д.э.н., профессор, зав. кафедрой бухгалтерского учета и аудита
Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова
(г. Нальчик)
Хапов А.Б.,
аспирант кафедры менеджмента и маркетинга
Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2003
Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
- снижение текучести кадров;
- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
- на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
- устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
- в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» [1], каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
- появление «клановости» при решение деловых вопросов;
- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
Для более глубокого уяснения сущности ротации намипредлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступаютследующие признаки.
По частоте (скорости) перемещений можно выделитьгодовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечаснуюротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочихс одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только синтервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторыхслучаях даже ежечасно [2].
В зависимости от траектории движения ротацию делятна: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный периодвремени, вновь возвращается на свою должность [3]; 2) безвозвратную, когдаперемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой типротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда»считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняетсядолжностью с коллегой по снабжению [4].
По уровню специализации выделяют ротации: по другойспециальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по тойже специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от того, кто является инициатором, ротациимогут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативеработника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российскихбюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющембольшинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, принеудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаютсяспециалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организацийКабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учрежденияхотделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важныхкарьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однакосистематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.
По объекту перемещений ротации затрагиваютруководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на: 1)внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могутбыть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние —между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3)межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион нафилиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупнымикорпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротациюприменяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяетсятранснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другиегосударства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротациябывает с обучением и без него.
В зависимости от специфики карьерного пространствавыделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна вобычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротациии возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевыхорганизациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевыеорганизационные структуры, базируются на знаниях и информации, а ихоргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней,децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий.Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организацииреальным образом, но без физического присутствия человека в компании [5].
По ориентации во времени ротация бывает плановая ифактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем наосновании специально составленных схем. Фактическая — результат реализациипланов ротации.
По целям ротации делятся на перемещения для:подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занималдолжность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другомместе); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов какуниверсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков ит.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатовв старой должности; повышения степени сплоченности работников организации,усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяютклассификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которойее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимоэтого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другуюорганизацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любыеперемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция неверна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротациейкадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальныеперемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые сцелью ознакомления работников с различными производственными задачамиорганизации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятсяв пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем впределах одной организации.
В теории менеджментаутвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия однойдолжности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3—5 лет. Однаконельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждомконкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятияработником должности.
Основными факторами,определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являютсяследующие признаки:
- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
- продолжительность и интенсивность умственных операций;
- степень монотонности (рутинности) работы;
- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
- степень вредности и опасности работы для здоровья;
- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
- цели ротации;
- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.
Анализ деятельности предприятийи учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем,горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальныепрограммы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся поинициативе самих работников либо по производственной необходимости. Накоммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуютспециально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высшийгосударственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, вправительстве Республики ротации министров и других высших руководителейпроизводятся регулярно. После последних президентских выборов, например,применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобнотому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единуюустойчивую команду.
Примером эффективно проведенныхротаций могут также служить перемещения начальников отделов «по работе сюридическими лицами» в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в1996-1998 гг. Перестановки производились каждые 6—12 месяцев в отношениируководителей, у которых характер работы был одинаковым. Начальники отделов «поработе с физическими лицами» и руководители других отделов не менялись местамис вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая частьротаций была «рокировками».
В зависимости от того, каковакадровая стратегия организации — формирование работников как универсалов иликак узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. Впервом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяетсязначительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человекпонемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должностипрактически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знаеткакой-то один участок организации.
Однако независимо от стратегииорганизации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированнымпрофессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше незатрагивать.
На наш взгляд, перемещатьнеобходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтерови инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельнымивидами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это,например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту.Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этихспециальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего исреднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которойосновную управленческую работу осуществляют заместители руководителейподразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и вотношении их руководителей.
Горизонтальные перемещениянеобходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следуетучесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем вдальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Таким образом, в каждойорганизации должна быть выработана система горизонтальных перемещенийперсонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом вовзаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должнызаниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях,составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этихруководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивлениявнедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровнейуправления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. Приэтом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкиеили трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротациймогла эффективно функционировать, работники должны обладать высокимиинтеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персоналаважно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
Литература
- Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1984. — С. 46.
- Монден Я. «Тойота»: Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. — М.: Экономика, 1989. — С. 153.
- Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. — 1999. — №1. — С. 37—42.
- Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. — 1998. — №11. — С. 38.
- Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Вышейшая школа, 2001. — С. 170.
|
