Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N1 / 2003

Идеалы менеджера и реалии жизни

С.А. Сурков,


ведущий тьютор
Международного института менеджмента

Возрастающая роль управленческих решений и всей деятельности менеджеров в современном обществе способствует привлечению внимания широкой общественности к особенностям положения этой категории наемных работников. С одной стороны, как наемные работники они подвергаются «угнетению» со стороны собственников, даже если сами таковыми являются. С другой стороны, в своем творчестве, во всяком случае с общих позиций, они имеют все возможности для реализации своих замыслов, учитывая, конечно, наличие соответствующих модели Розмари Стюарт1 [1] ограничений.

Менеджер в прямом и переносном смыслах «продает» свои услуги по управлению как собственникам и вышестоящим менеджерам, которые компенсируют ему затраты труда материальным, но и частично моральным вознаграждением, так и подчиненным, от работы которых он получает весьма сильную обратную связь. Эта обратная связь также является вознаграждением для менеджера, причем ее знак напрямую зависит от работы самого менеджера, а уже затем от других условий его деятельности.

Соотношение интересов заинтересованных сторон с деятельностью менеджера по управлению персоналом

Рис. 1. Соотношение интересов заинтересованных сторон
с деятельностью менеджера по управлению персоналом

Из схемы на рис.1. видно, что система связей, определяющая деятельность менеджера в целом и его действия по мотивации, достаточно сложна и многозначна, и практическая работа с персоналом требует от менеджера значительных усилий в попытке учета всех этих особенностей. На эти и без того сложные обстоятельства накладывается также и то, что менеджер, по существу, находится под давлением сразу с двух сторон. Данную ситуацию можно назвать «наковальней менеджера» (рис. 2.).

«Наковальня менеджера»

Рис. 2. «Наковальня менеджера»

Такое сложное положение вынуждает менеджера искать новые пути для совершенствования своей работы, и логичным направлением такой деятельности является постоянное совершенствование параметров управления, так как этот вопрос связан с результативностью и эффективностью работы организации, с ее культурой и с логикой построения ее структуры.

Сложность ситуации менеджера и в том, что его идеалы, его воззрения и старания не видны широкой общественности, и эта сторона их деятельности не находит соответствующего отражения в уважении и одобрении со стороны рядовых граждан, на благо которых, по существу, он и действует. Для иллюстрации данного положения был проведен опрос восемнадцати экспертов, которым предложили оценить полезность или общественную значимость деятельности менеджеров, которые, с другой стороны, оценены ассоциацией менеджеров по итогам 2002 года с применением комплексного критерия. В этом критерии использованы коэффициент эффективности2 в интегральной оценке, весовой коэффициент, отражающий личный вклад менеджера в достижение предприятием существующего уровня эффективности, показатели по отдельным видам эффективности, поправочный коэффициент, учитывающий объем производства, и коэффициент, учитывающий положение в предыдущем рейтинге [2].

Взаимосвязь расчетных показателей (величин комплексного критерия) и экспертных оценок для менеджеров

Рис. 3. Взаимосвязь расчетных показателей (величин комплексного критерия)
и экспертных оценок для менеджеров

Пояснения: На рисунке каждая точка, обозначенная ромбиком, характеризуется двумя числами. Первое число, отложенное по горизонтали, представляет собой расчетный показатель из источника [2], на основании которого определяется приведенный там же рейтинговый список лучших российских менеджеров. Второе число, отложенное по вертикали, представляет собой результаты определения того же показателя, но экспертным путем в ходе опроса 18 экспертов (экспертная оценка по 100-бальной шкале).

Экспертные оценки вынесены прямо на график и представляют собой значения для точек, отложенных на оси ординат.

Обработка полученных данных дает значение коэффициента корреляции 0,138, которое нельзя признать существенным ни при одном разумном уровне значимости, что, другими словами, означает, что взаимосвязи между этими двумя величинами не существует. Отсюда следует, что усилия менеджеров, направленные на достижение процветания их организаций и развитие общества в связи с прогрессом этих организаций, не находят адекватного отражения в отношении широких масс к их деятельности, и менеджерам приходится довольствоваться только чувством собственного
достоинства и внутреннего удовлетворения от результатов своей деятельности по управлению людьми в организациях. Поэтому менеджер в большей степени сосредотачивается на своей работе, пытаясь найти в ней источники морального и прочих вознаграждений, одним из которых является постоянное совершенствование его управленческой компетентности.

Для воздействия на людей менеджер получает источники власти, которые в литературе перечисляются без указания очередности или предпочтительности применения на каждом этапе карьеры или стадии развития менеджера. Однако на практике реализуется некоторая последовательность действия источников власти, но это, в определенной степени, допущение, так как в реальности одновременно действует несколько источников власти, но всегда можно выделить главный из них. В связи с этим можно предложить следующий возможный вариант развития событий.

На первом этапе новый руководитель приобретает власть полномочий, которые он получил от собственника или от вышестоящего менеджера для выполнения порученной ему работы с привлечением необходимого персонала. Однако основываться только на этом нельзя, так как в этом случае авторитет у подчиненных завоевать достаточно трудно и управлять приходится только авторитарными методами, что далеко не всегда приемлемо и, тем более, в гораздо меньшей степени эффективно. В качестве примера можно привести высокопоставленного менеджера одного из научно-исследовательских учреждений, который любил говорить : « Я начальник — я приказываю». Естественно его подчиненные старались всеми силами отданные в таком стиле распоряжения не выполнять, даже если они, увы, были правильными.

На втором этапе, после того как власть полномочий, как в приведенном выше примере, до определенной степени исчерпывается, важную роль начинает играть власть ресурсов. Менеджер начинает управлять организацией, пользуясь возможностью перенаправлять потоки ресурсов, однако подчиненные быстро находят необходимые меры противодействия, зная как обосновывать перед менеджером необходимость соответствующих затрат, и зачастую суммарный объем этих необходимых затрат превосходит имеющиеся в распоряжении менеджера ресурсы.

После этого менеджер может рассчитывать на власть специалиста. Когда менеджер забывал, что он начальник, и говорил : «Наши исследования показали...», то спорить с его словами и отданными вслед распоряжениями охотников просто не находилось, так как его авторитет «исследователя» был достаточно и оправданно высок.

Однако менеджер, если он не придерживается модели «менеджера-игрока»3 (но даже иногда и в этом случае), не может все же постоянно совершенствоваться в профессиональной области — власть специалиста постепенно исчерпывается. Следующим источником власти может стать власть личности. Личность менеджера должна быть привлекательной для подчиненных, его личные качества должны вызывать уважение. Здесь можно вспомнить популярные в свое время теории личных качеств менеджера, однако не стоит забывать, что и на одной харизме, если за ней особенно ничего не стоит, менеджер долго удержать авторитет и исполнительность подчиненных не сможет. Кроме того, рано или поздно, в организации появится более молодой и энергичный менеджер, который автоматически начнет конкурировать за власть. У действующего менеджера останется три выхода — либо угнетать своего коллегу, но это обернется значительными потерями для организации, в том числе и финансовыми, либо уступить ему дорогу, что нежелательно, либо искать и переходить к другим источникам власти.

Тогда в дело вступает власть информации. В силу своего положения, опыта, умения обрабатывать информацию, менеджер имеет возможность получать и, главное, учитывать в своей деятельности важную информацию, которой не владеют его подчиненные. Однако и этот источник власти склонен истощаться, так как доступность информации в современном мире очень скоро делает преимущества менеджера эфемерными, ему придется искать другие источники власти.

В финале карьеры менеджеру остается довольствоваться властью социальных связей, так как он и ему подобные, привыкнув, и как будет сказано ниже, мотивируясь деятельностью по управлению людьми, будут опираться на свой круг общения, поддерживать друг друга, и внедрение новых людей в этот круг всегда сопряжено с дополнительными трудностями.

Анализ воззрений ведущих и опытных менеджеров, проведенный экспертами и исследователями, показывает, что с какими бы мыслями и устремлениями менеджер не пришел «во власть», по прошествии определенного срока деятельности, когда менеджер укрепится в своем положении, его начинает стимулировать к деятельности (хотя для разных людей в разной степени) именно успех в управлении подчиненными. Здесь можно выделить несколько составляющих: и благоприятное для менеджера общение с подчиненными, и социальная теория в целом, и мотивация достижения, и мотивация по целям, и мотивация по модели справедливости, и теория ожидания, и рационально-экономическая теория, и модель мотивации временем, уровнем мотивации, отдаленными последствиями и т.д. (см. [3],[4]). Таким образом менеджер, находясь на своем посту и успешно действуя, претерпевает воздействие едва ли не всех известных механизмов мотивации вопреки широко распространенному мнению, что менеджеров привлекает и заставляет держаться «за свое кресло» только возможность власти. Именно это заставляет менеджера рассматривать свою работу, как возможность наиболее полной самореализации во всех аспектах личности и ее взаимоотношений с обществом и как возможность достижения соответствующих идеалов, которые он «вынашивал» на протяжении всей предшествующей жизни. Многие респонденты отметили весьма интересный факт — какими бы ни были в начале карьеры менеджера его воззрения на окружающую действительность, какими бы ни были идеалы (если таковые имелись), развитие менеджера неизбежно подталкивает его к внутренним изменениям, к естественному «облагораживанию» его мыслей, и, по прошествии долгих лет управленческого труда, менеджер искренне считает, что в начале карьеры он вынашивал высокие идеалы, которые в полной мере воплотить ему помешали только неблагоприятные обстоятельства.

В деятельности «зрелого» менеджера можно выделить две ярко выраженных тенденции: выполнение распоряжений вышестоящих менеджеров или собственников по реализации деятельности организации и личные инициативы менеджера по достижению ее процветания. Другими словами, менеджер, реализуя свои идеалы и планы, действует двойственным образом: выполняет чужую волю и реализует свои идеи. Понятно, что даже для сознательного, дисциплинированного менеджера вторая деятельность с течением времени становится все более привлекательной. По мере набора опыта менеджер осваивается со своей деятельностью и начинает стремиться к тому, чтобы обеспечить преимущественную реализацию своих планов продвижения организации, к овеществлению своего видения ее будущего, что неизбежно снижает внимание к исполнению чужих предначертаний.

Исходя из данных обстоятельств, можно построить модель «песочных часов» менеджера, проведя в прямоугольных координатах две прямые зависимости от времени интенсивности деятельности менеджера по удовлетворению общественных потребностей и выполнению личных планов по управлению организацией, как показано на рис. 4.

«Песочные часы» менеджера

Рис. 4. «Песочные часы» менеджера

Пояснения: Принято считать, что шкала относительной интенсивности деятельности линейна.

Относительная интенсивность представляет собой отношение реальной интенсивности (выполняемой усредненной работы в единицу времени) к максимально возможной.

Соответственно единица означает, что менеджер достиг «потолка» в интенсивности своей деятельности, 0,5 — половины.

На шкале времени отложены точка оптимума (значение, равное 0,5) и точка пересечения нисходящей стрелкой оси абсцисс (значение, равное 1). Время отложено в относительных единицах; абсолютный период действия «песочных часов» для разных менеджеров лежит в интервале от 2 до 5 лет.

Следует отметить, что разделение на общественные и личные потребности не означает, что менеджер заботится в этих случаях об общественном благе или личном процветании. Для квалифицированного менеджера вопрос стоит либо о выполнении чужих программ по реализации достаточно абстрактного «общественного блага», либо о реализации собственного варианта деятельности для упрочения положения организации в социуме как с точки зрения ее материального положения, так и с позиций участия в формировании общественного процветания и социального развития. «Ссыпание обстоятельств» через условную «горловину» «песочных часов» менеджера наполняет смыслом заштрихованную зону под прямыми удовлетворения общественных потребностей и выполнения личных планов менеджера по управлению организацией. В этом случае площадь этой зоны представляет собой величину работы, которую необходимо выполнить менеджеру. При этом, в зависимости от ветви указанных выше прямых (до или после точки пересечения) реализуется карьерное продвижение менеджера в организации, или саморазвитие менеджера, естественно, в полезном для организации направлении. Показатель 0,5 соответствует «идеальному»4 случаю равных наклонов и соотнесения между собой двух прямых, в реальных случаях он может быть и другим.

Полезность модели деятельности менеджера «песочные часы» в том, что если возможно установить реальное местоположение линий со стрелками ( например, методом опроса окружающих менеджера сотрудников или такого опроса самого менеджера с использованием структурированного опросника), она поможет установить положение точки пересечения прямых и определить, к какой области сейчас можно отнести практику данного менеджера и, соответственно, как и в каком качестве его лучше использовать непосредственно сейчас и в перспективе. Этот реальный инструмент помогает лучше спроектировать деятельность менеджера и сделать ее более эффективной.

Деятельность менеджера, однако, соотносится с двумя сторонами проявления его управленческой активности. Фактически говоря словами «Илиады», его деятельность «...на мечном острии распростерта...» [5], т.е. менеджер балансирует на острие меча и рискует оказаться с одной стороны лезвия. Одна сторона — это деятельность в интересах своей организации, которая не всегда может совпадать с общественными интересами, другая — работа на благо общества, продвижение в сторону развития общества и обеспечения социального благоденствия в широком смысле слова.

Последнее, видимо, в большей степени соответствует предпочтениям менеджера, хотя и развитие и процветание самой организации можно отнести к области идеалов менеджера. Реальная же ситуация в обществе часто заставляет организацию, а значит и менеджера, пренебрегать общественными интересами по сравнению с потребностями организации, иначе, при определенных условиях, возможно даже прекращение деятельности организации, когда менеджер вынужден действовать так, чтобы обеспечить ее выживание. Это приводит к разрыву между идеалами менеджера и его повседневной деятельностью, что, в свою очередь, провоцирует стресс и, соответственно, приводит к принятию менеджером неадекватных решений. Для того, чтобы избежать подобных последствий, можно предложить следующую процедуру действий по соответствующему алгоритму.

  1. При наличии разрыва между идеалами и необходимыми действиями менеджера необходимо осознать рутинность такого расхождения, отсутствие оснований для стресса.
  2. Провести анализ внешних условий функционирования организации для выявления тактических и долгосрочных тенденций.
  3. Выявить тенденции общественного развития и особенностей деятельности в области экономики.
  4. Предложить прогноз развития экономики и общества в целом, смоделировать развитие отрасли и данной организации.
  5. Разработать общественно полезную стратегию деятельности организации в рамках прогнозируемой ситуации в обществе в целом и, в частности, в экономике.
  6. Найти место для текущих действий организации в данной стратегии и выработать возможности согласования этих действий с развитием социума.
  7. Выработать план конкретных действий для реализации тактических действий менеджера в организации с привязкой к общественно полезной стратегии ее действий.
  8. Огласить план подобных действий в рамках организации и за ее пределами для всех заинтересованных сторон.
  9. Реализовывать этот план с минимальными отклонениями, соответствующими изменениям ситуации, доводя до сведения всех заинтересованных сторон данные о реальных причинах произведенных отклонений.

Подобный подход позволяет исключить или минимизировать стрессовые ситуации для менеджеров, связанные с расхождением между идеалами менеджера и реалиями жизни. Это, в свою очередь, снижает вероятность ошибок в принятии решений и повышает мотивацию менеджеров к более эффективной работе для продвижения их организации.

Литература

  1. Stewart R. Choices for the Manager. McGrаw-Hill, 1982.
  2. Кубышко С., Литовченко С., Рушайло П. Рейтинг гигантов // Коммерсантъ. — 2002. — № 229. — С.18.
  3. Сурков С. А. Мотивация персонала // Управление персоналом. — 2002. — №7. —С. 32—34.
  4. Сурков С. А. Закономерности мотивации персонала // Менеджмент сегодня. — 2002. — №3. — С. 5—8.
  5. Гомер. Илиада. Перевод Н.И. Гнедича. — Изд-во «Наука», Ленинградское отделение. — 1990. — С.137.

1 Согласно модели Розмари Стюарт деятельность менеджера определяется набором предъявляемых к нему требований, имеющихся ограничений и возможных альтернатив (Прим. автора).

2 Речь идет об эффективности деятельности предприятия ( принято измерять ее как отношение прироста прибыли к объему затраченных на получение этой прибыли вложений).

3 Модель «менеджера-игрока» широко распространена в научном менеджменте и заключается в том, что менеджер, переходя на вышестоящую должность, продолжает часть времени уделять предыдущей деятельности (ее он знает лучше других, ведь, чаще всего именно за это его и повышают), забывая, что основное время он должен уделять своим новым обязанностям.

4 Случай 0,5 идеален, так как совпадают темпы реализации собственных идей менеджера и того, что предлагает ему организация в лице вышестоящих менеджеров. Это дает максимальную отдачу для организации (и менеджер «не обижен», и в глазах начальства он «хороший исполнитель»). Только эта ситуация бывает крайне редко. Именно в этом смысле данный вариант и назван «идеальным».

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».