Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N4 / 2002

К вопросу управления сопротивлением изменениям системы правления промышленного предприятия

Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. ,

Практический опыт менеджмента показал, что реорганизация (глубокие изменения) системы управления промышленного предприятия встречает сопротивление со стороны членов коллектива. Безусловно, что такие изменения не могут не затронуть ценности культуры, сложившейся в условиях командно-административной системы и претерпевшей некоторые изменения в период становления рыночных отношений, частично сохранившейся на предприятиях по сей день. Поэтому необходимым условием проведения успешной реорганизации системы управления является учет культуры промышленных предприятий[1].

 

Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований, а во многих случаях и выступает явным препятствием на пути восприятия новых поведенческих моделей, реализации стратегических преобразований и т.д. Если в ходе проведения изменений не принимать специальных мер для того, чтобы уменьшить его, преодолеть и научиться управлять им, эффективность реорганизации системы управления рискует быть сведенной к нулю.

Под сопротивлением изменениям системы управления мы будем понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющих процесс проведения изменений, угрожающих культуре предприятия и структуре власти.

Для определения причинвозникновения сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятиябыл выполнен отбор ограниченной группы факторов. На основе экспертного опросаруководящего состава и специалистов крупных промышленных предприятий Брянскойобласти были определены коэффициенты относительной важности каждой причины истепень влияния соответствующих причине факторов на процесс сопротивления.Одновременно результаты были использованы для отбора факторов, обладающихнаибольшим влиянием на процесс сопротивления (табл. 1).

Таблица 1

Причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления

Ранг

Наименование причины (фактора)

Коэффициент значимости, Кзi

Экспертная оценка, Эi

Степень влияния на процесс сопротивления, Мфi

1

Нехватка профессиональных знаний, навыков

0,151

100

15,1

2

Ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы)

0,138

92

12,696

3

Внедрение новых формальных процедур

0,139

78

10,842

4

Несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей

0,124

67

8,308

5

Перестановки в структуре власти

0,104

55

5,72

6

Убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут

0,089

45

4,005

7

Нехватка времени на решение стратегических вопросов

0,084

38

3,192

8

Нехватка ресурсов

0,077

29

2,233

9

Неопределенность вследствие нехватки информации

0,059

22

1,298

10

Деятельность, не отвечающая характеру, темпераменту

0,035

18

0,63

,

где Мфi   — показательстепени влияния i-го фактора,

Кзi  —  коэффициент значимости i-го фактора,

Эi  —  экспертная оценка i-го фактора.

Анализтаблицы 1 позволяет сделать следующие выводы:

  1. Изменения системы управления вызывают изменения культуры предприятия и поведения персонала, что в свою очередь вызывает сопротивление,
  2. Изменения культуры являются одним из определяющих факторов, вызывающих сопротивление,
  3. Существует возможность управления процессом сопротивления через управление культурой предприятия.

Такой подход позволяет достаточно объемно проанализировать причины сопротивленияизменениям системы управления промышленных предприятий Брянской области, и врезультате:

  • выявить общую тенденцию развития стратегии изменений,
  • определить узкие места и обозначить проблемы,
  • установить основные направления и методы устранения обнаруженных проблем.

Для полного изучения такогоявления как сопротивление изменениям системы управления промышленногопредприятия авторами рассматривались следующие виды сопротивления:

  • групповое,
  • индивидуальное,
  • системное.

Индивидуальноесопротивление — это негативная реакция отдельных работников предприятия наизменения системы управления.

Анализируярезультаты таблицы 1, можно сделать следующий вывод о причинах возникновенияиндивидуального сопротивления:

  • конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
  • стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
  • низкий уровень индивидуальной компетенции персонала;
  • несоответствие имеющихся и необходимых ресурсов;
  • несоответствие системы стимулирования изменившимся условиям;
  • несоответствие системы ценностей персонала корпоративной системе ценностей, заявленной руководством;
  • величина культурного разрыва;
  • перестановки в структуре власти, способствующие появлению чувства потери;
  • двойственность деятельности предприятия (стратегическая и текущая);
  • несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии.

В основегруппового сопротивления лежит центр силы. Центр силы — этосубкультура предприятия, образованная скорее по структурному признаку, характерработы которого влияет на формирование у сотрудников, членов субкультур,специфической, отличной от культуры других групп. Важной характеристикой центрасилы является его политическая ориентация, под которой понимаются способыиспользования им власти, применяемые для навязывания своих условий другимсубкультурам и сотрудникам.

Под политическим поведением в нашем случае понимается:

 

  • поведение, которое обычно находится в противоречии с системой законной власти,
  • поведение, которое рассчитано на получение выгод для лица или подразделения (часто за счет предприятия),
  • поведение, рассчитанное на приобретение и сохранение власти[2].

Отдельныелица и подразделения предприятия придерживаются определенного политическогоповедения, существенно тормозящего преобразования системы управления, и потомутребуют к себе особого внимания.

Третий вид сопротивления — системное.Несмотря на то что все виды сопротивления существуют параллельно напротяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки,непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии),первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивлениялежит активная оппозиция изменениям персонала, а системного — низкий уровенькорпоративной компетенции предприятия[3].

Построениесистемной модели сопротивления в соответствии с ранее рассмотреннымобеспечивает основу для описания процесса сопротивления в виде интегрированногоцелого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которыхможет осуществляться специализированное руководство по их устранению.

Любаясистема характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в системусопротивления (Wkn)является импульс, побуждающий руководство предприятия к изменениям системыуправления. Состояние системы (Zkn)характеризуется факторами, определяющими процесс сопротивления.  Выход (Jkn) характеризуется результатами ее функционирования.Функционирование системы сопротивления можно описать выражением:

Модель системы сопротивления изменениям системы управления предприятия

Рис. 1.
Модель системы сопротивления изменениям системы управления предприятия

Эффективностьмеханизма преодоления сопротивления определяется зависимостью:

Jkn= F (Zkn, Wkn) min

Рассматривая сопротивление каксистему, можно представить его состояние в виде параметрического описаниясостояния подсистем.

Сопротивление работникапредприятия является базовой подсистемой 1-го уровня, называемое ещеиндивидуальным сопротивлением, характеризуется следующими параметрамисостояния:

Z11= (z11, z21, z31, z41, z51),

где Zs1    —  элементы (параметры), характеризующие состояниеподсистемы первого уровня;

z11 — параметры, характеризующие личностно-психологические свойства сотрудника (характер, темперамент);

z21 —     параметры, характеризующие индивидуальную компетенцию сотрудников (знания, умения, навыки и т.д.);

z31 —     переменные культуры сотрудника (система ценностей, базовые предположения и т.д.);

z41 —     параметры, характеризующие скорость проведения изменений системы управления;

z51 —     параметры, характеризующие силу ломки структуры власти;

z61 —     величина культурного разрыва.

Сопротивлениесубкультуры, являющееся подсистемой 2-го уровня, называется еще центром силысопротивления и характеризуется параметрами состояния следующих элементов:

Z22= {Zs1} (z12; z22; z32; z42; z52; z62; ^ Z2),

где {Zs1}     —        множествопараметров, описывающих сопротивление центров силы (субкультур);

z12 — параметры, характеризующие субкультуру (система ценностей и т.д.);

z22 — параметры, характеризующие  политическую ориентацию центра силы;

z32 — параметры, характеризующие цели и задачи, стоящие перед субкультурой;

z42 — размер группы, образующей субкультуры;

^ Z2 — параметры, описывающие специфические элементы сопротивления отдельных членов группы.

Системноесопротивление характеризуется следующим набором параметров состояния:

Z33= {Zs2} (z13; z23; z33; z43; z53; z63 ^ Z3),

где {Zs2}     — множество параметров сопротивления:

z13 — переменные культуры промышленного предприятия;

z23 — параметры, характеризующие структуру власти промышленного предприятия;

z33 — параметры, характеризующие применяемые технологии управления;

z43 — параметры, характеризующие наличие ресурсов, имеющихся на предприятии;

z53 — параметры, характеризующие стратегию предприятия;

z63 — параметры, характеризующие цели, задачи предприятия;

z73 — параметры, характеризующие глубину проводимых изменений.

^ Z3 — параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений деятельности (субкультур).

Сопротивление, вызванноеизменениями в культуре промышленного предприятия, — явление сложное, воснове которого лежит несоответствие ценностей персонала и ценностей,объявленных руководством, т.е. тех ценностей, которые руководство предприятияпровозглашает и на которые опирается при принятии решений.

Проведение на предприятииизменений системы управления, затрагивающих культуру предприятия, требуетрешения определенной последовательности задач.

Модульный механизм преодолениясопротивления должен включать в следующие этапы:

1 этап. Сбор и анализинформации, характеризующей состояние внешней и внутренней среды предприятия.На первом этапе необходимо сделать диагноз — осознание необходимости ивозможности реорганизации, отслеживание тенденций во внешней среде.

2 этап. Разработкаконцептуальных основ механизма преодоления сопротивления. Этот этап содержитпостановку задачи, включающую:

  • цели,
  • структуру задачи,
  • способ и темп проведения изменений,
  • критерии эффективности механизма преодоления сопротивления,
  • способ и темп проведения реорганизации,
  • новые требования системы управления,
  • ограничения и допущения,
  • формирование принципов развития:
    • системы управления в целом,
    • маркетинг,
    • финансовые и инвестиционные сферы,
    • организационную структуру,
    • культуру предприятия,
    • информационную систему,
    • управленческую деятельность,
  • формирование требований к системе повышения квалификации кадров,
  • мотивацию требований.

3этап. Реализация механизма преодоления сопротивления (модульной программы).Этот этап происходит параллельно с реализацией модели управления изменениямикультуры промышленного предприятия.

Наосновании анализа культуры предприятия и схемы сопротивления необходимо сделатьвыводы о последовательности и содержании каждого модуля механизма преодоления сопротивления.

Таккак сам процесс совершенствования культуры предприятия начинается с серединыпрограммы каждого модуля, обучение на ранних этапах должно быть направлено наформирование знаний и навыков, необходимых для реализации новой стратегии.

Наэтом этапе проводится изменение с целью привести в соответствие согласнообозначенным на предыдущем этапе принципам развития составляющие системыуправления предприятием.

4этап. Контроль промежуточных результатов реализации механизма преодолениясопротивления, внесение корректировки в модульную программу реализации.Обозначим принципы контроля реализации механизма преодоления сопротивления:

  • Контроль за реализацией механизма преодоления должен давать новый импульс и исправлять отступления от нормативов,
  • Постоянные тенденции снижения контроля со стороны руководителей,
  • Обсуждение все результатов проведенных изменений, как положительных, так и отрицательных, при участии всех сторон,
  • Наличие внутреннего самоконтроля,
  • Увязка с общественными параметрами деятельности сотрудников,
  • Наличие оценки эффективности реализации механизма преодоления сопротивления.

Предложенныйподход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системыуправления промышленного предприятия осуществляется за счет управлениякультурой промышленного предприятия путем корректирования системы ценностейперсонала, моделей поведения и т.д.

Литература

  1. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и конс. по  упр. : Учеб. пособие. — М.: Дело, 1999. — 496 с.
  2. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура,  процессы: Учеб. для вузов.: Пер. с  англ. / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. — 8-е изд. — М.: Инфра-М, 2000. — С. 353.
  3. Люкшинов А. Н., Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2000.

 

[1]Под культурой промышленного предприятия будем понимать набор определенных«культурных» умений и навыков («уникальностей» или культурных компетенций)адаптированных стратегией и используемых сотрудниками внутри и за его пределамив данное время в данном месте.

[2]Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура,  процессы: Учеб. для вузов.: Пер. с  англ. / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. — 8-е изд. —М.: Инфра-М, 2000. — С. 353.

[3]Под  корпоративной компетенцией будем понимать личностные возможности и способности работников предприятия, а также все те социальные процессы, которые наблюдаются  на предприятии. Речь идет о корпоративной культуре, философии управления, внутреннем  климате предприятия.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».