К началу XXI века о хозяйствующем субъекте (предприятии) сформировалось представление как о сложнейшей, действующей в неопределенном окружении, саморазвивающейся социокультурной системе, основные подсистемы которой (объект и субъект) различны по своей сущности [1]. Объект осуществляет хозяйственную деятельность, субъект ее организует. Структура субъекта управления может быть представлена как совокупность взаимосвязанных блоков, от «настройки» которых непосредственно зависит вклад каждого работника в достижение цели хозяйствующего субъекта. Состав основных элементов каждого блока субъекта управления (системы управления) отражен на рисунке.
Практика работы зарубежных компаний и отдельных преуспевающих отечественных предприятий свидетельствует о непосредственной зависимости процветания субъектов хозяйствования и успешности анализа системы управления.
Обследование более полусотни предприятий Нижегородской области, проведенное автором, показало, что на отечественных субъектах хозяйствования регулярно осуществляется лишь анализ хозяйственной деятельности объекта управления.
Далеко невсегда для проведения аналитической работы создаются самостоятельныеподразделения. Среди обследованных крупнейших предприятий аналитическиеструктуры имеют место на каждом пятом хозяйствующем субъекте. В частности,функционируют аналитические службы в открытых акционерных обществах «ГАЗ»(отдел методологии и комплексного анализа хозяйственной деятельности припланово-бюджетном управлении), ОАО «Дзержинскхиммаш» (отдел экономическогоанализа и налогообложения), ОАО «НОРСИ» (сектор технико-экономическогоанализа), ОАО «НМЖК» (общий аналитический центр), ОАО «Гидромаш» (бюро цен иэкономического анализа).
Рис. Структура и взаимосвязи хозяйствующего субъекта
Изучениеположений об указанных функциональных единицах позволило сделать вывод о том,что задачи оценки управляющей системы и ее структурных элементов не возложенына эти подразделения. Анализ организационной и функциональных структур,информационно-технологической системы обработки данных, потенциала управленцевне отличается регулярностью, проводится эпизодически специально назначаемой ине всегда подготовленной для этой цели комиссией.
Информационно-технологическиесистемы, действующие на большинстве субъектов хозяйствования, ориентированы нарешение строго формализуемых задач анализа хозяйственной деятельности.Реализуемые информационные технологии не располагают возможностямиинтерактивного вариантного поиска организационных решений. Они не задействуютсредства для аналитико-синтетической обработки сведений, требующихсяруководству для принятия комплексных решений.
Информационные фонды системуправления не содержат целых сегментов данных, остро необходимых руководителямдля оценки субъекта управления. В абсолютном большинстве систем отсутствуетвнешняя конъюнктурная информация, определяющая решения в области аналитическихрешений.
Имеются лишь единичные примерысистематического сбора и накопления качественных данных по отдельнымнаправлениям анализа. В частности, заслуживает одобрения система сбора информациина ОАО «Корунд», способствующая действенной оценки конкурентоустойчивостиорганизации. Заполняется база данных по клиентам, посредникам, конкурентам,продуктам, региональному рынку. Источниками систематического пополненияинформационного фонда служат данные отделов, а также отраслевая и региональнаястатистика, специальная литература, средства массовой информации, данныеинтервьюирования и анкетирования. Обращает на себя внимание обилие данных, вчастности о деловой репутации конкурентов, «внештатных» ситуациях, случаяхнеудачного сотрудничества и т.д.
Большинство распространенныхинформационных систем не рассчитано на обеспечение специфических интересовруководителей и не учитывает особенностей их работы с информацией. Незадействованы проекты, разработанные за рубежом и направленные на адаптациюинформационных систем к потребностям руководителей. Например, системыруководства EIS (Executive Information System), системы поддержкиуправленческих решений DSS (Decision Support System) и др.
Необходимость разработки,поддержания, а следовательно, и анализа такого основополагающего элементасистемы управления, как миссия, должна предусматриваться в регламентахорганизации. Миссия зарубежных компаний присутствует как свод норм и правил вгодовом отчете, доступном для ознакомления. В структуре годового отчетаотечественных предприятий такой элемент отсутствует, публичное представлениемиссии не принято. Более того, с большой долей уверенности и огорчением можноконстатировать, что для большинства нижегородских предприятий понятие «миссия»является чем-то эфемерным, далеким от их повседневной деятельности и не имеющимпрактической пользы. Поэтому миссия не формулируется.
Подобная позиция представляетсяошибочной. Многие предприятия не постигла бы участь банкротов, если быруководители задумались о миссии в момент создания организации и затемрегулярно оценивали успешность ее реализации.
Большинство руководителейпредприятий приоритетом считают укрепление позиций на отечественном рынке.Отметив эту цель как основную, они считают возможным добиться ее, доведякачество продукции до мировых стандартов. Единичные предприятия ставят цельюсовершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек, загрузкупроизводственных мощностей, улучшение структуры производства и управления.Самый распространенный вариант, выбранный нижегородскими предприятиями, —комбинированная стратегия при повышении качества и одновременном снижениииздержек.
В условиях практически полногоотсутствия кредитных ресурсов и государственной поддержки большинства отраслей,оттока внешних инвесторов такой путь развития чрезвычайно тернист. Реализацияуказанных целей и стратегии развития, как показывает зарубежный опыт, возможналишь при кардинальном улучшении всей системы управления с использованиеманалитического инструментария.
Существует динамическоевзаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционируеторганизация. Одна из основных ошибок, совершаемых многими руководителями,состоит в том, что новую стратегию налагают на существующую структуру.Стратегия определяет структуру, которая должна быть такой, чтобы обеспечитьреализацию стратегии. Поскольку в течение времени стратегия меняется, могутпонадобиться соответствующие изменения и в организационной структуре.
Успешныйопыт свидетельствует, что организационные структуры должны постоянноразвиваться и изменяться под воздействием особенностей принимаемой организациейстратегии, ее внутренней сложности и мобильности внешней среды. Так, на ОАО«Волга» с 1992 г. неоднократно изменялась организационная структура. Каковы жебыли побудительные мотивы? Это: приватизация (1992 г.), передача полномочийзападным управляющим (1995 г.), а непроизводственных объектов социальной сферы-на баланс местной администрации, изменение условий снабжения сырьем (1996 г.),существенный рост продаж на европейском, американском и азиатском рынках,передача части ключевых позиций в организации местным специалистам (1997 г.).
Разнообразиеструктур определяется различиями в области деятельности, характере и сложностивыпускаемой продукции, размерах, степени дифференциации, территориальномрасположении предприятия и другими факторами. В настоящее время в первуюочередь субъекты хозяйствования должны внести изменения, предопределяемыеростом самостоятельности и ответственности предприятий за результатысоциальной, производственной, коммерческой, инвестиционной деятельности,необходимостью укрепления всех форм связей организации с рыночной средой.
Набольшинстве крупных предприятий происходящие в настоящее время измененияорганизационной структуры носят во многом хаотичный характер. Чаще всего присохранении традиционной для этих организаций линейно-функциональной структурысоздаются подразделения, имеющие новые названия, но повторяющие функции ранееимеющихся отделов. Примером может служить отдел маркетинга, организуемый вместослужб сбыта и материально-технического снабжения.
Имеет местообразование подразделений по неэкономическим причинам, в частности, чтобыпривлечь или удержать определенного руководителя, повысить его формальныйстатус. Происходит сокращение разветвленных раннее структур, связанных суправлением социальной сферой, в связи с передачей части объектов социальногоназначения с баланса предприятий в муниципальную собственность.
Резкоуменьшена численность работающих в структурах, занимающихсяопытно-конструкторскими и научно-исследовательскими разработками по причиненехватки средств на их содержание. Часть обособившихся структур изменилаорганизационное оформление, в частности торговые дома и магазины.
Напромышленных предприятиях первым заместителем директора вместо ранеезанимавшего эту должность главного инженера стал финансовый или коммерческийдиректор. Объясняются такие изменения смещением основных проблем субъектовхозяйствования из производства в сферу налаживания хозяйственных связей,управления финансовыми потоками. На большинстве предприятий сохраняетсяперегруженность оперативной деятельностью высшего управленческого звена, высокуровень централизации функции управления, превышены нормы контроля, размытыполномочия и ответственность руководителей. Как следствие — неравномерная загрузка работников и низкая эффективность управленческого труда.
Критически важным факторомуспеха для многих предприятий становится обеспечение широкой доступностиинформационно-технологических систем для всех сотрудников и облегчение темсамым процесса принятия управленческих решений. Опыт автора по разработке ивнедрению новых информационных технологий на нижегородских предприятияхсвидетельствует о том, что выбор типов и способов реализации систем обработкиданных относится к наиболее противоречивым внутриорганизационным проблемам.
Руководителипредприятий часто отказываются их решать, так как не чувствуют себя достаточнокомпетентными. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных службили специализированные внешние организации.
Ставшеемодным приобретение преуспевающими предприятиями зарубежных разработок часто неприносит желаемого результата. Несмотря на дороговизну этих корпоративныхсистем, внедрить согласно статистике [2] удается не более 50% из них, да и тотолько в части модулей. Основная причина — глубинные различия в постановкеуправления и менталитете руководителей. Другая (менее явная) причина неудачзаключается в том, что за последние два десятилетия основные мировые разработкив области информационных технологий претерпели несколько качественныхизменений. И если западные компании имели возможность осваивать эти системыпостепенно, версию за версией, то у российских предприятий такой возможностинет, — они получили сразу последнюю версию. Неудивительно, что внедритьпродвинутые системы удается немногим. Проведение регулярного анализаинформационно-технологических систем позволит впоследствии существенно снизитьриск принятия некомпетентных решений.
Очень частона отечественных хозяйствующих субъектах практически не оценивается потенциал управленческогоперсонала. Такой подход основывается на предположении, что имеются внеограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующиеработники способны перестраиваться на любой режим работы и любые виды действий.В действительности такие условия отсутствуют. При наличии достаточно высокогоуровня безработицы очень непросто найти необходимый управленческий персонал,готовый приступить к работе на условиях, предлагаемых в организации. Еще болееограничены возможности маневра с наличными работниками.
Традиционныепсихологические тесты (Люшер, Кеттл и др.) не рассчитывались на решение задачдиагностики персонала. Параметры, рассматриваемые в тестах, формируют портретличности работника, но не могут решить проблему его наилучшего использования ворганизации.
Дляизмерения конкретного вклада работников в конечные результаты деятельностипредприятий в России в 70-90-х гг. разработано более десятка методик. Вчастности, получили распространение саратовская система бездефектного труда,методики, основанные на расчете коэффициента трудового участия, львовскаяметодика оценки качества инженерного труда, технологии аттестации кадров.Указанные отечественные методики ориентированы на конкретную категориюработников, преимущественно рабочих и инженеров определенного типа предприятия.
Даже в томслучае когда руководство предприятий имеет четко установленные исбалансированные стратегические показатели деятельности, в их число, какправило, не включены характеристики персонала, а следовательно, и отсутствуетанализ потенциала управленцев. На лучших нижегородских предприятиях, в частностиОАО «ГАЗ», «НИЖФАРМ», «НМЖК», проводятся аттестации и опросы управленческогоперсонала, но подобные мероприятия носят эпизодический характер.
На техсубъектах хозяйствования, где предпринимаются попытки провести анализуправленческого персонала, основные ошибки аналитиков заключаются в том, чтооценки приняты только для рядовых исполнителей и не затрагивают руководителей,не применяются методы самооценки работников, не анализируется уровеньудовлетворенности членов коллектива. Как результат — руководители управляют вусло виях неполной информации, а подчиненные выполняют работу, не осознаваяцели организации и не увязывая их с персональными устремлениями.
Во многомтакая ситуация объясняется тем, что типичное «новое» российское предприятиеимеет возраст 5-7 лет, а его руководителями являются инженеры, офицеры илинаучные работники. В единичных случаях среди них присутствуют специалисты вобласти управления, да и то, как правило, прошедшие через краткосрочные формыподготовки управленческих кадров. Руководители «старых» предприятий,существующих десятки лет, привыкли к управлению людьми в иных условиях и внастоящее время не полностью осознали значение человеческого капитала иинструментов его оценки.
Дляисправления ситуации необходим регулярный анализ данных, полученных как отэкспертов, так и от самих работников обо всех сторонах личности и деятельностикаждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателейудовлетворенности персонала, определение степени понимания сотрудниками организационныхи персональных целей.
Достижениеорганизационных целей хозяйствующего субъекта предполагает наличие у персоналааппарата управления соответствующих знаний, умений, навыков, качеств,профессиональных способностей. Принятие обоснованных решений об аттестацииработника, определении его места в организационной структуре, профессиональномразвитии и карьере, положительном воздействии на мотивацию конкретного человекавозможно лишь на основе анализа указанных параметров.
Активноевоздействие на персонал оказывает организационная культура, модифицирующаяповедение работников в соответствие с теми предпочтениями, которые составляютее основу.
Культура какнеобходимый компонент, позволяющий функционировать хозяйствующему субъекту, напротяжении всей истории хозяйственной деятельности была присуща отечественнымпредприятиям. Более того, в СССР была развита довольно сильная организационнаякультура. При нивелировании уровня оплаты труда огромное значение придавалосьморальным стимулам: музеи трудовой славы, книги об истории предприятия,социалистическое соревнование, «доски почета». Совокупность этих элементов быладовольно эффективна, формировала чувство общности, гордости за принадлежность копределенной организации, стимулировала способность к сотрудничеству. Носерьезный недостаток культуры заключался в сильной ее идеологизации.
Нарастаниебеззаконий в области оплаты труда и решений вопросов собственности подорвало ибез того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат — рост социальнойнапряженности, снижение инициативы и мотивированности к высокопроизводительномутруду, кризис доверия к руководству.
Знакомство ссубъектами хозяйствования на современном этапе развития позволяет говорить оразнообразии организационной культуры. На предприятиях (как больших, так ималых), близких к банкротству, суть организационной культуры состоит в том,чтобы от работника взять побольше, а дать ему поменьше, создать атмосферурабской зависимости от работодателя, считать работника не человеком, а «штатнойединицей». В этих организациях имеются смутные представления о мотивацииконкретных людей, применяется скудный набор средств стимулирования.
Набольшинстве крупных предприятий, сохраняющих жизнеспособность в современныхусловиях, поддерживается культура, сложившаяся за длительную историюсуществования. Основной упор делается на поддержании исполнительности,дисциплины, обеспечении социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях, вцелях сохранения социальной стабильности. По мере возможностей оказываетсявнимание ветеранам, продолжают функционировать музеи трудовой славы,повсеместно отмечаются общие для коллектива праздники и юбилеи. На малыхпредприятиях, основной костяк которых составляют молодые люди, приветствуется«дух команды», коллегиальность, демократичность, порядочность.
Имеетсяпрямая связь между культурной средой предприятия и качеством продукции. В силуэтого обстоятельства непременный компонент организационной культуры — внедрениемеждународных стандартов ИСО, направленных на обеспечение требуемого уровнякачества и предоставление доказательств способности хозяйствующего субъектавыполнять обязательства по этому параметру. Проведенное обследованиесвидетельствует, что организации ориентируются на эту систему только приусловии активной внешнеэкономической деятельности.
Можноконстатировать, что организационная культура превращается в своего рода утопию,когда желательные представления руководителей о культуре выдаются задействительные. Причина ложных представлений о культуре лежит на поверхности:всегда лестно считать свое предприятие открытым и ориентированным напотребителей, полагать, что эти два позитивных качества характерны для него.Зачастую такое представление нереально, не отражает фактического положения дел,поскольку не опирается на результаты беспристрастного анализа.
Непосредственноеисследование деятельности предприятий Нижегородской области свидетельствует онеудовлетворительном состоянии анализа системы управления по всем направленияаналитической работы и предопределяет актуальность комплексных теоретических ипрактических разработок, соответствующих современным представлениям о субъектехозяйствования.
Литература
1. ГоршковаЛ.А. Анализ системы управления организацией: Монография. —Н.Новгород:Изд-во ННГУ, 2000.
2. Бочкарев А. Лоскутнаяавтоматизация // Эксперт. — 1998. — №27—28. — С. 38—39. |
