Проект-менеджмент в России на сегодняшний день уже является частью обязательной учебной программы для студентов экономических вузов. В печати хватает публикаций на эту тему, а на рынке появились фирмы, специализирующиеся на оказании услуг в области проект-менеджмента.
Но можно ли говорить о том, что сложилось однозначное «российское» понимание проект-менеджмента? У меня создается такое впечатление, что подходы к определению и использованию проект-менеджмента очень расплывчаты, и уж точно не складываются в какое-то единое представление о проект-менеджменте как о практическом подходе к реализации проекта в рамках имеющейся организационной структуры компании.
Прежде всего, мне хотелось бы внести ясность в определение и возникновение проект-менеджмента как такового. Проект-менеджмент — область знаний, применяемая при управлении отдельно взятым проектом. Проект может быть любым — от разработки нового продукта до строительства небоскреба. Объединяет эти проекты одно определение — это однократное, ограниченное во времени целенаправленное мероприятие, требующее задействия специалистов различных квалификаций и ресурсов [1].
На сегодняшний день существует множество определенийпроект-менеджмента как за рубежом, так и в России. Так как целью данной статьине является анализ всех определений проект-менеджмента, остановимся лишь на техиз них, которые помогут нам лучше понять его сущность.
Зачем вообще нужен проект-менеджмент? Чем он отличается от простоменеджмента? На этот вопрос отвечает определение, данное Институтомпроект-менедж-мента (PMIФ):
Проект-менеджмент — этоприменение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазонуразличных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта [2].
Так же, как уникальныйединовременный проект отличается по своей сути от ежедневныхстандартизированных операций организации, так и управление им имеет своюспецифику. Проекты, как правило, имеют четко поставленную цель, определенныересурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика ихзаключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальнымвидам деятельности организации.
Внести дальнейшую ясность в это призвано другое определение.
Проект-менеджмент — это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений [3].
Таким образом, если суммироватьвсе приведенные выше определения, можно упрощенно сказать, чтопроект-менеджмент — это процесс, направленный на достижение четко поставленныхцелей проекта в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы.
Возникновениепроект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальнымипроектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и обороннойотраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управленияотдельными проектами в существующих организационных рамках.
Дальнейшее развитиепроект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американскихправительственных структур. Впоследствии разработанные методики сталипубликоваться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческимиорганизациями по мере необходимости.
Тем не менее, хотелосьбы отметить, что новый инструмент не будет использоваться до тех пор, пока онне станет необходимым. Поэтому можно говорить о том, что лишь соответствующийуровень развития экономики западных стран обусловил такую востребованностьпроект-менеджмента, что эта теория выделилась в самостоятельную область знаний.В США даже появилась профессиональная квалификация «Проект-менеджер», которуюможно получить в Институте проект-менеджмента [4].
В России отдельные организациикак крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденныевыживать в «эпоху перемен», уже успешно перенимают и используют эти технологии.Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использованияпроект-менеджмента.
Хотелось бы подробнееостановиться на так называемом «Проект-менеджмент консалтинге», которыйпредлагается разного рода фирмами — как собственно консалтинговыми, так иразработчиками и продавцами программного обеспечения.
Во многих случаях бросаются вглаза предложения «готовых решений» для проектов. Вероятно, такая рекламадействительно заинтересовывает потенциальных клиентов. Однако, если задуматьсяо базовом определении проект-менеджмента — «применение знаний, способностей,инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того,чтобы выполнить требования конкретного проекта», — то становится очевидным, чтоникакого «готового решения» здесь в принципе быть не может.
Проект-менеджмент являетсянеконкретным алгоритмом действий. Он рассчитан на необычность поставленныхзадач для каждой отдельно взятой организации. И если для одной (например,торговой) фирмы уникальным проектом будет организация гастролей поп-звезды, тодля другой (продюсерской) фирмы это — повседневная работа, а уникальнымпроектом может стать открытие новой студии.
Аналогичная ситуация складываласьвокруг ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия) —систем, которые одно время, особенно в
1998-2000 годах, воспринимались как некая панацея от всех рыночных проблем,простое и универсальное решение. Эти системы были необычайно популярны,особенно если учесть, что многие организации стремились заменить своепрограммное обеспечение до наступления 2000 года. То есть, покупая подобныйпакет программ за приличные деньги (от 2 до 8 тысяч долларов), участники рынкарассчитывали «убить сразу двух зайцев»: и подготовиться к 2000 году, и внедритьERP.
Сейчас, по прошествиинескольких лет с начала ERP-бума, можно сказать, что эти ожидания себя неоправдали. Безусловно, эти системы представляют из себя хороший инструмент дляпланирования, логистики, составления модели бизнеса. Но они ни в коей мере неявляются решением всех проблем предприятия. Не бывает легких универсальныхмоделей для всех.
Проект-менеджмент изначально небыл коммерческим продуктом. Это область знаний, возникшая и развивавшаяся всоответствии с потребностями экономических субъектов. То, что он преподноситсякак таковой сейчас — это вполне естественное следствие развития теории доопределенного практического уровня. Отрицательным моментом является то, что вРоссии под его видом пытаются продавать нечто, совершенно не имеющее отношенияк проект-менеджменту.
Помимо ситуации, рассмотреннойвыше в данной статье, широко распространены другие неправильные или неполныетолкования сути проект-менеджмента. Очень часто он связывается лишь с развитием«электронных» проектов, таких как, например, создание интернет-сайта илиустановка нового оборудования или программного обеспечения.
Конечно, это тоже относится и кпроектам, но проект-менеджмент не ограничивается только этими проектами.
Как правило, приреализации проектов организация временно адаптирует матричную структуру, длякоторой типично двойное подчинение некоторых сотрудников — своемунепосредственному линейному руководителю и менеджеру проекта. Для классическихпроектных организаций, например, строительных, матричная структура являетсяосновной. В большинстве случаев все это не рассматривается при так называемомпроект-менеджменте в реализации «электронных» проектов.
Другое явление, такжеимеющее мало общего с проект-менеджментом — это скрытая реклама программныхпродуктов под видом статей о проект-менеджменте и необходимости его внедрения.Так, например, А.В. Цветков в статье «Настало время управлять проектами» [5]начинает свою статью со слов об отставании России в области управленияпроектами с применением автоматизированных средств, которое «давно сталонеотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса на Западе».
Для исправления сложившейсяситуации автор предлагает использовать некий зарекомендовавший себя программныйпродукт и посвящает большую часть статьи описанию его функций и разновидностей.Не вызывает никакого сомнения, что описываемая программа действительно можетбыть полезна организациям, как при реализации отдельно взятых проектов, так и вповседневной работе. Однако, понять из этой статьи, причем здесьпроект-менеджмент, и что это такое, — затруднительно.
Ефремов В.С. в своей статье«Проектное управление: модели и методы принятия решений» [6] говорит о том, чтохотя тиражируемое программное обеспечение помогает менеджеру организоватькомплекс работ и снимает заботу о топологии проекта, всё равно остаютсявопросы, требующие «человеческого» решения. Хотя мы согласны с точкой зренияЕфремова В.С., его трактовка проект-менеджмента также вызывает нарекания. Вэтой же статье он рассматривает инструментарий проект-менеджмента, делая упорна методы математического анализа.
Безусловно, математическийанализ предоставляет богатый инструментарий для оценки проектов, но не являетсяединственным возможным средством. По-нашему мнению, метод «критического пути» идругие инструменты, рассматриваемые в статье, являются скорее способамиматематического анализа, чем инструментами проект-менеджмента как такового.
В статье «Возможностиприменения методов управления проектами при подготовке и реализации программыреструктуризации предприятия» [7] авторы Чернецов Г., Ушаков А. и Коротин Е.высказывают необычную точку зрения на проект-менеджмент. В их статье любая реструктуризация— это проект, к которому может быть применим инструментарий проект-менеджмента.На наш взгляд, такая теория имеет право на существование, но и она небезупречна. При реструктуризации более уместно было бы говорить обантикризисном менеджменте и/или управлении изменениями.
Несмотря на то, что проектможет быть любым, для отдельно взятой организации — это единовременноемероприятие, выполняемое одновременно с основной деятельностью. При этомруководитель проекта несет полную ответственность и регулярно отчитываетсяперед руководителем фирмы. Реструктуризация же подразумевает ее осуществление иконтроль самим руководителем. Таким образом, было бы неправильно говорить оней, как о проекте. Скорее реструктуризация становится на какое-то время приоритетнойзадачей для всей фирмы.
В то же время, возможна ситуация, при которой реструктурируетсялишь какое-то направление деятельности фирмы. Такой процесс можетрассматриваться как оптимизация деятельности (повышение качества,эффективности, снижение издержек) и подпадать под понятие проекта.
В целом, можно констатировать,что несмотря на имеющиеся примеры эффективного использования проект-менеджментав России и на работающих профессиональных консультантов, способныхдействительно содействовать развитию и управлению проектом, в России достаточнодалеко от того, что под этим термином понимается на Западе.
Остается только надеяться, чтосо временем проект-менеджмент в России станет более системным и найдетдостаточно широкую сферу применения.
Литература
- Linn C. Stuckenbruck, Ph.D., The implementation of project management: the professional handbook. (Addison-Wesley Publishing company, 1989), p.1.
- Определение можно найти на веб-сайте: http://www.pmi.org/projectmanagement/project.htm.
- Young, Trevor L., «The Handbook of Project Management» (Kogan Page Ltd, 2001), p.21.
- Смотри http:// www.pmi.org/certification/.
- Оригинальный текст компании «ПМСОФТ», см. http:// projectm.narod.ru/time.htm/
- Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 1998.
- Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 1999.
* В отечественной литературе чаще используется термин «управление проектами» (прим. гл. редактора).
|
