старший преподаватель Академии народного хозяйства
при Правительстве РФ
Общеизвестно, что большинство российских предприятий, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит «подняться» как самим компаниям, так и обслуживающим их банкам.
Политические и экономические перемены, произошедшие в России на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов. Действительно, в ряде ведущих российских компаний, в результате произошедшей смены собственников и менеджеров, к руководству пришли энергичные, инициативные и решительные профессионалы, в интеллектуальном багаже которых глубокие специализированные знания, полученные в ведущих отечественных и западных бизнес-школах.
В то же время изменения, происходящие в российской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.
В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.
Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.
Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для российских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.
Оценка текущего состояния управления процессом банковского обслуживания клиентуры (состояние «как есть»). Еще несколько лет назад, в России преобладала обычная практика, когда каждому корпоративному клиенту, банк предлагал сначала заключить договор на расчетно-кассовое обслуживание, и только потом, спустя некоторое время, начинал формирование портфеля, состоящего, как правило, из стандартных банковских услуг, лишь изредка включающего сложные услуги и еще реже учитывающего собственные пожелания клиента.
В настоящее время, в состоянии «как есть», многие банки по-прежнему предлагают клиентам только услуги «имеющиеся в наличии», по жестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента. Также как и прежде менеджеры банков не стремятся по собственной инициативе установить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного или специального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современных способов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовы разъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживания и проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.
Основные элементы, характеризующие состояние обслуживания клиентов «как есть» представлены на рис. 1.
Рис. 1. Процесс банковского обслуживания клиентов «как есть» >>>
Предпосылки изменения ситуации в обслуживании корпоративных клиентов. По результатам анализа отечественной экономической литературы, проведенного автором, среди основных проблем развития обслуживания корпоративных клиентов в России выделяются: существование конкуренции с западными банками за привлечение клиентуры; развитие базы надежных клиентов; формирование качественного и диверсифицированного портфеля услуг; недостаточное качество предоставляемых услуг; отставание в области банковских технологий; отсутствие рынка инвестиционных банковских услуг и финансовых инструментов. [4]
Согласно проведенному анализу экономической литературы среди преимуществ российских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности российских компаний, умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора российской экономики. [4]
По данным этого же анализа, среди основных потребностей крупных корпоративных клиентов в настоящее время отмечаются: минимизация операционных рисков; круглосуточность и оперативность осуществления платежей; возможности выбора средства платежа; автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм; возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках; комплексность информационного обеспечения; наличие у банка разветвленной корреспондентской сети; скорость информирования клиента о зачислении денежных средств; прямая связь с партнерами; конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента; наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; наличие у банка единой службы обработки платежей; автоматизированное отслеживание исходящих платежей; проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам. [4]
Для успешного развития бизнеса клиентов актуальным является предоставление синдицированных кредитов (под экспортные контракты нефтяных компаний) и проведение операций по низким тарифам (для отечественных импортеров) с использованием корреспондентских сетей крупных иностранных банков.
Проведенный нами анализ показал, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются: качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банка, конкурентоспособность тарифной политики банка, квалификация банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов, международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банка, гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками, наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств, качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента, помощь банка в поиске контрагента по сделке, широкая корреспондентская сеть, развитая представительская инфраструктура, солидная клиентская база, грамотное управление рисками. [2]
По мнению многих авторов, успешность обслуживания зависит от качества операций и клиентского портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли. [1]
Таким образом, основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка), качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.
Оценка перспектив управления процессом банковского обслуживания клиентуры (состояние «как будет»). Переход менеджмента современного банка из состояния «как есть» в состояние «как будет», безусловно, должен начинаться с анализа текущих
проблем банковского обслуживания корпоративных клиентов. (Для этой цели можно использовать методику построения «графы проблем»). [3]
По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры потребуется создание в банке единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.
Кроме того, введение и развитие подобной системы в банке потребует осуществления постоянной координации всей ее деятельности, расширения ассортимента и повышения качества услуг с учетом мирового опыта, оптимизации денежных потоков с учетом перспектив развития бизнеса, поддержания отношений с рейтинговыми агентствами, приведения финансовой отчетности банка в соответствие с мировыми стандартами, расширения географии деятельности клиентов, обеспечения информационной открытости деятельности банка перед партнерами.
По нашему мнению, для повышения эффективности банковского обслуживания необходимо создать в каждом банке подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В этом случае, банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку деятельности клиента, а клиент — за их практическую реализацию. Кроме того, банком должен быть сформирован портфель услуг, предоставляемых клиенту в соответствии с разработанной стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости от полученных результатов, корректировать планы его обслуживания.
В изменившейся экономической ситуации, возможно, станет нормой предложение услуг крупным клиентам «в пакете». Более того, каждому новому клиенту в первую очередь может быть предоставлена возможность получения сложной услуги, демонстрирующей ему возможности банка. Очевидно, что в случае успеха банк получит во временное и возмездное пользование значительные свободные денежные средства, лежащие на счетах клиента, и заявки на другие услуги.
Таким образом, состояние «как будет» предполагает следующее. Банк разрабатывает бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов в соответствии со сформулированными основными целями и задачами, определяет стратегию и тактику их достижения и разрабатывает план их практической реализации.
В ходе реализации плана, банк активно использует индивидуальный подход к каждому корпоративному клиенту. Банк проводит экспресс-анализ его текущего финансово-экономического состояния, устанавливает индивидуальные цели и задачи обслуживания, выбирает для каждого них индивидуальные стратегию и тактику обслуживания, разрабатывает индивидуальный план их реализации, ход выполнения которого контролируется с помощью оценки обратной связи «клиент-банк», определяет особый механизм взаимодействия с корпоративным клиентом.
При возникновении отклонений фактических показателей от планируемых, банком проводится соответствующая корректировка планов и механизма обслуживания, а также изменяется стратегия обслуживания. Если это явление принимает массовый характер, то корректируется общая стратегия, пересматриваются цели и задачи, т.е. корректируется политика обслуживания всех клиентов банка.
Основные элементы процесса обслуживания «как будет» показаны на рис 2.
(Обозначения: Клиент — высокодоходный, привлекательный для банка перспективный корпоративный клиент)
Рис. 2. Процесс банковского обслуживания Клиентов «как будет»
Резервы для повышения эффективности обслуживания корпоративных клиентов. Для совершенствования клиентского обслуживания выявляются возможные резервы для повышения эффективности планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг клиента, индивидуального планирования его деятельности.
Реализация этих задач позволит банку разработать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как корпоративного клиента, так и его банка.
Эффективными инструментами для осуществления перехода менеджмента банка из состояния «как есть» в состояние «как будет» являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям от намеченных целей, стратегий и политики банка.
Механизм планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях фактических показателей от планируемых проводится корректировка планов.
Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком.
Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в современном российском банке позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.
Проведенные нами исследования позволили определить пути минимизации имеющихся проблем, раскрыть имеющиеся резервы и разработать оптимальную методику планирования и реализации обслуживания корпоративных клиентов.
Среди актуальных шагов, требующих скорейшей реализации выделим следующие:
- С учетом того, что деятельность отделов банка ориентирована на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами — на внешние задачи по взаимодействию с реальными и потенциальными клиентами, то в организационной структуре необходимо создать маркетинговый отдел и отдел по работе с клиентами, или Управление по обслуживанию клиентов, включающее отдел по работе с клиентами, отдел услуг и рекламы и отдел рыночной конъюнктуры. Среди функций Управления выделяются: привлечение потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических исследований, связанных с содействием внедрению новых операций, услуг и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.
- Организация планирования деятельности менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, и планирования процесса предоставления услуг. Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным корпоративным клиентам).
- Активное внедрение в практическую деятельность банков экспресс-анализа клиентуры, позволяющего учитывать общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.
В качестве источников информации для проведения анализа используются:
- юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);
- информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами т.д.);
- субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.
- Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделяются:
4.1 Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов.
4.2. Развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.
4.3. Совершенствование качества процесса предоставления услуг. Низкий уровень конкурентоспособности банка и высокая привлекательность клиента заставляют банк прибегать к решительным действиям. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этим клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат.
4.4. Сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу.
4.5. Избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие — отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги.
4.6. Предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание.
4.7. Поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг.
4.8. Ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, т.е. данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов.
4.9. Сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.
- Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента. Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.
- Проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности — ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения ее планируемой величины и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента. При превышении портфельных доходов над расходами по формированию портфеля и предоставлению услуг, часть превышения расходуется на дотацию предоставления сложных проблемных услуг, например, индивидуальное планирование производственной и финансово-экономической деятельности Клиента, составление бизнес-планов, оценку инвестиционных проектов.
- Структурирование сложных услуг банка (кредитования и др.) и введение поэтапного порядка их реализации (оптимального для банка и для клиента). Это позволит выявить и оценить возможные риски, возникающие на каждой стадии, и провести комплексный анализ структуры услуги с целью уменьшения кредитных, валютных и платежных рисков и общих расходов корпоративных клиентов.
- Введение для менеджеров, ответственных за корреспондентские отношения банка, специализации по регионам. Это, бесспорно, будет способствовать сокращению корреспондентской сети банка, позволит уменьшить операционные расходы, централизовать денежные потоки, повысить доходы от управления краткосрочной ликвидностью на корсчетах, а также стимулирует получение краткосрочных кредитных линий от иностранных банков под обороты по корсчетам. Такой подход наиболее эффективен при обслуживании крупных предприятий, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность (предприятий-экспортеров, предприятий оборонного комплекса) и может быть востребован в филиалах, обслуживающих крупных клиентов.
- Овладение менеджерами следующими практическими приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование о банке, сбор информации об услугах других банков и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов.
- Расширение возможностей менеджеров банка для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерам банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка с целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.
- Создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банка (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через банк). Среди его функций выделяются: поиск контрагентов по сделкам клиентов с минимальными ценовыми параметрами, ведение баз данных по отраслям и ассортименту товара и услуг клиентов банка и контрагентов, экспортеров и импортеров, а также проведение маркетинговых исследований по запросам клиентов (заинтересованных в росте внешнеэкономической деятельности, снижении операционных расходов, увеличении доходов). Действительно, банк, привлекая к сотрудничеству надежную компанию, занимающуюся организацией маркетинговых исследований внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности, помогает клиенту найти рынок сбыта своей продукции, выступает гарантом проведения торговых сделок с надежными контрагентами и содействует установлению долгосрочных отношений между ними. Это, в свою очередь, способствует снижению их расходов и увеличению доходов.
- Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы. Среди них: инвестиционные услуги, услуги по выпуску долговых обязательств, услуги по корпоративным финансам и финансовому консультированию, услуги по хранению ценных бумаг. Их использование позволяет осуществить комплексное банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, инвестировать свободные средства в инвестиционные портфели с различной степенью доходности, оперативно управлять активами и инвестиционным портфелем.
- Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.
- Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей корпоративных клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.
- Внедрение процедур планирования обслуживания корпоративных клиентов, включающих: формирование целей банка по обслуживанию клиентов; оценку состояния дел каждого крупного клиента; формирование стратегии и планов обслуживания клиента; распределение ресурсов и мониторинг.
На рис. 3 представлена структура процесса планирования банковского обслуживания высокодоходных, привлекательных и перспективных корпоративных клиентов (На рис. 3 — Клиентов).
Рис. 3. Основные этапы процесса планирования обслуживания Клиента >>>
Рекомендации для банков по совершенствованию управления процессом обслуживания корпоративных клиентов
а) По итогам экспресс-анализа и определения потребностей в процессе планирования обслуживания каждого перспективного клиента совместно с клиентом банк формулирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей. Ход выполнения планов контролируется с помощью оценки обратной связи «Клиент-банк».
б) Банк, оказывая финансовую поддержку всей деятельности клиента, формирует портфель требуемых услуг в соответствии с выбранной стратегией.
в) Банк оценивает рентабельность обслуживания каждого привлекательного клиента. В зависимости от полученных результатов и при появлении отклонений банк проводит коррекцию планов.
г) Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цели по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода, прибыли и доли рынка, а также формулирует стратегии, необходимые для достижения его новой позиции.
д) В ходе анализа портфеля услуг клиентов банк изучает данные о характере его (клиента) бизнеса, сроке активной работы на рынке и т.д.
е) Устанавливая отношения с клиентом, банк изучает информацию о профессиональных и возрастных характеристиках руководства компании — клиента банка, его поведении и привычках.
ж) Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих операционных подразделений, организованных по продуктовому принципу. Для этого банк создает единую базу данных, ежедневно пополняемую менеджером, обслуживающим Клиента, и включающую результаты маркетинговых исследований, информацию о запросах, осуществленных контактах, предоставленных услугах и консультациях.
з) На основе полученной информации банк проводит детальную сегментацию клиентов в зависимости от их ожиданий, уровня рентабельности операций, их обслуживания, или уровня цен на используемые ими услуги. Это предполагает постоянный сбор информации о клиенте, учитывающей все переломные моменты, происходящие в его «жизненном цикле».
и) Банк устанавливает оптимальное соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг, что оказывает значительное влияние на объем его прибыли по сравнению с усилиями по снижению операционных издержек, так как цена услуги складывается не только из процента, издержек, комиссионных и платежей, отражающих его рейтинг и имидж, но и включает значение субъективной оценки услуг клиентами.
к) Банк проводит опросы клиентов с целью оценки их восприятия его известности, авторитета, имени и имиджа, что позволяет учесть все факторы при установлении цен на услуги, а также распределить клиентов по уровню цен приобретаемых ими услуг.
л) Для банка важно привлечь и удержать, используя методы прямого целевого маркетинга, примерно 20% самых активных клиентов, обеспечивающих около 80% его прибыли. Для этого подробно анализируется финансовое положение клиента, структура его доходов, определяются направления вложения средств и способы минимизации налогообложения.
м) Банк оценивает степень удовлетворения потребностей клиентов, используя ряд показателей, сравниваемых со стандартами обслуживания, разработанными с учетом их ожиданий и потребностей. Для повышения качества обслуживания своих клиентов, банки должны активнее сотрудничать с инвестиционными компаниями, агентствами по торговле недвижимостью, автомобильными и мебельными салонами, туристическими фирмами, разрабатывая совместные услуги, предоставляемые под общей торговой маркой.
Данные рекомендации позволят каждому банку повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка. При реализации идеи улучшения обслуживания клиентуры с применением эффективного планирования работы с клиентом, кроме использования экспресс-анализа, важно разработать актуальный в современных условиях ассортимент услуг, усовершенствовать процесс управления портфелем услуг клиента, а также использовать индивидуальное планирование как консультационную услугу
Практическая проверка предлагаемых рекомендаций. Эффективность реализации банком политики обслуживания корпоративных клиентов подтверждена полученными реальными практическими результатами.
В январе 1996 года, в банк «Н» с просьбой о предоставлении кредита обратился корпоративный клиент — «Ассоциация GM». В банке «К», в котором клиент находился на обслуживании с 1992 года, он регулярно получал стандартное и довольно дорогое расчетно-кассовое обслуживание и был вынужден постоянно брать кредиты и размещать депозиты по жестко фиксированным и не всегда выгодным процентным ставкам (по сравнению с условиями в других банках).
Клиенту было предложено перейти на комплексное обслуживание в банк «Н», т.е. закрыть все счета в других банках и перевести денежные средства на расчетный счет, открытый в этом банке. На переговорах клиенту было предложено пройти экспресс-анализ текущего состояния дел (финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности, уровня развития его корпоративного менеджмента) и диагностику его потребностей в услугах банка. После получения согласия клиента на переход в банки по результатам экспресс-анализа и диагностики ему был предложен специально составленный индивидуальный портфель услуг и сделан предварительный прогноз эффективности его обслуживания.
В процессе обслуживания корпоративного клиента в период с января 1996 г. по январь 2002 г. получены результаты, убедительно свидетельствующие об эффективности использования комплексного подхода к обслуживанию клиента по сравнению с традиционным, используемым другими банками.
Комплексное обслуживание клиента, проводимое в рамках единой банковской политики, сочетающее разнообразные (и не только банковские) услуги, разумную ценовую политику, оптимальную систему доставки (основанную на современных информационных технологиях), эффективную систему стимулирования сбыта услуг и рациональную систему скидок, позволило ежегодно получать высокую прибыль как обслуживающему банку, так и клиенту. В случае же традиционного подхода выгоду получал только банк (за счет «эксплуатации» клиента).
При этом предложение каждой услуги сопровождалось постоянной разъяснительной работой о ее преимуществах. В результате основную долю доходов банка составили комиссионные доходы (70%), остальное — процентные доходы.
Следует особо отметить, что уровень бизнеса обслуживаемого клиента возрос качественно и количественно. Получена весомая прибыль за счет ведения активной инновационной и инвестиционной деятельности, огромный интеллектуальный капитал и обладание возможностью получения необходимого денежного капитала по первому требованию, несомненно, будут активно использованы клиентом банка в ближайшей перспективе.
В свою очередь менеджеры банка, получая новые знания об инновациях в банковском обслуживании и приобретая новые практические навыки, инициативно и активно делятся ими с клиентами, в рамках консалтинга и корпоративного обучения. Выявленные новые потребности немедленно удовлетворяются банком.
Кроме того сам корпоративный клиент заинтересован в постоянном информировании банка о происходящих изменениях в состоянии дел в компании в целом, в его бизнесе и на рынке выпускаемой продукции. В соответствии с этим банк корректирует план предоставления пересматривает состав портфеля услуг.
Таким образом банк и крупный корпоративный клиент постоянно координируют свое взаимодействие, согласовывают его с партнерами, анализируют эффективность сотрудничества. В случае возникновения разногласий в процессе обслуживания проводится совместный поиск компромиссных решений.
Банк разрабатывает и корректирует политику с учетом рекомендаций клиентов, результатов исследований конъюнктуры рынка, собственной финансово-экономической политики и знаний об инновациях в банковском обслуживании.
Применение полученных результатов в процессе обслуживания группы корпоративных клиентов подтвердили эффективность предлагаемой нами методики, доказали необходимость и актуальность ее внедрения в российских банках.
Действительно, в случае удачного предложения услуг своим корпоративным клиентам банк получает следующие результаты: повышается уровень их удовлетворенности; снижается вероятность их обращения к услугам других банков; повышается их
лояльность к своему банку; снижается их чувствительность к повышению и снижению цен на услуги. Помимо этого, при росте цен с целью повышения прибыльности услуг в процессе обслуживания узкой группы клиентов их лояльность (клиентов) остается неизменной; также повышается вероятность использования ими нескольких видов услуг.
В заключение отметим, что предложенные нами меры можно считать одним из первых шагов для повышения эффективности управления банковским обслуживанием привлекательных корпоративных клиентов. Однако нет сомнения в том, что продвижение исследований в этом позитивном направлении будет способствовать возрождению отечественных компаний и обслуживающих их российских банков.
Литература
- Александрова Н.Г., Александрова Н.А. Банки и банковская деятельность для клиентов. — СПб.: ПИТЕР, 2002. — 224 с.
- Банки и банковские операции в России: 2-е изд. перераб. и доп./под ред. М.Х. Лапидуса — М., Финансы и статистика, 2001. — 368с.
- Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика — М.: Финпресс, 1998. — 416с.
- Иванов А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт — М., Финансы и статистика, 2002, 176с.
- Сапрыкин И.В. Маркетинговая стратегия планирования корпоративных клиентов коммерческого банка / Практическое пособие для работников универсальных коммерческих банков. — М.: Гелла принт, 1999. — 145 с.
|
