Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N2 / 2003

Стратегия командного развития компаний в канун 10-летия

Петрова Н.П.,

тренер-консультант,
руководитель проекта

Введение

В 2003 году многие перспективные компании среднего бизнеса России и бывшего СНГ отмечают свое 10-летие. Как бизнес-тренеру, мне предоставлена возможность наблюдать этот процесс в успешных, динамично и осознанно развивающихся компаниях, и ряд тренингов-консультаций по вопросам развития в такой момент создали такое ощущение, что, несмотря на индивидуальность и харизму каждого из клиентов, у них есть ряд общих задач и решений, которые я попробую изложить в данной статье.

Этот материал написан по результатам работы с непроизводственными компаниями среднего бизнеса (информационные технологии, профессиональный консалтинг типа аудита и др., сервисные и торговые организации всех видов; банки, строительные компании, автокорпорации и др.), исчисляющими свою историю с 1991—1993 годов, когда на волне перестройки зарождался российский рынок, и отмечающими свое десятилетие успешным и бурным качественным (по масштабу и сложности проектов) и количественным (часто в 2—3 раза по оборотам и численности за год-два до 10-летия) ростом. После ряда проектов индивидуальность и сложность многих задач, а главное их решений, показалась мне систематизируемой и обозримой, что я и покажу далее. Численность персонала в этих компаниях составляет от 300 человек, причем часто существенную долю составляют контрактники и внештатные сотрудники. Это ведущие московские компании, лидеры российского рынка и бывших республик СНГ — Казахстана, Украины и других.

Более того, в этом материале особенное внимание обратим нато, как объяснить команде, почему новое будет лучше старого. Дляэтой цели воспользуемся схемой разбивки реальности на настоящее (положительное,тормозящее изменения и являющееся аргументом против нововведений, иотрицательное — те неполадки в компании, которые вынуждают думать опреобразованиях) и будущее (также положительное — тот светлый образ, которыйвлечет и мотивирует к изменениям, и отрицательное — это те опасения и страхи,что цена преобразований и изменений будет больше выигрыша, который онипринесут).

Диспозиция командного решения проблем: игроки команды и факторы успеха

Разговор пойдет по понятной схеме: противники переменбудут говорить об успехах в настоящем, построенных на имеющихся (старых)стратегиях, и об опасностях, которые несут перемены. Сторонники изменений будутговорить о том, что мешает им работать и развиваться в рамках существующихотношений и порядков в компании, и о блестящих перспективах, которыепроизойдут, если компания согласится на изменение своей политики хотя быпостепенно и по частям. Интегративное решениепредполагает, что блеск настоящего успеха вкупе с его ценой окажется прианализе ситуации слабее, чем красота будущего успеха в сочетании с егонедостатками. В этом случае команда соглашается на изменения при условии,  что  каждый не только понимает значимость командных улучшений, к которымведут перемены, но и высоко оценивает собственные перспективы в этом процессе.Это и есть то самое командное решение, достигающее целей компании вместе сразвитием командного потенциала каждого.

Для ситуации разработки новой стратегии в контексте бурного роста и кануна 10-летия успешного развития компании, эта схема выглядит так. В настоящей жизни компании есть много хорошего: она успешна, в ней, как правило, присутствуют и как-то уживаются все три ключевых типа сотрудников, обеспечивающих компании успех — их можно назвать  «коты», «оседлые» и «кочевники». «Коты» способны работать в одиночку — часто это генераторы идей и харизматические личности компании. Их отличает высочайший профессионализм, амбициозность, коммуникабельность и, как следствие всего этого,  способность самостоятельно ставить и решать задачи. В отличие от них «оседлые» сотрудники спокойнее по характеру, они привязаны к рабочему месту и коллективу  и способны поддерживать стабильность налаженных в компании процессов и отношений. Эти люди могут быть как лидерами, так и  исполнителями. «Кочевники» — это легкие на подъем, мобильные сотрудники, способные перемещаться по выездным проектам, осваивать заказы в условиях чужой территории и отсутствия стабильности.

В момент, когда наступает 10-летие, успешная компаниясреднего бизнеса уже живет в рамках каких-то процессов, унаследованных ею отпрошлых времен, и они пока еще действуют, хотя и дают временами сбой. Первыйфактор успеха компании в этот период, определяющий основную тенденцию и фокусвнимания при проведении изменений в компании, — это формирование единого стиляработы компании, соответствующего новому уровню задач и расширившейся позициина рынке. Информационный обмен в компании в этот момент в большой степенинеформален, что способствует укреплению личных связей сотрудников и проявлениюинициативы. Неформальная работа с информацией дополняется базами данных ииногда даже целыми отделами, обеспечивающими формальный информационный обмен вкомпании.

Второй фактор, определяющий успех компании, вышедшей нарубеж 10-летия, — это реализация сочетания не только типовой, но и персональнойиндивидуальности при управлении командным движением в рамках основного стиля.Тут тоже есть успехи: идея учета личных наклонностей при распределении работ существует по крайней мере как критерий, разделяемыйбольшинством. Система естественного наставничества и преемственность упрощаютуправление за счет хороших личных отношений между сотрудниками. Часто в такихкомпаниях низкая текучка: если сотрудник оплошал, ему стараются дать еще одиншанс в другом подразделении или на другом фронте работ. Это позволяет сохранитьнужного команде человека, найдя ему адекватное место вработе, и дает персоналу ощущение стабильности и лояльности компании к ним.

Третий фактор успеха — это эффективная интеграция новых иобучение старых сотрудников. Интеграция новых часто проводится за счет наборастудентов и очень молодых сотрудников, своего рода «чистых листов». Благодаряотсутствию предубеждений и любопытству молодости они относительно легкообучаются, в том числе и в работе. Неформальное наставничество порождаетинициативность и теплые личные отношения, поддерживая формальную иерархию с помощью естественного уважения ученика кучителю.  

Негативная мотивация команды: плюсы и минусы настоящего накануне изменений

В то же время компания очевидностоит перед проблемами. Формально имея все три типа персонала, руководителираспределяют работу без учета типа человека и личных качеств, ибо частые авралыи рост объемов задач происходит быстрее, чем растет управленческое искусстворуководства и новое поколение специалистов и менеджеров, способных взять насебя часть нагрузки. Усложнение целей, которые ставят клиенты перед компанией всилу ее развития и выхода на новый качественный уровень, добавляет задачу соорганизации людей разных типов в рамках одного проекта, ауправленческих, психологических и прочих инструментов для этой новойорганизации у руководства не хватает. Степень формализации процессов в компаниисильно отстает от роста размахов ее работы, руководству всех уровней становитсясложнее уследить за происходящим, возникают накладки,  усиливаются авралы, стресс и конфликты.

В информационном обмене, который тоже мало формализовандля наступающей реальности, происходит потеря информации — участники группыпроекта А не знают, что в только что закончившемсяпроекте В половина их задач отлично решена и выработана новая эффективнаяметодология, сформирована информация, использование которой могло бы упроститьи ускорить работу в разы. Поиск по базам данных устарел, поэтому информациючасто не найдешь, даже если она там есть. Коммуникативная среда не поддержанатехнически: мобильные телефоны, электронная почта, факсы и другие средства связи распределены исторически, а не по меренадобности. При осознании невозможности эффективной передачи информации еезачастую вообще перестают передавать, чтобы не расстраиваться отнеэффективности этого процесса. В других случаях вводят такую «зверскую»формализацию, что содержание гибнет под напором формы: бумажек, отчетов, анкети распоряжений.

По вопросу сочетания индивидуальности и командных задачпроисходит следующее: кроме неучета индивидуальностипри раздаче работы  компания в стрессеусиливает верность традиционному стилю, стараясь сохранить свою целостность.Возникает очевидный консерватизм стиля, обостряющий конфликт между поколенияминовых и старых сотрудников, что часто является еще и конфликтом между уровнямииерархии. Лояльность к сотрудникам приводит к неувольняемостиненужных работников, средний менеджмент начинает страдать от ухудшения отношений в проектах и перегрузки работойпо исправлению ошибок неподходящих подчиненных. Новые идеи перспективныхмолодых сотрудников в таком стрессе имеют мало шансов для воплощения, что можетпривести к вымыванию перспективной молодежи из компании илипо крайней мере к снижению эффективности ее работы, к апатии лучших специалистов.

В области интеграцииновых сотрудников при наплыве новичков, сопровождающем бурный рост компании,возникает проблема их оперативного обучения и отбора. Кроме того, «чистый лист»личностно не сформирован и кроме обучения профессиональным навыкам  требует воспитания в корпоративном духе, а на это у наставников уже точно нет времени. Новички чувствуют себя щенками, брошенными в воду, наставники ощущают себя перегруженными  воспитателями в детском саду. Возникают недопонимание и конфликты: новичок понимает в предмете, но с ним сложно договариваться, слабеет командная игра. В этот момент компании впервые заводят специальный отдел по работе с персоналом и задумываются о необходимости системы обучения сотрудников компании в целом, сверху вниз. Именно в этот момент я, каквнешний тренер-консультант, и имею честь наблюдать все описанные выше процессы,возникающие в компании. 

Позитивная мотивация команды. Плюсы и минусы будущего: панорамный вид из настоящего

А теперь о блестящих перспективах, которые есть укомпаний, идущих на изменения в канун 10-летия, и об их цене. Я опишу сразу обестороны медали — и какиепреимущества будут у выбранных стратегий, и какая цена. Вопрос скоростиизменений и процентов нововведений, а также размер цены и достижений в каждойкомпании измеряются и развиваются индивидуально, однако общий тренд, как мнекажется, выглядит следующим образом. Итак...

Очевидно, что приинтеграции в команды всех трех типов персонала со временем самымивостребованными станут универсалы — сотрудники, которые способны быть «котами»,«оседлыми» и «кочевыми» в зависимости от задач, обстоятельств и динамики работыкомпании. Универсалы отлично работают, но дорого стоят. Они амбициозныи создают проблемы «звезд» — им нужно давать развиваться, осваивать новыегоризонты и получать за это материальные и нематериальные бонусы. Их нужноинтегрировать и примирять с менее успешными сотрудниками, которые не сталиуниверсалами, а рост объема работ требует от них этого. Неуниверсалытоже нужны компании, а им нужны возможности для снижения стресса исамореализация. Все это требует развития способности к командным решениям навсех уровнях компании и укрепления корпоративного духа. Каким образом этоделать, решается в каждой компании отдельно.

Безусловно, что приросте объемов работ и количества сотрудников (у некоторых моих клиентов былрост вдвое-второе за последний год) необходимаформализация процессов взаимодействия и информационного обмена. Это позволит перераспределить функции и задачи более эффективно, ибочасто оказывается, что в компании ярдом с перегруженным коммуникабельным и суперэффективным сотрудником сидит не менее эффективный, номенее коммуникабельный, и поэтому вообще не загруженный коллега. Формализацияинформационного обмена и взаимодействия позволит упростить делегирование иконтроль, а также снизить себестоимость заказов, ибо ноу-хау и результаты одних проектов, полезные для других,будут вовремя передаваться и  использоваться в работе. Консалтинговыекомпании (информационных технологий, телекоммуникационных или аудиторских)оценивают потенциал снижения себестоимости за счет грамотной формализациивзаимодействий и информационного обмена аж в 50%. Не будем обольщатьсяспособностями человека правильно использовать рациональные системы, однако дажеесли возможности рациональных структур взаимодействия и обмена информациейбудут использованы хотя бы наполовину, компании-лидеры получат скрытую прибыльв размере 25% от имеющейся. Представляете, какие это деньги?

Цена формализации известна: инициативность и личнаякоммуникабельность, сопровождающие неформальные отношения, падает при введенииформальных систем. Вспомните, каково разговаривать с программистом — этотяжелый труд. Кроме того, формализация может вылиться в бюрократизацию, а этоделает людей неадаптивными и несметливыми: бюрократы предпочитают отпискианалитическими отчетами и волокиту принятию решений. Есть хорошая новость: еслиудается интегрировать формальный и неформальный подход, сбалансированноеразвитие правого и левого полушарий превращает ваших сотрудников в людейвозрождения, которые могут делать все, причем с интересом и творческимподходом.

О развитии технологийвзаимодействия и информационных систем: разработка этих систем требуеткакого-то количества человеко-часов руководства, а покупка информационногообеспечения — экспертной оценки возможностей, денег на покупку и поддержаниесистемы и сколько-то человеко-часов на адаптацию персонала к новой жизни.Ошибки в построении методики взаимодействия или в выборе информационной системымогут погубить хорошее начинание, поэтому систему нужно вводить с умом, аметодику — все время совершенствовать и постоянно перепроверять ееэффективность в реальности. Это требует усилий, но есть и выход: мы все равнопроверяем наши модели в реальности, и лучше делать это системно ицеленаправленно, чем хаотично и бессознательно.

По факту сочетания индивидуальности и коллективных задач мы имеем следующее: наборуниверсальных специалистов и система обучения, которая нацелена на формированиеих универсальности, с одной стороны, очень развивает возможности сотрудников, ас другой — размывает корпоративный стиль, который, как вы обнаружите припереходе к идеям универсальности, был построен с опорой на одно полушарие.И скорее всего, на левое, рациональное — возможно,именно поэтому все полезные, но иррациональные (или не рациональные) процессы всилу полного к ним невнимания превращают быстрорастущие компании в хаотические.Корпоративный стиль, который несут ветераны компании, придется расширять,развивать и адаптировать к новой реальности. Эта задача предполагаетнеобходимость связать эффективность работы молодежи с их карьерой и оплатой ихтруда, а также встроить еще мощных, мудрых и своевольных ветеранов в меняющуюсяреальность, воздав им правильные почести за старое и мотивировав их наизменения не только в компании, но и в себе. Хорошая новость: сама по себебалансировка мировоззрения снимает стресс, облегчает взаимодействие,  и если ее грамотно проводить, то она приятнадля человеческого и корпоративного организма, так что  игра стоит свеч.

Вопрос интеграции новыхсотрудников и развития старых упирается в систему многоуровневого обученияперсонала и наставничества, а также в развитие техник внедрения результатовобучения в работу. Это предполагает развитие службыперсонала, взаимодействие с внешними тренерами и обучающими организациями, аесли компания большая — то дополнение внешних тренеров, работающих с высшим исредним менеджментом, с ключевыми сотрудниками и стратегическими проблемами,группой внутренних тренеров, которые проводят потоковые тренинги для оставшихсязвеньев иерархии в рамках разработанных стратегий и принятых «наверху» решений.Часто это многочисленные тренинги продаж и им подобные.

Ядро стратегии развития успешных компаний в канун 10-летия

Если суммировать этот подход к развитию компании среднегобизнеса в период ее 10-летия, то ключом к нему является следующее:

  • развитие философии компании от жесткого представления к более гибкому, диверсифицированному. Сочетание структурированности и открытости представлений руководства и ключевых сотрудников о миссии, целях и методах работы компании;
  • формализация процессов, более ровное распределение работы и делегирование  полномочий по горизонтали и вертикали на основании системы информационного обмена и контролируемых механизмов взаимодействия. Сочетание правил и инициативы, преемственности и новаторства в работе;
  • внедрение системы оперативной и регулярной диагностики возникающих проблем, которая упирается не только в систему взаимодействия, но и в повышение навыков командного решения проблем, коммуникативных способностей и толерантности на всех уровнях. И как следствие, внедрение системы поддержки, обучения и наставничества, которая решала бы эти проблемы в рабочем порядке, без накопления их до уровня корпоративного стресса и конфликтов;
  • развитие системы мотивации, сочетающей материальную мотивацию, привязанную к результатам персон и команд, и неформальную мотивацию, требующую развития корпоративной культуры отношений, знаков внимания и пр. Когда деньги уплачены, люди нуждаются в одобрении, признании и самовыражении. Следует помнить об этом.

Заключение: что может извлечь компания из осознания факта своего 10-летия?

Период бурного роста в канун 10-летия — это удачное времядля переосмысления стратегии и расширения горизонтов. Клиенты, чьему процессупереосмысления своей стратегии и истории способствуют тренинги в канун ихюбилея, говорят, что творческое решение вопросов обучения ведущих сотрудниковсодействовало  решению проблем в моментактивного роста и изменения компании. По их мнению, эта работа дала возможностьновым и опытным сотрудникам  более близкопознакомиться друг с другом в непринужденной обстановке, опробовать новые формывзаимодействия. Все сотрудники получили новые знания в области диагностикатипов компаний, изучили преимущества и технологии создания выдающихся компаний,освоили новые методики и навыки ведения переговоров, техники выявленияконфликтных ситуаций и способы выхода из них.

При обсуждении корпоративных«правил игры» многие участники обнаружили, насколько разительно отличаютсяправила ведения проектов, существующих в различных департаментах, обменялисьпредставлениями о процедурах ведения проектов и начали использовать новыеметоды работы с людьми в команде. Сотрудникам компаний на новом уровне сталипонятны методы заключения договоренностей внутри команды, технология процессапродаж, включая способы мотивации клиента при заключении сделок и методыуправления клиентом. На тренингах, кстати, хорошо кристаллизуются проблемы исуть компании, становится ясна модель ее привычного взаимодействия. Врезультате участники по-новому, более эффективно определяют модель развитиякомпании и свое место в ее будущем.

Для многих руководителей самымценным в этот момент оказалось изучение вариантов поведения в ситуациях,связанных с различными типами и задачами коммуникации. Большую пользу в канун10-летия приносит демократический обмен мнениями и представлениями оборганизации работы, в процессе которого менеджерывыясняют мнение и реакцию коллег и подчиненных на конкретные вопросы. Эти людимогут являться или уже являются участниками проектов, и прояснение их позиций — важный инструмент для достижениякомандного успеха.

Молодые управленцы в этотпереломный момент впервые имеют возможность столь ясно понять природуделегирования функций и полномочий, механизмы взятия на себя ответственности при принятии командных решений.Для них одним из наиболее ценных результатов осмысления 10-летия компании можетстать освоение новых технологий работы в команде и осознание того, что огромноеколичество проблем решаемо именно и только командой.

А вот новые сотрудники компаниив этот период могут обнаружить, в какую действительно классную команду онипопали. Приятно слышать после тренинга, как новички говорят, что только теперьпоняли, что им нужна именно эта компания и еще теперь они точно знают, чтомогут быть полезными членами экипажа.

Суммируя все эти суждения, можно утверждать, что основное, чему стоит учиться успешным компаниям, лидерам среднего российского бизнеса и бизнеса стран СНГ в канун их 10-летия,  — это реальному осознанию и обновлению собственных корпоративных ценностей. Это подходящий момент, когда сотрудники всех уровней могут получить новый взгляд на структуру компании и свое место в ней, систематизировать проблемы, четко сформулировать и согласовать пути и методы развития подразделений и компании в целом. В таком случае возникает новый уровень понимания ресурсов, которые дает грамотная интеграцияразнообразных мнений и индивидуальностей в команде при принятии решений.Старожилы компании по-новому осознают свое место в компании, видят новыйличностный и карьерный потенциал. Сотрудники, которые недавно работают вкомпании, обнаруживают свою солидарность с ее стратегией и стилем, целями иобновляющейся моделью развития. Наибольшую ценность для компании имеет опытколлегиального, командного  принятия стратегических решений, согласование представлений о приоритетах  командных задач, а также работа над систематизацией обновляющейся картины мира своей компании в момент ее активного развития.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».