Использование новых информационных технологий в управлении кадрами

к. э. н., доцент кафедры информационных технологий
Центра фундаментальной подготовки
Иркутского государственного технического университета

1. Гуманитарный и технологический аспекты управления кадрами

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень — теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень — прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи экономического характера и задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации. Если речь идет об управлении персоналом в рамках предприятия, то, прежде всего, неизбежно возникает вопрос дифференциации и очередности перевода решения соответствующих задач в режим новых информационных технологий (НИТ).

Как известно, на описательном уровне существуют различные концепции управления персоналом («управление человеческими ресурсами», «управление персоналом», «управление человеческим капиталом», «управление кадрами»). Например, в [3, c.29—30] сформулирован ряд отличий первых двух концепций, которые обобщены в табл. 1.

Таблица 1

Основные отличия концепции управления человеческими ресурсами
и концепции управления персоналом

Однако все четыре подхода к управлению персоналом относятся исключительно к теоретическому описательному уровню проблемы и позволяют, соответственно, сформулировать комплексы задач опять-таки на описательном уровне.

Проиллюстрировать взаимосвязь задач описательного и прикладного уровней можно на примере табл. 1. В результате ее анализа с позиций используемой информации можно обнаружить, что воплощение этих концепций на практике приведет к реализации совершенно конкретных задач, например, «Расчет потребности в персонале», «Анализ профессионально-квалификационной структуры персонала», «Оценка персонала», «Расчет заработной платы» и т.д.

Ни в коем случае не отрицая достоинства и необходимость описательного уровня, отметим следующее обстоятельство. Чтобы решать эти задачи хотя бы частично в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Независимо от того, какой подход берется за основу при формулировании задач на теоретическом уровне, на прикладном уровне подход должен быть совершенно иным. Практика показывает, что все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде (комплексы задач) следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.
2. Кадровая политика.
3. Трудовые показатели.
4. Нормирование труда.
5. Финансирование расходов на персонал.
6. Организация труда.
7. Мотивация труда.
8. Психологические аспекты.
9. Социологические исследования.
10. Социальное и медицинское обеспечение.
11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении, причем даже независимо от того, существует ли ее компьютерный эквивалент и соответствующая компьютерная интерпретация.

В настоящей статье внимание будет уделено только первому комплексу задач, обозначенному как «Работа с персоналом на уровне отдела кадров» и отнесенному к динамическому типу задач [7]. Задачи такого рода менее формализованы по сравнению с задачами, которые можно отнести к статическим (например, расчет трудовых норм, расчет заработной платы, учет травматизма и т.д.). Причем формализация в большинстве из них достаточно высока по сравнению с задачами динамического характера, что создает благоприятные условия для их автоматизации.

Следует заметить, что подобное разделение может быть, с одной стороны, достаточно условным, а с другой стороны — объективным. Например, расчет и изменение заработной платы, в принципе, можно отнести к динамическому типу задач. Но вопросы корректировок в оплате труда являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника на другую должность или в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение профессий или должностей и т.д. Таким образом, изначально именно задачи, находящиеся в компетенции кадровых служб, с большим правом можно отнести к задачам, имеющим исключительно динамический характер. Хотя, конечно, данное утверждение не претендует на абсолютность, и дискуссия на эту тему может быть элементом отдельного исследования.

2. Проблемы применения компьютерных технологий в управлении кадрами предприятия в современных условиях

Все проблемы компьютеризации в организационно-экономическом управлении в России, существующие в настоящее время, в полной мере можно отнести и к использованию современных информационных технологий (ИТ) в управлении кадрами предприятия. «Некоторые люди полагают, что проблемы бизнеса решит автоматизация труда. Действительно, компьютеры могут ускорять его, и за последние 40 лет фирмы потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые раньше выполнялись вручную. Автоматизация в ряде случаев ускоряет работу. Но при этом, по сути, выполняется та же самая работа, что не означает функциональных улучшений ее результатов» [4, с. 51].

По мнению специалистов по ИТ внедрение корпоративных информационных систем таит в себе вызов руководителям разных уровней за счет роста их информированности и сведению к минимуму неопределенности в принятии решений, выдвигая на первый план компетентность и ответственность.

Отношение руководства еще многих отечественных предприятий к проблемам автоматизации управленческой деятельности характеризуется определенной инерционностью, что объясняется, в основном, двумя причинами. Первая — негативное впечатление от предшествующих систем такого рода в форме АСУ. Вторая — недостаточная профессиональная компетентность персонала управленческого звена в вопросах использования компьютерных технологий. В результате сотрудники кадровых служб практически не участвуют в процессе создания программных продуктов и поэтому далеко не всегда бывают удовлетворены возможностями программ такого класса, имеющихся на рынке. Кроме того, практическое внедрение пакетов часто тормозится несоответствием компьютерной оснащенности предприятий и требованиями, предъявляемыми к ней со стороны пакетов.

Хаммер М. и Чампи Дж. в отдельной главе, посвященной конструктивной роли современных информационных технологий, особенно подчеркивают то обстоятельство, что такие технологии, как совместно используемые базы данных, экспертные системы, телекоммуникационные сети, инструментальные средства принятия решений, высокопроизводительные компьютерные вычисления и др. способны кардинально изменить методическую, информационную и технологическую составляющие управленческих процессов и осуществлять их, таким образом, на качественно новом, более эффективном уровне [4].

В настоящее время наблюдается усиление влияния новых информационных технологий (НИТ) на все принимаемые управленческие решения. Однако существует ряд объективных факторов, оказывающих сдерживающее действие на темпы их внедрения в России, к которым можно отнести, например, следующие: экономическую нестабильность, «пробелы» в законодательном обеспечении, недостаточность образования управленческих кадров в сфере информационных технологий, дефицит специалистов в области информации, недостаточное государственное финансирование научно-исследовательских и практических разработок, связанных с НИТ, пока еще явное отставание по сравнению с Западом в области развития средств вычислительной техники и связи.

Тем не менее, интеграция России в мировое информационное пространство не может не способствовать внедрению автоматизации во все управленческие процессы, включая управление кадрами. Современный уровень развития автоматизации в управленческий сфере сопровождается рядом проблем, решать которые в настоящий момент в полной мере не готово, наверное, ни одно отечественное предприятие.

Первая, и, возможно, главная проблема — недостаточная компетентность как руководства всех уровней управления предприятием, так и рядовых работников управленческой сферы в отношении вопросов автоматизации. Еше достаточно большой их процент не имеет должного представления о различных специализированных пакетах прикладных программ, позволяющих решать сложнейшие управленческие задачи. А компьютер воспринимается в качестве инструмента исключительно для выполнения текущих расчетных и учетных операций, а также для подготовки необходимых документов посредством стандартного текстового редактора и табличного процессора. Конечно, руководству не обязательно знать детали, но оно должно быть информировано относительно функциональных особенностей соответствующих программных продуктов и потенциальных возможностей их использования на своем предприятии. Специалисты обращают внимание на то, что в настоящее время изменилось содержание сфер деятельности персонала в организации, предъявляются повышенные профессиональные требования к служащим, которые должны не только обрабатывать информацию на компьютерах, но и иметь представление о положении дел в смежных областях и уметь при необходимости решать различные управленческие задачи.

Травин В.В. и Дятлов В.А. также обращают снимание на то, что образовательный уровень работников кадровых служб в промышленности и строительстве не достаточно высок и характеризуется такими показателями: « ... 21% имеют высшее образование, а 28% не имеют ни высшего, ни среднего специального образования... Подавляющее большинство работников — практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях; среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%» [2, c.137]. Отмечается также наличие возрастной проблемы среди работников кадровых служб, каждый пятый их них (в промышленности и строительстве) уже имеет пенсионный или предпенсионный возраст [там же, c.137]. Как следствие — неумение работников этой сферы сформулировать свои требования к соответствующему программному продукту и оценить с функ-циональных, информационных и технологических позиций пакеты по управлению кадрами, которые предлагаются на рынке, а следовательно, выбрать тот из них, который наиболее полно удовлетворяет потребностям в управлении кадрами на конкретном предприятии.

Решить данную проблему можно только путем всеобщего переобучения управленческого персонала. До сих пор достаточно большой процент курсов повышения квалификации для работников кадровых служб ориентированы на два спектра вопросов: «правовые» и «правильность ведения кадрового делопроизводства». Хотя работник сферы управления должен уметь решать не только сиюминутные узкоспециализированные задачи, но и достаточно профессионально разбираться в особенностях компьютерных технологий на уровне пользователя (уметь сделать описание постановки задачи, оценить соответствующий пакет программ, проанализировать существующую систему управления и т.д.).

Вторая проблема — это приверженность традиционному подходу в сфере управления. И хотя многие руководители и специалисты понимают, что время требует новых подходов к реализации большинства задач, но воплощать их на практике не торопятся. Это касается как типовых задач, так и принципиально новых задач.

Третья проблема — анализ существующей системы управления на предприятии. Несмотря на то, что данная проблема достаточно подробно освящена в литературе и необходимость такого рода исследований уже неоднократно доказывалась отечественными и зарубежными учеными, предприятия весьма неохотно соглашаются на проведение подобной работы, причем только тогда, когда избежать ее уже нельзя. Например, осуществление таких работ является обязательным условием внедрения корпоративных систем управления (КСУ). Любой профессиональный разработчик, преодолевая, как правило, сопротивление со стороны клиента, все-таки занимается данным вопросом. Проектировщики КСУ, например, компания АйТи (пакеты серии БОСС) или корпорация «Галактика» (пакет «Галактика») и другие имеют для этих целей собственные оригинальные методики, не доступные, однако, для широкого использования.

Четвертая проблема заключается в организационной перестройке предприятия как в производственном, так и в управленческом секторе. Хотя большинство пакетов программ корпоративного характера предусматривают настройку на существующую организационную структуру, тем не менее, нельзя утверждать, что «приспособление» пакета под нужды существующей организации является рациональным. Классический подход говорит о том, что правильнее было бы сначала исследовать существующую систему управления, затем выработать рекомендации по ее совершенствованию, претворить их в жизнь и только после этого приступить к автоматизации управленческой деятельности.

В настоящее время проблемы автоматизации управленческих функций в кадровой сфере на отечественных предприятиях решаются, в основном, путем приобретения готовых программных продуктов в форме пакетов прикладных программ (ППП). По данным Инфо-центра г. Санкт-Петербурга, представленным в Интернет [6], в настоящее время все программные продукты управления кадрами можно подразделить на следующие группы:

1) любительские программы;

2) самостоятельные (автономные программы);

3) программы, выполненные по заказу;

4) модуль к бухгалтерии;

5) модуль в системе управления предприятием (импортный ППП);

6) модуль в системе управления предприятием (отечественный ППП).

Проанализируем каждую из этих групп с точки зрения реализованной в них концепции автоматизации. Вряд ли любительские программы стоит серьезно рассматривать в качестве полноправного участника соответствующего программного рынка. Однако поскольку они все-таки представлены, то воспользоваться ими могут небольшие фирмы, для которых комплексная автоматизация управленческой деятельности принципиального значения не имеет, а приобретаемые программы (которые могут быть из числа автономных) призваны упростить выполнение рутинных процедур в условиях отдельных автоматизированных рабочих мест.

Вторая группа программ также не удовлетворяет принципу корпоративности. Но по сравнению с первой группой самостоятельные ППП по управлению кадрами сделаны на более профессиональном уровне, поскольку их разработка ведется не программистами-одиночками, а специализированными коллективами, которые могут в случае необходимости организовать доработку продукта с учетом пожеланий клиента, модернизацию при изменении системных программ и сопровождение (консультации) в процессе эксплуатации.

Третья группа программ, хотя и выделена отдельно, но по сути может быть отнесена ко второй группе с той лишь разницей, что количество реализуемых задач и алгоритмы их решения предварительно согласовываются с конкретным заказчиком. В то время как программы второй группы ориентированы изначально на типовые постановки традиционных задач без учета каких-либо требований со стороны потенциальных покупателей.

Четвертая группа программ имеет в России достаточно широкое распространение. Ее типичным представителем является пакет 1С: «Зарплата плюс Кадры», завоевавший достаточно большой сегмент рынка. Пакеты этого типа ориентированы прежде всего на автоматизацию бухгалтерской деятельности, а обращение к кадровым задачам рассматривается как дополнительная и неизбежная функция, но только с позиций удовлетворения ими задач бухгалтерского учета. Приобретая такой пакет, предприятие «привязывает» себя к определенной системе управления кадрами. Ее расширение в рамках существующего пакета концептуально не предусмотрено. Хотя, возможно, некоторые дополнения за отдельную оплату не исключаются. В таких условиях приходится довольствоваться теми задачами и качеством их решения, которые уже реализованы, или покупать (или заказывать) другой модуль управления кадрами, рассчитанный на больший объем задач. Последнее требует финансовых затрат и руководство вряд ли пойдет на такой шаг, зная, что управление кадрами уже автоматизировано (хотя бы частично). Однако подавляющее большинство предприятий, которые достаточно успешно пользуются программами, относящимися к четвертой группе, ситуация с автоматизацией кадровой деятельности вполне устраивает и на большее они не претендуют.

Пятая группа программ, несмотря на дорогостоящие рекламные кампании с выездом специалистов в отдельные регионы России, так и не сумела составить существенную конкуренцию отечественным продуктам аналогичного класса. Это объясняется следующими причинами: 1) особенностями российской экономики; 2) несовершенством законодательства; 3) сложностью адаптации систем к условиям российских предприятий (системы могут иметь до 40000 настраиваемых параметров, как, например, R/3); 4) высокой ценой. Внедрение пакетов такого рода иногда осуществляется при наличии особых условий. Например, руководство отраслевого Управления в г. Москве принимает решение о внедрении такой системы. А это вынуждает все региональные представительства следовать по тому же пути. В противном случае будет наблюдаться информационная разобщенность внутри одного ведомства, что недопустимо, поскольку усложняет все управленческие процессы.

И наконец, подход, реализованный в шестой группе программ по управлению кадрами, на наш взгляд, является самым рациональным и перспективным, поскольку удовлетворяет всем принципам корпоративности в управлении предприятием, учитывает особенности российской экономики и законодательства и облегчает взаимодействие между всеми управленческими структурами, включая информационные обмены между предприятием и организациями общегосударственного уровня, а также предусматривает возможность поэтапного совершенствования любого из модулей, входящего в состав корпоративной системы. Разработчики этого класса систем уже достаточно хорошо зарекомендовали себя на отечественном программном рынке и имеют в качестве своих клиентов крупные российские структуры (компании, фирмы, банки, организации, государственные учреждения (самого разного назначения и форм собственности). Более того, пакеты такого уровня всегда представлены в нескольких вариантах, различающихся по цене и предназначенных, соответственно, удовлетворять потребностям не только больших организационных структур, но также мелких и средних.

Однако следует отметить, что все представленные на рынке отечественные готовые корпоративные системы, обязательно включающие модуль управления персоналом (или управления кадрами, хотя независимо от названия комплекс решаемых задач всегда соответствует тем, которые традиционно закреплены за кадровой службой1), далеко не всегда внедряется в первоначальном варианте. Для каждого предприятия они проходят процесс адаптации, но трудовые и временные затраты здесь несоизмеримо меньше по сравнению с работами по отношению к аналогичного рода продуктам иностранного происхождения.

Основных причин, приводящих к тому, что готовый продукт необходимо приспосабливать к условиям конкретного предприятия, на наш взгляд, две. Суть первой состоит в том, что любой готовый пакет такого класса ориентирован на некоторую абстрактную систему управления, что в реальных условиях вряд ли имеет место. Система управления каждого предприятия отличается спецификой. Вторая причина заключается в том, что качественная программа может быть составлена только на основе качественной постановки задачи. А последняя, в свою очередь, может быть сделана только специалистом, работающим в той предметной области, к которой данная задача относится. Но поскольку разработчики ППП практически никогда в полной мере не владеют знаниями в сфере управления кадрами, то и соответствующие постановки задач не всегда отражают все особенности данной предметной области. Кроме того, для каждого предприятия характерны некоторые другие специфические особенности (помимо системы управления), которые по возможности также должны быть учтены в соответствующем пакете программ.

Тем не менее, в любом функциональном пакете программ управленческого класса реализованы соответствующие постановки задач, сделанные специалистами в области компьютерных технологий, что неизбежно может привести и фактически приводит к некоторым издержкам в процессе внедрения таких программных продуктов.

Получается замкнутый круг, выход из которого может быть только один: разработчик должен иметь в своем штате или активно привлекать специалистов, имеющих профессиональную подготовку системного характера, т.е. знающих не только особенности функционирования своей предметной области, но и особенности автоматизации (технологию проектирования, характер и содержание отдельных видов работ, современное состояние технического и программного обеспечения, и т.д.).

3. Влияние современных информационных технологий на трудовые процессы

Работники кадровых служб должны учитывать то обстоятельство, что наличие современных ИТ оказывает воздействие на систему управления персоналом и порождает ряд новых задач, например, возможности дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии сканирования и т.д. Но здесь следует заметить, что внедрение этих задач сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего технического обеспечения. Причем особенно важно, что из всех перечисленных видов обеспечения только два последних являются прерогативой специалистов в области программирования. Все остальные виды обеспечения должны выполняться специалистами в области управления кадрами.

В настоящее время практически отсутствуют специальные исследования по проблемам управления кадрами в условиях НИТ, хотя эти вопросы и поднимаются некоторыми авторами. Между тем, по мнению Кастельса М., «созревание информационно-технологической революции в 1990-х годах трансформировало трудовой процесс, введя новые формы социального и технического разделения труда» [1, с.233]. И далее «... новая информационная технология перестраивает трудовые процессы и работников, а, следовательно, структуру занятости и профессиональную структуру» [там же, с. 242].

Практическое решение задач управления кадрами представляет собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных элементов которой в [5] понимаются: политика занятости, политика обучения, политика трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость этих элементов от использования НИТ для основных задач управления кадрами обобщена автором в табл. 2.

Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.

Таблица 2

Влияние новых информационных технологий на изменения кадровой политики

В качестве другой задачи можно назвать такую, как создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).

Расширение возможностей внедрения НИТ в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием в целом за счет рационального использования его кадрового потенциала.

Литература

1. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: Изд-во ГУ—ВШЭ, 2000. — 607 с.
2. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995. — 336 с.
3. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер с англ. — СПб.: Изд-во СПТУ, 1997. — 332 с.
5. Экономика труда и социальных отношений / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996. — 623 с.
6. http://www.infocentre/spb.ru:8100/infoctr1.html
7. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 5. — С.105—117.

1 Подробно эти вопросы рассмотрены в статье «Рынок кадрового ПО: взгляд из Иркутска» // PC WEEK/RE. 2000. № 43. с. 34—35.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/