Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N4 / 2002

Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления

Леонов А.И.,

Использование или хотя бы знание международного управленческого опыта может оказаться действенным подспорьем российскому менеджеру, заинтересованному в создании собственной эффективной бизнес-структуры, ориентированной в будущее.

Предлагаемая ниже статья посвящена одной из наиболее сложных тем, не однозначных по своей сути, но волнующих многих исследователей и практиков в области управления, — явлению внутренней резигнации. Вполне возможно, что данное явление не является достаточно актуальной темой в условиях становления рыночных отношений и формирования взаимоотношений между работником и работодателем в России: юридические, социальные и экономические вопросы другого плана имеют, возможно, большую значимость в настоящее время. Тем не менее, знание сути описываемого ниже явления может стимулировать процесс создания инструментов, которые позволят в будущем предотвратить данное явление. Хотя, кто знает, внутренняя резигнация — явление довольно распространенное, границы его довольно широки. Автору не раз приходилось встречаться с его проявлениями и в современной российской практике, поэтому опыт западных коллег заслуживает внимания.

В западноевропейской управленческой практике дискуссия была вызвана докладом, сделанным в середине 80-х годов на международной конференции одним из немецких менеджеров, описавшим проблемы в области управления персоналом, с которыми приходится сталкиваться менеджерам в повседневной работе. Последовавшая за этим докладом бурная дискуссия, причем не только в научных кругах, свидетельствовала о значимости данного явления для западноевропейской управленческой действительности.

Проблема внутренней резигнации затрагивает, по сути дела, все сферы деятельности предприятия, так или иначе оказывая влияние на конкурентоспособность предприятия. Западные исследователи в данной области уже в то время указывали, что практически на каждом предприятии «трудятся» от 25 до 50% сотрудников, реализовавших в той или иной степени процесс внутренней резигнации [3]. Данное явление является предметом изучения психологов, социологов, экономистов. В последнее время дискуссия, посвященная ему, была вынесена также на страницы западных маркетинговых изданий.

Вполневозможно, что использование термина «резигнация» в русскоязычной литературеможет вызвать определенное несогласие со стороны ряда читателей, однако авторуне удалось найти более удачной альтернативы для описания данного явления.Наряду с термином «резигнация» используется понятие «резигнант», описывающеесубъект резигнации.

Итак, что жетакое внутренняя резигнация? Наиболее близким синонимом явления внутреннейрезигнации является феномен мотивационного кризиса. При этом понятие«внутренней резигнации» — более широкое. Оно включает в себя, среди прочего,причины возникновения мотивационного кризиса и результаты его действия. С нашейточки зрения, наиболее емкое определение описываемому явлению дал Фаллер,считающий, что внутреннюю резигнацию можно описать как отсутствиеинициативности и готовности к производительному труду со стороны сотрудников,безразличие к результатам собственной работы, сокращение отдачи на рабочемместе до необходимого минимума, преобладание конформистского настроя, вконечном итоге — уход в себя (резигнация) [3].

Справедливостиради, стоит отметить, что в западной литературе нет единого определения данногоявления. Результаты изучения точек зрения различных исследователей позволяютсделать вывод о том, что попытки классифицировать внешние проявления этогофеномена обречены на неудачу, поскольку его типичные проявления не являютсягомогенными. Внутренние резигнанты могут характеризоваться как незаметным ибесконфликтным поведением, так и агрессивностью по отношению к своемуруководителю, что может проявляться в попытке создать среди коллег настроениепротив своего руководителя. Более активно выраженные формы проявлениявнутренней резигнации уже были не раз описаны в мировой управленческой науке:используемые при этом понятия «моббинг», «саботаж» и т.п. являютсякрайними  формами внутренней резигнации.Стоит указать на одно из наиболее ярких исследований в этой области —монографию М.Спрауза, ставшую бестселлером несколько лет назад [6]. Кромевыраженных форм внутренняя резигнация может присутствовать и в латентныхформах; ее последствия, тем не менее, также плачевны: судьба немецкого концернас мировым именем «Philipp Hartmann AG», плачевно завершившаяся в 2002 году, —достаточное тому подтверждение.

Мишенью для внутренней резигнации является также, а может быть, прежде всего, сам сотрудник. Внутренняя резигнация порождает у него чувство разочарования, со временем распространяющееся на другие сферы жизни, фрустрацию, ведет к снижению общей активности, порождает депрессивность, усиливающееся безразличие как по отношению к работе, так и по отношению ко всем областям собственной жизнедеятельности, вызывает психосоматические недомогания и т.п.

С методологическойточки зрения сложность при анализе данной темы состоит еще и в том, что границыявления довольно размыты. Тем не менее, в методологических целях все женеобходимо, по крайней мере, описать формы проявления внутренней резигнации.

Итак, как же проявляется данный феномен в повседневной жизни? На наличие внутренней резигнации указывают следующие черты поведения сотрудника: потеря интереса к дискуссиям, он не заинтересован в отстаивании собственной точки зрения, склонен к конформистской позиции, предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения большинства, не склонен высказывать рискованных, с его точки зрения, предложений и критики, не комментирует вообще или комментирует, главным образом позитивно, все рабочие решения, не пользуется больше в необходимой мере предоставленной ему свободой в принятии решений, вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно, имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как правило, уважительными причинами, не заинтересован в повышении собственной квалификации и т.п.

Несмотря на наличие большого количества подходов и мнений относительно классификации форм проявления данного феномена и на сложности с определением его границ, сущность внутренней резигнации можно свести к конфронтации интересов сотрудника и предприятия. Для более точного понимания данного явления стоит обратиться к концепции «треугольника интересов» [4]. Треугольник интересов описывает ситуацию, когда интересы трех разных субъектов разнонаправленны. При чем, два из этих субъектов — предприятие и сотрудник, работающий на нем, в качестве третьего субъекта могут выступать, например, клиенты предприятия, поставщики, партнеры по сбыту и т.п.

С целью более точной иллюстрации данного явления необходимо выявить причины, способствующие его возникновению и развитию.

Исследователивыделяют следующие факторы, способствующие появлению и развитию внутреннейрезигнации. К ним относятся: развитие материально-экономической базы общества,совершенствование законодательной базы в области регулирования взаимоотношениймежду работником и работодателем, способствующие изменению требований иожиданий со стороны самого сотрудника к его рабочему месту и предприятию —работодателю; далее — поведение руководителя по отношению к подчиненным,взаимоотношения между коллегами, наличие на предприятии устаревшихорганизационных структур, блокирующих творческий подход и инициативность состороны сотрудников. В общем и целом, очевидно, что центральной причинойвнутренней резигнации всегда является недовольство сотрудников обстановкой нарабочем месте. Очевидно, что условия труда на предприятии пересталисоответствовать изменившимся, возросшим требованиям со стороны сотрудников ксвоему рабочему месту. В свою очередь, условия труда являются отражениемподхода к сотруднику как фактору (инструменту) производства [4].«Производственный» подход как часть производственно-ориентированной концепцииуправления предприятием [1] проявляется, прежде всего, в стиле руководства,иными словами, в стиле взаимоотношений между руководителем и подчиненными [4].

Внутренняя резигнация — явление динамическое. Процесс резигнации начинается тогда, когда сотрудник осознает тщетность своих попыток установить оптимальную для него обстановку на собственном рабочем месте.  Со временем признаки внутренней резигнации начинают отчетливее проявляться в работе и поведении сотрудника. Лишь по истечении какого-то времени, когда причины, приведшие к неудовлетворенности сотрудника рабочим местом, воспринимаются им как неискоренимые, сотрудник начинает осознавать себя как внутреннего резигнанта. Таким образом, распознать данное явление на первом этапе чрезвычайно сложно. Однако именно на этом этапе ситуацию еще возможно исправить. Предлагаемые рядом авторов инструменты, эффективные в данном случае, напоминают ни что иное, как инструменты персонал-политики, рассматривающей сотрудника не как «фактор производства», а как партнера предприятия. Если продолжить мысль далее, то становится очевидным, что реализация такой политики не должна являться неким антикризисным инструментом: ее использование на этапах, предшествующих этапу появления конфронтации интересов (см. выше), не только явилось бы экономически более эффективным решением, но и позволило бы противодействовать зарождению данного явления.

Исходя из комплексности самогоявления, а также причин, его порождающих, и многообразия форм развития, можнопонять, почему попытки противодействовать фантому внутренней резигнации оказываютсятщетными. Это связано, прежде всего, с тем, что ответственные за работу сперсоналом пытаются, в лучшем случае, направить демотивированного сотрудника напуть истинный с помощью спорадических мероприятий срочного действия, напримертренингов для руководящего состава, внутрифирменных праздников или другихкорпоративных мероприятий, формалистски делая эти мероприятия самоцелью; вхудшем же и, к сожалению, наиболее распространенном в современной российскойпрактике случае — используют в качестве решения увольнение. Изолированныетерапевтические инструменты, однако, так же мало подходят, как и игнорированиеситуации. Очевидно, что распространенные на многих современных российскихпредприятиях (причем не самых худших с точки зрения эффективности процессауправления персоналом) программы «внутреннего PR», сводящиеся, как правило, кпроведению корпоративных мероприятий и т.п., не соответствуют требованиямсовременного рынка. Необходим более комплексный подход, направленный не столькона искоренение последствий от действия внутренней резигнации, сколько наискоренение причин, порождающих данное явление. В качестве одного из решенийпроблемы внутренней резигнации предлагается комплекс мер, разработанных врамках интеграционного маркетинга. Интерес маркетинга к данной проблематикеобусловлен тем, что одной из мишеней внутренней резигнации являетсямаркетинговая деятельность. Примеры тому могут быть без особого труда названыруководителем службы маркетинга практически любой российской компании.Маркетинговая деятельность западных стран в не меньшей мере подвержена влияниювнутренней резигнации. Не случайно в течение последнего десятилетия в западнойтеории и практике используется понятие «персонал-маркетинг», где объединяютсяусилия служб маркетинга и персонала. Объектом усилий при этом является персоналпредприятия, от работы которого в существенной мере зависит успех любоймаркетинговой программы. То, что в теории часто называют «пятым пимаркетингового комплекса», нашло свое отражение в разработке практических рекомендацийпо управлению персоналом в рамках интеграционного маркетинга.

Итак, в чемже состоит суть комплекса мер, рекомендуемых в рамках концепции интеграционногомаркетинга для предотвращения явления внутренней резигнации? В общем и целом,концепция интеграционного маркетинга предлагает рассматривать сотрудниковпредприятия как некую общность (фактор, группу влияния и т.п.), сравнимую посвоей значимости с такими группами влияния, как клиенты, поставщики и т.д.Кроме ставшей традиционной идеи клиент-ориентированности, интеграционныймаркетинг обосновывает идею персонал-ориентированности. Базой для достиженияориентированности на персонал (сотрудника), с точки зрения концепцииинтеграционного маркетинга, является реализация принципа партнерства как основногоподхода к сотруднику со стороны предприятия, который, в свою очередь, являетсянеобходимым условием для идентификации сотрудника с предприятием. Именно спомощью этого подхода достигается разрешение противоречий внутри треугольникаинтересов (см. выше). При этом речь ни в коем случае не идет лишь оматериальных факторах; более целесообразным видится внедрение комплекса мер.Конечно, подход к сотруднику как к партнеру или «сопредпринимателю» [3] связанс определенными материальными затратами. Тем не менее, их стоит рассматриватькак неизбежные производственные затраты: любые инвестиции являютсямалоэффективными в долгосрочном плане, если они не подкреплены соответствующимиизменениями в политике управления персоналом.

Идентификация сотрудников спредприятием и его целями будет иметь место лишь тогда, когда будет искорененаосновная причина, порождающая появление внутренней резигнации, т.е. когда будутсозданы оптимальные условия вокруг сотрудника, который  большую часть жизни фактически проводит запрофессиональными занятиями.

Удовлетворенность рабочим местом является, в свою очередь, важнейшим и изначальным условием для идентификации сотрудника с предприятием. Она складывается как из материальных, так и нематериальных факторов.  Несмотря на то, что в последнее время наметилась явная тенденция переноса акцента с материальных на нематериальные инструменты, речь ни в коем случае не идет о второстепенности материальных инструментов: нематериальные факторы действенны тогда, когда они не заменяют отсутствующие или недейственные материальные факторы. В сознании сотрудника существует некая точка, выражающая оценку его собственного труда, поэтому предприятие должно способствовать созданию условий, позволяющих сотруднику достичь этого субъективного уровня. Стимулами могут выступать различные формы материального поощрения (система премирования, а также участие в прибыли предприятия, например путем выдачи бонусов). Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации, являются общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данного предприятия. К тому же стоит указать на ряд традиционных и новых мер нематериального характера, которые направлены на поддержание идентификации сотрудника с предприятием. Во-первых, это новые или традиционные меры морального признания, в качестве которых традиционно рассматриваются следующие: предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности; предоставление возможности для получения сотрудниками дополнительной квалификации; делегация определенных задач со стороны руководства; минимизация степени контроля со стороны руководителя; введение гибкого рабочего времени, исходя из производственной целесообразности; прочие формы оценки заслуг, не выражающиеся в прямой материальной компенсации. Во-вторых, в последние годы разработан новый комплекс мер, основанных на коммуникационных инструментах, который призван, в свою очередь, систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками. Сам процесс передачи информации при этом функционализируется в нескольких аспектах. В частности, он рассматривается как один из новых и очень эффективных механизмов, призванных стимулировать мотивационный процесс. Через объем предоставленной информации и способ ее предоставления выражается роль сотрудника в системе предприятия, т.е. процесс и степень информированности являются атрибутами иерархии. Рекомендации, касающиеся использования внутрифирменных коммуникационных процессов, изложены в ряде работ западных авторов [3;4].

Необходимо также указать на тотфакт, что степень идентификации сотрудника с предприятием выражает степеньпонимания и принятия им целей и интересов предприятия в целом и порученной емузадачи, в частности. Следовательно, без понимания сотрудником целей и стратегиипредприятия не может идти речь о его полной идентификации с предприятием.

В рамках анализа путейпротиводействия явлению внутренней резигнации необходимо особо подчеркнуть, чтореализация принципа партнерства при работе с персоналом как одного изосновополагающих принципов концепции интеграционного маркетинга не должнарассматриваться как некая самоцель. Эффективность анализи руемых мердостигается тогда, когда они не воспринимаются сотрудником как нечто само собойразумеющееся. Смысл данного комплекса и подхода в целом заключается в том, чтов результате их применения предприятие ожидает соответствующую, причемкоординируемую им реакцию со стороны сотрудников, способствующую в конечномитоге достижению целей предприятия. Именно этот факт обусловливаетнеобходимость введения действенных контролирующих механизмов. В этой связицелесообразно указать на взаимосвязь между эффективностью стимулирующих мер,направленных на получение соответствующей реакции со стороны сотрудника, истепенью, а также действенностью применяемого контроля.

Данная взаимосвязь подтвержденав ходе исследований, проведенных немецкими экономистами Панзе и Штегманном [5].При этом термин «контроль» используется в данном случае как синоним терминов«страх», «неуверенность», причем Панзе и Штегманн градуируют этот элемент попроцентной шкале (0 — 100%). Выявлено, что при абсолютной (до 20%) уверенностисотрудника в отсутствии действенного контроля производительность(эффективность) труда является минимальной. В то же время усиление чувствастраха (от 80% на используемой шкале), например, перед ошибками, коллегами,руководителем, увольнением, будущим и т.д., блокирует креативность исамостоятельность сотрудника, что также ведет к минимизации производительности(эффективности) труда в долгосрочном плане. Обе крайности порождают явлениевнутренней резигнации. Оптимальной зоной Панзе и Штегманн считают зону,расположенную вокруг цифры 50 на используемой шкале. Именно здесь действенностьконтроля представляет максимальную величину, при которой «страх» в терминологииПанзе / Штегманна имеет положительное влияние на производительность труда,выступая в роли «естественного» стимулятора. Функция направляющего вэкономически оптимальную зону принадлежит непосредственному руководителю.Именно в его компетенции и ответственности находится процесс управленияконтролем за работой сотрудников и создание предпосылок, блокирующих появлениевнутренней резигнации и стимулирующих появление факторов, способствующихустранению треугольника интересов — как со стороны предприятия, так и состороны самого сотрудника. Именно в этом проявляется общность интересовпредприятия и сотрудников, именно здесь реализуется принцип партнерствасотрудника и предприятия.

Предложенная система мерпризвана стимулировать искоренение внутренней резигнации, хотя стоит обратитьвнимание на тот факт, что полная ликвидация этого явления едва ли возможна.Во-первых, необходимо принять как данность тот факт, что криваяпроизводительности труда каждого сотрудника, в т.ч. и руководящего, подверженаизменениям, причины которого часто не являются управляемыми. Во-вторых,осознанно или нет — рабочее место всегда рассматривается сотрудником какисточник дохода, поскольку таковым, как правило, является. Хотя предприятие иможет повлиять на сотрудника таким образом, чтобы этот критерий перестал бытьдоминирующим в его шкале ценностей, тем не менее, он относится к основнымкритериям, определяющим ценность рабочего места для сотрудника. Нельзя неучитывать и тот факт, что на формирование шкалы ценностей сотрудника,являющейся одним из решающих элементов в процессе идентификации сотрудника спредприятием, влияют такие субъективные факторы, как уровень образования, профессиональный ижизненный опыт, возраст и т.п.

Таким образом, рассмотренныйвыше феномен внутренней резигнации отражает противоречие между изменившимисяусловиями жизнедеятельности на макроуровне и их несоответствием условиям трудана конкретном предприятии. Было бы близоруким считать данное явлениехарактерным лишь для западных предприятий. Исходя из влияния данного феноменана конкурентоспособность предприятия в целом, можно сделать вывод, что вдолгосрочном плане более эффективной является реализация комплекса мер,разработанных в рамках концепции интеграционного маркетинга и направленных нареализацию сформулированного в ее рамках принципа ориентированности насотрудника, наравне с традиционным принципом ориентированности на клиента ит.д. Анализ феномена внутренней резигнации, рассмотренного в рамкахпредложенной статьи, основан, главным образом, на результатах изучения теории ипрактики западного опыта. Автор считает интересным продолжение данногоисследования в российских условиях и целесообразной последующую публикациюрезультатов подобного исследования.

Литература

  1. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. — М.: Дело, 2000.
  2. Кокно П.А., Микрюев В.А., Комаров С.Е. Управление стимулированием. — М.: Финансы и статистика, 1993.
  3. Faller,M.: Innere Kuendigung. Ursachen und Folgen. Muenchen, 1990.
  4. Hilb, M.: Innere Kuendigung: Ursachen und Loesungsansaetze. Zuerich, 1992.
  5. Panse, W., Stegmann, W.: Kostenfaktor Angst. Verlag moderne Industrie, Landsberg / Lech, 1994.
  6. Sprouse, M.: Sabotage in the American Workplace. Anecdotes of Dissatisfaction, Mischief and Revenge. In: Focus, 18 / 1997, рp. 68—78.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».