Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N6 / 2002

Программа корпоративного обучения — "Управление развитием предприятия"

Зволев П.Н.,

профессор Высшей школы международного бизнеса
Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

 
Быков В.А.,
доцент,
директор Отделения профессиональной
переподготовки Высшей школы международного бизнеса

Программа «Управление развитием предприятия» (далее УРП) предназначена для групп руководителей предприятия высшего и среднего звена. То есть основным объектом усилий программы является то, что принято называть управленческой командой. При этом численность такой группы-команды предполагается от 12 до 24 человек (вся верхушка управленческой иерархии предприятия). Главная цель программы — прирост командных управленческих компетенций, качественно меняющих ситуацию с управлением на предприятии.

Работа в рамках программы ведется на трех уровнях — Лидер, Лидерская Группа (ЛГ) и управленческая команда.

Лидер (генеральный директор, первое лицо предприятия) первым вместе с преподавателем отрабатывает ключевые аспекты очередной темы. Начиная очередной этап программы, он вместе с преподавателем конкретизирует результаты этапа, уточняет свою точку зрения на вопросы главной темы этапа, которые впоследствии будут проходить Лидерская Группа и управленческая команда.

Например, в рамках второго этапа программы (см. ниже) Лидер уточняет «свой» перечень внешних и внутренних проблем предприятия, осваивает технику работы с проблемами, вырабатывает свое видение организационного механизма решения проблем развития. То есть работа по очередной теме (выделенной в этап) начинается с индивидуального занятия с первым лицом предприятия продолжительностью минимум 6 часов.

После индивидуальной работы с Лидером проводится занятие с Лидерской Группой. Идеальным вариантом состава Лидерской Группы является следующий — сам Лидер и два его ближайших заместителя (3 человека). Но в зависимости от реальной ситуации в высшем звене управления предприятия численность ЛГ может доходить до 5-ти человек. На втором этапе ЛГ вырабатывает согласованный взгляд на проблемы предприятия, их приоритетность и возможные направления совершенствования работы по решению проблем развития предприятия. ЛГ также осваивает и некоторые процедуры техники групповой работы. Таким образом, высшее звено управления готовится к «встрече» с управленческой командой и к реализации командного (не путать с командно-административным) стиля управления.

Не менее семидесяти процентов времени семинара-совещания с участием управленческой команды проходит в режиме разработки групповых решений. Если взять для примера второй этап, то работа здесь проходит над выработкой командного перечня внешних и внутренних проблем развития предприятия, проводится их анализ, разрабатываются проекты решения трех -пяти проблем, прорисовывается организационный механизм выявления, анализа и решения проблем развития предприятия, который должен начать реально работать на предприятии «с понедельника». Лидер и члены Лидерской Группы при этом оказываются уже подготовленными к тому, чтобы влиять на принимаемые управленческой командой решения, а не навязывать их. Лидер в процессе семинара-совещания обычно выбирает роль наблюдателя-эксперта. Он оказывает поддержку работе команды, а не работает за нее, и в конце семинара как главный эксперт принимает решение о целесообразности реализации тех предложений, которые были выработаны в ходе командной работы.

Общая продолжительность командного семинара — совещания 32 часа. Из них 8 часов теории и 24 командной работы.

Командная работа на каждом этапе начинается с анализа результатов, достигнутых на предыдущем семинаре-обсуждении проведения семинара-совещания.

Таким образом, один этап включает в себя:

  1. Работу с Лидером — одна встреча продолжительностью (индивидуальное занятие) шесть часов.
  2. Работу с Лидерской Группой (3-5 человек) — одна встреча продолжительностью восемь часов.
  3. Семинар-совещание с участием группы-команды (12-24 человека) — тридцать два часа.

Программа разбивается на три тематических блока, каждый из которых включает в себя по три этапа. Продолжительность программы — 9-12 месяцев.

Тематический блок — ФУНДАМЕНТ состоит из следующих этапов:

  • Организационного механизма управления системой целей предприятия.
  • Организационного механизма решения проблем развития предприятия.
  • Организационный механизма управления развитием структуры предприятия.

Тематический блок — КОМПЕТЕНЦИЯ:

  • Система управления человеческими ресурсами.
  • Система управления маркетингом — 1.
  • Система управления маркетингом — 2.

Тематический блок — КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА:

  • Задачи стратегического управления.
  • Система управления развитием предприятия.
  • Рубежи эффективного управления / Программа саморазвития менеджера.

Перед началом работы по программе УРП на предварительном этапе проводится диагностика состояния управления и диагностика ожиданий развития, в которой участвует управленческая команда. Результаты диагностики являются «сырьем» для последующей работы.

Основные действия, предваряющие начало реализации программы УРП мы назвали предварительным диагностическим этапом программы УРП.

Шаги предварительного диагностического этапа программы УРП.

А. Беседа с первым лицом (лицами) предприятия: выявления первичного запроса первого лица и согласование решения о проведении диагностики (сроки, ответственные со стороны клиента, участники диагностического опроса).

Б. Диагностика: диагностическое анкетирование членов управленческой команды (12-24 человека); проведение диагностического интервью (3-7 руководителей); обработка результатов диагностики; составление отчета.

В. Совещание по результатам диагностики: составление уточненного списка целей и утверждение основных этапов программы; согласование плана первого командного семинара-совещания.

Для наглядности на рисунке мы отобразили последовательность работы с основными темами программы. (Открыть риc. "Ступени роста управленческого потенциала предприятия в программе УРП" >>>)

Программа УРП обеспечивает Лидеру и его Команде условия для освоения новых актуальных приемов и методов управления. По мере прохождения программы нарастает суммарная эффективность осваиваемых приемов и методов эффективного управления.

Сущностью программы УРП является гармоничная увязка трех составляющих любого обучающего процесса — Теории, Тренинга и Технологии. Теория предлагает усвоить сумму знаний. Тренинг нацелен на выращивание навыков. Технология дает возможность проделать последовательность действий, приводящую к позитивным результатам, используя полученные знания и навыки. Наибольшего эффекта эти три компонента достигают, когда происходит практически одномоментное их задействование. Технология, как задаваемая группе слушателей последовательность действий, производит и обучающий и практический эффект. Воспроизводя новую для себя последовательность индивидуальных и групповых действий, менеджеры не только обучаются новым приемам работы, но получают в итоге командное управленческое решение по важнейшим аспектам деятельности организации. Если бы речь шла об ограниченном наборе действий и об узком спектре решений, то мы бы ограничились здесь термином — методика. В нашей программе, однако, применяется совокупность методик с выходом на широкий спектр решений, охватывающий почти всю систему управления предприятия. Поэтому методическую основу нашей программы мы и называем Технологией.

Применяемая нами Технология является симбиозом опыта многих специалистов и руководителей, предпринимавших усилия по системному совершенствованию управления на своих предприятиях или предприятиях-клиентах (для консультантов по управлению). Она готовит почву и задает условия для освоения и применения руководством и управленческой командой закономерностей, принципов и методов совершенствования управления. Комплекс этих принципов и методов соответствует подходу известному в мировой практике как — организационное развитие. Поэтому мы назвали применяемую (и развиваемую) нами Технологию — Технологией управления организационным развитием предприятия. В последующих публикациях, если будет интерес у читателей, мы готовы подробнее рассказать о Технологии и, в том числе обосновать, почему мы остановились на таком наименовании.

1.1 Особенности программы УРП

Программа, имеет ряд особенностей отличающих ее от традиционно организованных программ корпоративного обучения.

Особенности программы:

  • три фокуса работы: индивид — группа — организация;
  • обучение действием;
  • системность;
  • вовлечение команды в работу по развитию предприятия;
  • ориентация на результат.

В программе выдерживаются и балансируются три уровня/фокуса работы: индивид — группа — организация.

Учебные мероприятия программы разработаны таким образом, что даже когда идет групповая разработка решений, имеющих отношение к уровню предприятия, каждый участвующий в ней получает и прирост индивидуальной компетенции.

В программе реализуется принцип «исследования действием», а программу по ряду признаков можно отнести к классу программ, основанных на методе «обучения действием».

Особенностью программы является ее системность. Системность программы обеспечивается тем, что все нарабатываемые командой решения, встраиваются в закономерную последовательность, образующую стройную организационную концепцию развития предприятия, и отражаются в документе под названием «Стратегия организационного развития предприятия».

Каждый тематический блок дает возможность команде предприятия задействовать новый класс организационных ресурсов. Завершив первый тематический блок (Фундамент, см. содержание программы УРП), команда начинает работать с решениями относительно целей, проблем развития, структуры и организационной культуры предприятия системно. Такого рода «вскрышные работы» или окультуривание «управленческой целины» дает мощный каскад результатов. Получение таких результатов без вовлечения команды в развитие предприятия невозможно. Команда становится и источником дополнительной «энергии» и инструментом, которые руководство может направить на развитие.

Программа УРП является программой корпоративного обучения, ориентированной на результат. Смысл этой особенности программы мы попытаемся раскрыть поподробнее.

Итак, перед началом программы проводится диагностика состояния управления предприятия, менеджеры которого готовятся включиться в работу по программе.

Важнейшей категорией, определяющей уровень достигаемых в ходе программы результатов, являются так называемые ключевые управленческие компетенции (далее — ключевые УК). На старте программы определяется текущий уровень владения конкретной ключевой УК, а по ее завершению результатный прирост по ней. И текущий и результатный уровни определяются экспертно. Роль экспертов в определении текущего уровня и результатов программы выполняют сами руководители предприятия. Ключевые управленческие компетенции — это аспекты управленческой деятельности, которые мы выделили по ряду признаков. Определение признаков таких компетенций и собственно сам их отбор происходил в основном эмпирическим путем. На сегодняшний день набор ключевых управленческих компетенций, используемый в программе — это результат пятнадцатилетней практики проведения обследований состояния управления на отечественных предприятиях различного профиля, специализации, масштабов и форм собственности.

Признаки ключевых управленческих компетенций:

  • возможность выделить совокупность управленческих действий из всего потока управленческой деятельности; признак — дифференцируемость;
  • существенное влияние выделенной совокупности управленческих действий на результаты деятельности организации — существенность;
  • данная конкретная совокупность управленческих действий исполняется отдельными менеджерами, группой (группами), и можно говорить о совокупности управленческих действий, осуществляемых организацией, — межуровневая интеграция;
  • существует возможность оценить качество реализации ключевой управленческой компетенции на конкретном предприятии (в сопоставлении с другими предприятиями) — сравнимость.

Перед началом программы группа высших руководителей предприятия оценивает состояние управления на своем предприятии по более чем тридцати выделенным нами для этого ключевым управленческим компетенциям. Эта группа делает самооценку уровня развития конкретной управленческой компетенции на предприятии. Затем совместно с группой преподавателей принимается принципиальный план работы над приростом всего комплекса компетенций. Определяются основные этапы, условия, сроки и необходимые ресурсы для достижения желаемых рубежей в развитии ключевых управленческих компетенций.

Приведем для примера начальный фрагмент перечня компетенций.

Ключевая компетенция 1: Организация и проведение эффективных совещаний

Уровень А

Группы менеджеров компании любого звена управления и состава обладают навыками принятия согласованных управленческих решений с высокой степенью приверженности этим решениям членов группы. Группа менеджеров любого состава в состоянии провести квалифицированную подготовку процесса анализа, разработки и принятия решений. Сам процесс принятия решения в группе проходит максимально продуктивно.

Инициатором проведения совещания может стать любой участник управленческой команды.

Уровень Б

Группа высших менеджеров проводит встречи, на которых практикуется работа с визуализацией аналитических схем и решений. К совещанию ведется специальная подготовка, подготавливаются информация и другие материалы. Они передаются участникам встречи заранее. В процессе групповой работы ведущий (не обязательно первое лицо) участвует в выработке решений наравне со всеми, но при этом умеет направить работу группы в продуктивное русло (часто предусмотренное сценарием). Смешанные группы (высшего и среднего звеньев управления) проводят групповую работу такого класса лишь изредка. Группы менеджеров среднего звена используют методы повышения эффективности групповой работы частично.

Уровень В

В большинстве случаев проведения совещаний различных групп на предприятии иногда присутствует деловая атмосфера, но часто групповая работа заходит в тупик и ее участники расходятся с чувством досады и неудовлетворенности ни самим ходом обсуждения, ни принятым в итоге решением.

Отдельные руководители однако «наиграли» сценарий некоторых совещаний, которые проходят более или менее продуктивно. Обычно это регулярные совещания оперативного характера.

Предприятие не умеет готовить и проводить совещания, приводящие к решению сложных проблем развития.

Уровень Г

Совещания менеджеров для принятия решений происходят по приказу вышестоящего начальника. Подготовка совещаний не ведется, и нужные данные (информация) собираются по ходу групповой работы. В процессе обсуждения в основном наблюдается последовательность монологов и реплик. Нет процедур работы в режиме молчания, когда дается возможность поработать над предложениями индивидуально. Не производится визуализация (прорисовка) выдвигаемых предложений (или аналитических схем) на плакаты (флипчарт). Ведущий групповой работы (обычно сам начальник) навязывает собственные оценки и решения.

Ключевая компетенция 2: Миссия и ценности предприятия

Уровень А

Миссия и ценности предприятия отражены в специальном документе. Менеджеры компании (составляющие высшее и среднее звено) знают формулировку миссии, содержание и смысл ценностей близко к тексту, потому что разделяют их, привержены им и стараются воплощать их на практике.

Уровень Б

Группа высших руководителей (1-3 человека) в состоянии предъявить более или менее согласованный вариант миссии и ценностей предприятия, отраженный в каком-либо зафиксированном (документальном) виде. Менеджеры среднего звена этого сделать не могут. А если они и знают что-то про формулировки миссии и ценностей, то относятся к ним скептически.

Уровень В

После некоторого размышления лидер предприятия в состоянии сформулировать миссию и ценности предприятия в меру собственного понимания. Но он не уверен, разделяют ли его понимание его ближайшие заместители (партнеры).

Уровень Г

Ни высшие менеджеры, ни менеджеры среднего звена не могут ничего вразумительного ответить на вопрос: «Какова миссия и ценности вашего предприятия разделяемые большинством управленческой команды?».

Далее для краткости приведем только уровни А и Г, промежуточные Б и В пропустим.

Ключевая компетенция 3: Постановка целей

Уровень А

Цели предприятия проработаны и зафиксированы в долго-, средне- и краткосрочной перспективе. Высшее и среднее звено управления не только осведомлены о них, но и привержены им. Цели своевременно корректируются. Цели предприятия, подразделений и рабочих мест (менеджеров) взаимоувязаны между собой.

Уровень Г

Высшие руководители не в состоянии предъявить согласованные между собой цели предприятия ни в зафиксированном, ни в «устном» виде. Цели, предъявляемые ими, носят несистемный характер. Они носят скорее характер пожеланий.

Среднее звено ощущает себя героями из известного мультфильма «Ежик в тумане».

Ключевая компетенция 4: Практика решения проблем развития

Уровень А

На предприятии имеются четко определенные по приоритетам перечни проблем. Менеджеры умеют готовить и проводить групповую работу по анализу и разрешению проблем.

Инициативы по решению проблем поддерживаются руководством, и создана система условий, поддерживающая инициативу менеджеров и групп по разрешению проблем.

Высшее руководство специально выделяет время и ресурсы на поддержку и координацию работы временных рабочих (проектных) групп.

Уровень Г

Проблемы не систематизированы, нет единого мнения о том, какие приоритетные проблемы имеются у предприятия. Руководство работает в режиме «пожарной команды». Руководство и менеджеры не умеют эффективно анализировать и вырабатывать решения. Групповая работа очень затратна и не приносит удовлетворительных результатов. Работу над сложными проблемами поручают одному из начальников подразделений. Нет практики управления временными рабочими группами, состоящими из менеджеров и специалистов различных подразделений.

Ключевая компетенция 5: Соответствие конфигурации структуры целям предприятия

Уровень А

Руководство компании своевременно принимает решения об изменениях в конфигурации структуры управления предприятия. Вслед за проработкой какой-либо цели или группы целей руководство предприятия принимает программу развития структурно (ресурсно) обеспечивающую новые цели предприятия.

На предприятии существует практика непрерывного анализа и принятия структурообразующих решений (в том числе влияющих на ее конфигурацию).

Команда управления предприятием умеет действовать в обстановке с различной степенью стабильности. При этом она в состоянии задействовать под различные ситуативные изменения и различные конфигурации структуры управления.

Уровень Г

На предприятии имеется несколько устаревшая схема линейного и функционального управления, из которой более или менее ясно, кто и кому формально подчиняется. Вся работа по совершенствованию структуры сосредоточена на изменениях, вносимых в эту схему.

При этом сложившаяся конфигурация структуры не соответствует целям предприятия.

Помимо сложившейся схемы линейного и функционального подчинения руководители и менеджеры стараются наработать связи и выработать процедуры взаимодействия для достижения целей предприятия. Достижение целей обеспечивает так называемая неформальная структура управления.

Руководство предприятия не может применять инструменты рационального структурирования организационных процессов без риска потери управляемости предприятия.

Ключевая компетенция 6: Описание рабочего места (работы)

Уровень А

Документ «Описание рабочего места (работы)» играет активную управляющую роль. Он фиксирует цели и показатели, участие в функциях и процессах, квалификационные требования, порядок оценки работника на конкретном рабочем месте и многое другое. В процессе работы менеджеры предприятия корректируют (изменяют) содержание этого документа, добиваясь того, чтобы он отражал реальное состояние дел.

Документ ОРМ — один из ключевых документов, отражающий роль и смысл деятельности конкретного человека в конкретных процессах по достижению конкретных целей.

Уровень Г

На предприятии нет документов, описывающих цели, роли, функции, участие в процессах по рабочим местам (менеджеров). Могут иметься в наличии так называемые должностные инструкции, которым никто не воспинимает как управляющие документы. Они могут иметь некоторый юридический смысл для практики разрешения трудовых споров.

Менеджеры действуют «в рамках сложившейся традиции» и ориентируются на текущие указания руководителей.

Ключевая компетенция 7: Уровень взаимодействия между рабочими местами (менеджеров).

Уровень А

Менеджеры, отвечающие за ряд процессов в компании (именуемых у них функциями/задачами), сами инициируют все изменения, происходящие в схемах взаимодействия по этим процессам, исходя из критериев рациональности, необходимости, целесообразности и т.п., а высшие руководители вмешиваются в случае не устранимых на исполнительском уровне сбоев и при создании новых процессов.

Уровень Г

Обеспечение удовлетворительного взаимодействия между работниками требует постоянного вмешательства вышестоящего начальника. Часто это вынуждено делать первое лицо предприятия. Исполнители учатся взаимодействовать по ходу решения задач. Не ведется никакой работы по прописанию, согласованию и отладке процессов взаимодействия между работниками (менеджерами).

Предварительное анкетирование (а если необходимо, то и интервьюирование) менеджеров высшего и среднего звена позволяет выявить срез мнений и оценок, которые в сгруппированном виде дают хорошую иллюстрацию процесса принятия решения относительно того, к какому уровню (от А до Г) можно отнести уровень конкретной управленческой компетенции предприятия. Ознакомившись с мнением группы менеджеров (составляющих, по сути, управленческую команду), высшие менеджеры должны в некоторой степени пройти тест на реалистичность самооценки и определить, на каком уровне развития находится управление их предприятием, а стало быть, и их собственные компетенции организаторов управления. Подавляющее большинство российских высших руководителей проявляют завидную реалистичность и не завышают оценки самим себе. Соответственно, отталкиваясь от полученного таким образом (путем самоопределения) текущего уровня развития всего комплекса компетенций, мы можем ставить для предстоящей программы цели в плане прироста интересующих руководство предприятия ключевых УК.

Приведенные первые семь ключевых Управленческих компетенций формируют направляющие для определения целей первого блока Фундамента (трех этапов) нашей программы.

1.2 Содержание программы "Управление развитием предприятия"

Далее мы приводим наименование и краткое содержание этапов, которые собственно и составляют нашу программу. Однако следует отметить, что по итогам диагностики в приведенный ниже типовой план работы могут быть внесены соответствующие изменения. Они могут касаться как тематики, так и формата работы.

Каждый этап работы по программе, как правило, посвящен какой-либо главной теме. Например, тему первого этапа кратко можно было бы назвать «Система целей», второго — «Проблемы» и третьего — «Структура». Управленческая команда в рамках каждого этапа будет нарабатывать решения по системе целей, по решению проблем и развитию (совершенствованию) структуры управления предприятия. Как мы уже отмечали, на командную проработку решений в ходе семинара-совещания уходит не менее 70% времени. Прояснение теоретических аспектов менеджмента, занимает соответственно 30% времени. Так, в процессе реализации первого тематического блока «Фундамент» (первые три этапа) группа-команда должна освоить и ключевые понятия, связанные с вопросами управления организационной культурой.

Работа, носящая командный характер, должна завершаться заданными и согласованными результатами. Поэтому давая описание содержания каждого этапа, мы сначала перечисляем, какие результаты в ходе этапа будут достигнуты. Результаты подразделяются на три уровня: индивидуальный, групповой и организационный. Подтверждение достижения результатов по этапу производится формально и неформально. Формальной основой для этого служат документы (в т.ч. документ «Стратегия организационного развития предприятия»), наработанные как индивидуально, так и командой, а неформальное подтверждение результатов производится путем открытого обсуждения и анонимного анкетирования. Индивидуальный уровень отмечает прирост компетенций каждым участником программы в отдельности. Групповой или командный уровень показывает, что освоила и может теперь (по итогам этапа) делать группа-команда. Организационный уровень выявляет и фиксирует достигнутый прирост компетенций на уровне предприятия. Для предприятия базовым набором компетенций является тот набор, который оценивается еще на стадии диагностики (см. раздел особенности программы УРП).

Теоретические знания, которые должны быть получены слушателями в процессе реализации этапа, прописаны в разделе Теоретическая составляющая этапа. При этом лекции в чистом виде не читаются. По мере выполнения группой-командой заданий по разработке индивидуальных и групповых решений, участники программы разбирают темы, указанные в Теоретической составляющей этапа, как иллюстративные к проделанной работе.

Тематический блок — ФУНДАМЕНТ

Первый этап

Семинар-совещание по постановке

Организационного механизма управления системой целей предприятия

Прикладные результаты: Индивидуальный уровень и Групповой уровень:

  • приобретение (прирост) компетенций членов управленческой команды в области согласования групповых решений;
  • принятие согласованных командных решений по целям-показателям и целям — развития предприятия.

Организационный уровень:

Создание на предприятии основ механизма управления системой целей предприятия. Осознание достигнутого уровня воплощения ключевой управленческой компетенции предприятия — компетенции в области постановки целей. Принятие программы развития данной компетенции.

Теоретическая составляющая:

Эволюция управленческой мысли: Основные школы менеджмента, эволюция условий предпринимательской деятельности.

Роли членов организации: групповые роли, профессиональные роли, социо-культурные роли.

Сущность организации, предприятия и характеристики «образцовых» предприятий. Движение к эффективной организации. Обучающаяся организация. Система стратегического управления.

Стили управления: Решетка Блейка — Моутона, континуум лидерских стилей Танненбаума.

Групповая динамика и организационная культура: коллективные представления, миссия, ценности, нормы поведения, внутригрупповой язык, статус, стадии развития группы, этапы формирования внутригрупповой культуры.

Лидерство: роль лидера, основные концептуальные компетенции лидера, власть и влияние в организации, примеры лидерского стиля.

Второй этап

Семинар-совещание по постановке

Организационного механизма решения проблем развития предприятия

Прикладные результаты. Индивидуальный и Групповой уровень:

  • навык группового согласования индивидуально идентифицированных проблем развития предприятия;
  • составление командного перечня внешних и внутренних проблем развития предприятия;
  • навык группового анализа проблем и постановки целей, достижение которых обеспечивает разрешение проблем;
  • навык командной разработки проектов и программ развития предприятия;
  • прирост индивидуальных и групповых компетенций в работе по решению проблем развития предприятия.

Организационный уровень:

Создание основ механизма решения проблем развития предприятия. Запуск в работу от трех до пяти проектов и программ развития предприятия. Осознание достигнутого уровня воплощения ключевой управленческой компетенции предприятия — компетенции в области решения проблем развития. Принятие программы развития данной компетенции — постановка системы управления проектами и программами развития на предприятии.

Теоретическая составляющая:

Подходы к управлению изменениями на предприятии: пять моделей проведения изменений по Шейну, экспертный, процессной, интегративный консультационные подходы, организационное развитие — определение, методы и приемы. Основные принципы и факторы успешности проведения изменений. Создание стартовой площадки для проведения изменений.

Управление конфликтами: определение понятия «конфликт». Типы и виды конфликтов. Источники и участники конфликтов. Мониторинг конфликтов на предприятии. Методы разрешения конфликтов.

Третий этап

Семинар-совещание по постановке

Организационного механизма управления развитием структуры предприятия

Прикладные результаты: Индивидуальный и групповой уровень: появление у членов управленческой команды навыка согласования индивидуальных ролей в процессах достижения целей, получения результатов. Умение формализовывать и отлаживать коммуникации и процессы взаимодействия при выполнении управленческих функций.

Организационный уровень:

Получение проектов документов «Описание Рабочего Места» для всех членов управленческой команды. Наращивание ключевых управленческих компетенций:

  • отладка взаимодействия и коммуникаций при исполнении функций и достижении целей предприятия;
  • принятие своевременных согласованных командных решений по изменению организационной структуры предприятия.

Принятие программы постановки механизма управления развитием структуры предприятия.

Теоретическая составляющая:

Понятие системы и структуры управления: определение и взаимосвязь понятий системы, структуры и стиля управления. Взаимовлияние культуры со структурой, стилем и системой управления предприятия.

Управленческие решения: виды и типы решений в управлении, процесс принятия решений.

Организационные коммуникации: виды и типы коммуникаций, коммуникационные барьеры, методы повышения эффективности организационных коммуникаций.

Тематический блок — КОМПЕТЕНЦИЯ

Четвертый этап

Семинар-совещание по постановке

Системы управления человеческими ресурсами

Прикладные результаты. Индивидуальный и групповой уровень: Получение навыка в разработке критериев оценки деятельности персонала предприятия.

Организационный уровень:

Проекты:

  • системы оценки персонала (всех категорий и групп);
  • запуска функции оценки на предприятии;
  • увязки оценки деятельности членов управленческой команды с уровнем их оплаты (компенсации) (функция материального стимулирования);
  • запуска функции адаптации сотрудников;
  • системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Программа совершенствования функции развития человеческих ресурсов.

Теоретическая составляющая.

Модель системы управления человеческими ресурсами (УЧР). Цели (УЧР). Концепция и характеристика системы модели УЧР. УЧР и управление персоналом. Функции УЧР и управление персоналом: наем и отбор; планирование человеческих ресурсов; оценка; системы оплаты; развитие человеческих ресурсов; адаптация; организационный дизайн; планирование труда; организационное развитие; развитие трудовых отношений. Теории мотивации. Фирменные системы мотивации персонала. Формирование и реализации стратегии УЧР.

Пятый этап

Семинар-совещание по постановке

Системы управления маркетингом предприятия-1

Прикладные результаты. Индивидуальный уровень и групповой уровень: навык групповой разработки решений по коммуникационной политике предприятия.

Организационный уровень:

Проекты:

  • укрепления имиджа предприятия;
  • по развитию каналов продвижения товаров (товарных групп);
  • по развитию (постановке) системы маркетинга предприятия.

Теоретическая составляющая:

Модель маркетинга на предприятии. Концепция маркетинга, основные задачи и функции. Стратегии маркетинга.

Служба маркетинга на предприятии.

Маркетинговые исследования. Разработка плана маркетинга.

Сбытовая политика. Стратегии продвижения товара.

Шестой этап

Семинар-совещание по постановке

Системы управления маркетингом предприятия-2

Прикладные результаты. Индивидуальный и групповой уровень: навык разработки решений по инновационной, ассортиментной и ценовой политике.

Организационный уровень: организационный механизм принятия решений по инвестициям, инновационной, ассортиментной, ценовой политике. Разработка основ конкурентной стратегии.

Теоретическая составляющая

Управление товарным ассортиментом.

Ценовая стратегия. Ценовые войны.

Управление продуктом. Разработка нового продукта. Менеджмент инноваций.

Управление качеством и конкурентоспособностью товара.

Рекламная поддержка конкурентной стратегии.

Тематический блок — КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Седьмой этап

Семинар совещание по постановке

Задач стратегического управления предприятием

Прикладные результаты. Индивидуальный уровень и групповой уровень: разработка командных стратегических решений:

  • баланс стратегий;
  • проект будущего предприятия;
  • развитие управленческого потенциала предприятия;
  • модель стратегического управления предприятия.

Организационный уровень:

Запуск проектов и программ, реализующих управление стратегиями развития компании. Создание системы стратегического управления предприятием.

Теоретическая составляющая

Понятие «стратегии». Понятие «конкурентного преимущества». Виды конкурентных преимуществ. Выбор стратегической хозяйственной зоны, матричные методы стратегического анализа, продуктово — рыночная стратегия, понятие корневых компетенций, управление стратегическими изменениями, модель стратегического управления.

Восьмой этап

Семинар-совещание по постановке

Системы управления развитием предприятия

Прикладные результаты. Индивидуальный уровень и групповой уровень: навыки необходимые для:

  • проведения эффективных проблемно-деловых совещаний;
  • групповой работы по анализу и поиску решений проблем;
  • организации проектной работы.

Организационный уровень:

Создание и совершенствование:

  • работы Совета развития предприятия;
  • механизма управления ВРГ (временными рабочими группами);
  • проектами и программами развития предприятия.

Теоретическая составляющая:

Обзор зарубежного и отечественного опыта построения систем управления развитием предприятия.

Девятый этап

Семинар-тренинг «Программа саморазвития менеджера» и
семинар-совещание «Рубежи эффективного управления»

Прикладные результаты. Индивидуальный уровень: программа саморазвития менеджера:

  • Навык стабилизации позитивного эмоционального состояния;
  • Умение вести дискуссию в условиях агрессии;
  • Навык публичного выступления;
  • Навык преодоления личностных ограничений профессионального роста;
  • Умение постановки личных жизненных целей;
  • Развитие способности к самомотивации.

Рубежи эффективного управления.

  • оценка собственных достижений за время реализации программы членами управленческой команды;
  • оценка прироста (приобретения) новых индивидуальных управленческих компетенций;
  • постановка целей индивидуального развития (прироста или освоения новых индивидуальных управленческих компетенций).

Групповой уровень:

  • Развитие умений ведения групповой дискуссии и организации групповой работы.
  • Оценка достижений группы/команды за время реализации программы;
  • Оценка прироста (приобретения) новых командных управленческих компетенций;
  • Постановка целей развития управленческой команды (прироста или освоения новых командных управленческих компетенций).

Организационный уровень:

  • Создание программы тренингов развития для менеджеров входящих в управленческую команду.
  • Оценка достижений предприятия за время реализации программ;
  • Оценка прироста (приобретения) новых организационных управленческих компетенций;
  • Постановка целей организационного развития (прироста или освоения новых организационных компетенций);

Теоретическая составляющая:

Личность и подходы к личностному развитию (обзор школ). Принципы личностного развития. Личностное развитие и профессиональный рост.

Методика оценки прироста индивидуальных, командных и организационных компетенций.

Методика прогнозирования и разработки сценариев развития компании с учетом специфики данного предприятия.

Примеры сценарных прогнозов развития.

Программа УРП может быть реализована в двух вариантах:

  • на предприятии заказчика;
  • на предприятии заказчика и в ВШМБ (при таком варианте участники программы, в случае ее успешного завершения, получают государственный документ об обучении).

То, что является методической основой программы УРП, т. е. Технология управления организационным развитием предприятия, включено в ряд программ, предлагаемых слушателям ВШМБ. Реализуется Технология управления организационным развитием в рамках интегрированных блоков учебных курсов.

Например, в программе «МВА: Профессиональная специализация» идет блок курсов:

  • «Командообразование», «Стратегические изменения» и «Управленческое консультирование»;

В программе «Директор бизнесмен» блок курсов составляют: «Лидерство и практические навыки менеджера» и «Организационное развитие и управление изменениями».

Соответственно блоки курсов, преподаваемые на базе Технологии организационного развития, активизируют накопленный слушателями теоретический задел, полученный ими на других курсах, и позволяют лучше систематизировать обширный спектр знаний по менеджменту (общему, стратегическому, финансовому). Технология вырабатывает у слушателей навык пристраивать программу действий к теории и переводить изучаемые теоретические модели в практическую плоскость.

Опыт показал, что блок курсов, базирующихся на Технологии, должен составлять не менее 60 часов. В этом случае наблюдается значительный прирост выпускников, применяющих в своей практике приемы и методы Технологии (это касается выпускников — директоров предприятий). При этом ими особенно отмечается, что полученный профессиональный инструментарий имеет в первую очередь прикладное значение и должен входить в «необходимый набор инструментов» первого лица любого предприятия.

Соответственно блоки курсов, преподаваемые на базе Технологии организационного развития, активизируют накопленный слушателями теоретический задел, полученный ими на других курсах, и позволяют лучше систематизировать обширный спектр знаний по менеджменту (общему, стратегическому, финансовому). Технология вырабатывает у слушателей навык пристраивать программу действий к теории и переводить изучаемые теоретические модели в практическую плоскость.

Опыт показал, что блок курсов, базирующихся на Технологии, должен составлять не менее 60 часов. В этом случае наблюдается значительный прирост выпускников, применяющих в своей практике приемы и методы Технологии (это касается выпускников — директоров предприятий). При этом ими особенно отмечается, что полученный профессиональный инструментарий имеет в первую очередь прикладное значение и должен входить в «необходимый набор инструментов» первого лица любого предприятия.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».