтернативы «официальным»сдерживающим факторам можно предположить дветакие причины, как «нежелание» и «неумение»осваивать новые технологии.
Настораживающим подтверждениемсказанному служит тот факт, что средипредприятий, не осуществляющих инновации (335 из 770обследованных), сохраняется неизменно высокимудельный вес тех, руководители которых не видятнеобходимости в инновационной деятельности [7],т.е. попросту не желают ею заниматься. Таких 37—38%предприятий. Одним из объяснений такомуповедению может служить заинтересованностьменеджеров в краткосрочной прибыли по сравнениюс долгосрочной. Эта причина является во всем миреодной из самых острых проблем управленияорганизацией. Частой является такая практика,когда руководители, преследуя свои собственныеинтересы, избирают стратегию «снятия сливок»стратегии «роста», обеспечивая тем самым высокиепоказатели деятельности предприятия вкраткосрочном периоде и ставя под сомнение егодолгосрочные конкурентные преимущества.
Однако, при всем при этом такимпредприятиям не стоит забывать о тенденциях,складывающихся на потребительском рынке.Сегодня для удовлетворения нужд потребителей исохранения конкурентоспособности продуктовыйассортимент необходимо полностью менять запериод от 3 до 5 лет. У тех же, кто продолжаетприменять устаревшую технологию, убыткигарантированы. И уже доказано, что со временемони либо разоряются, либо вынужденно переходят квнедрению инноваций. Примеры здесь найти несложно. Подавляющее большинство отечественныхпредприятий в последние двадцать лет оказалисьне способными (по известным причинам) внедрятьновые технологии и производства. Самое бoльшее,что смогли сделать наши товаропроизводители, —это изменить форму или цвет товара. А такие«косметические» изменения (их можно отнести кпсевдоинновациям) по своей сути тормозятразвитие технического прогресса, так каксредства, вместо того чтобы быть вложенными вновые технологии, хоронят в упаковочномоборудовании, чаще всего устаревшем. Настоящийпрорыв в экономике (что тоже уже доказано) можетбыть достигнут только за счет базисных иулучшающих инноваций, которые могут статьосновой формирования техники и технологийнового поколения и удовлетворить тем самымпостоянно меняющиеся запросы потребителей.Проследим, как меняются требования покупателей,и как возрастает необходимость освоения новыхтехнологий на примере казалось бы самыхперспективных отраслей: производствакомпьютеров и сотовых телефонов.
В конце 2000 года, как утверждают специалисты4,две отрасли высоких технологий охватил кризис.От перепроизводства пострадали производителиперсональных компьютеров и сотовых телефонов.Основная причина звучит следующим образом:«потребителям надоело покупать из года в гододно и то же»5. Ситуацией воспользовалисьпроизводители карманных персональныхкомпьютеров (КПК). Это миниатюрное устройствопредставляет собой электронный органайзер сперьевым вводом информации, который полностьюзаменяет бумажный аналог и одновременнопозволяет обмениваться записанными данными скомпьютером. Наряду с техническимидостоинствами и легким весом, КПК обладаетпривлекательной ценой, которая в зависимости откомплектации составляет от 100 до 1500 долларов.Мировой объем этих миниатюрных устройств вырос в2000 году по сравнению с 1999 годом почти в три раза исоставил 3,5 млрд. долларов. Не успев войти нарынок, КПК стремится к сращиванию с мобильнымтелефоном. Эта тенденция — самая последняя накомпьютерном рынке. Но не надолго. Новые моделиминиатюрных «электронных секретарей»появляются в среднем раз в три месяца. Этотпример еще раз подтверждает тенденцию усилениятурбулентности потребительских предпочтений,вызванную развитием НТП.
Возвращаясь к факторам, сдерживающиминновационную деятельность, заметим, что редкийруководитель даст объективную оценку качествуосуществляемого им руководства. Отсюда можнопредположить, что некоторые руководители простоеще не научились этому новому для них видудеятельности. И таких в какой-то степениоправдать можно. Совсем недавно предприятия струдом освоили принципы маркетинга, а теперьперед ними встает новая задача — инновации. Издесь можно с той же долей объективностипредположить, что даже если инновационнаядеятельность и осуществляется на предприятиях,то ее управление соответствует первому, в лучшемслучае второму поколению менеджмента НИОКР. Чтокасается четвертого поколения, то, каквысказываются зарубежные специалисты [2], у нихсамих остро стоит вопрос о переходе на этотуровень. Отсюда можно сделать вывод о том, что сточки зрения стратегическойконкурентоспособности отечественнымтоваропроизводителям необходимо усиленнымитемпами осваивать управление НИОКР на уровнетретьего поколение. А это значит, во главукаждого стратегического плана необходимоставить освоение новых технологий и производств.При этом нужно иметь в виду, что новая технологияостается прогрессивной гораздо дольше, чемоборудование. У нас же в целом по промышленностинаряду с проектно-конструкторскими работамиприобретение оборудования остается одним изсамых распространенных видов инновационнойдеятельности. В I полугодии 2000 года эти видыдеятельности осуществляли 76 и 75% инновационноактивных предприятий соответственно [7].
Вышесказанное служит подтверждениемнеобходимости исследования нарастающеговлияния новых технологий на принципыфункционирования предприятий в новых условиях.Объективно необходимо повышение статусаинновационного менеджмента и выведение его сфункционального на корпоративный уровень. Вусловиях усиления роли новых технологий какфактора экономического роста и развитияинновационная деятельность должна стать общейстратегической целью, а не быть частнойфункциональной задачей.
Литература
1. Новосельский В.И. Развитие экономикис учетом влияния глобализации инаучно-технического прогресса//ПромышленностьРоссии. — 2000. — № 9.
2. William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. ManagingKnowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999.
3. Управление организацией:Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 1999.
4. Twiss Brian. Managing Technological Innovation, 4th Edition. PitmanPublishing, 1992.
5. Twiss Brian. Forecasting for Technologists and Engineers.
6. Проект Концепции государственнойинновационной политики РФ на 2001—2005годы//Промышленность России. — 2000. — № 6—8.
7. Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельностьпромышленных предприятий России в I полугодии 2000г.//Промышленность России. — 2000. — № 9.
_____________________
1 С чем идти в XXI век//Коммерсант Деньги. — 2000. —№ 51.
2 Этот тип экономики также называютинновационным или высоких технологий.
3 Здесь и далее концепция четырех поколенийразвития НИОКР рассматривается по материаламWilliam L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technologyand Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999.
4 Компьютеры по карману//КоммерсантДеньги. — 2001. — № 4.
5 Там же.
|