докт. биол. наук
Расстановка сил на фармацевтическом рынке существенно отличается от ситуации, имевшей место еще несколько лет назад. В определенной степени это обусловлено тем, что при прочих равных условиях, то есть при сходных «весовых» категориях и стадиях развития бизнеса, одни фармкомпании, если и не вырываются вперед, то сохраняют свои позиции, тогда как другие теряют конкурентные преимущества и становятся аутсайдерами.
Сценарии нарастания кризисных явлений, по которым «равные среди равных» начинают вдруг уступать своим соперникам, у всех приблизительно одинаковы. Вроде благополучная фирма и ничего не предвещало кризисных событий, как ни с того, ни с сего происходит падение торговых оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, срываются или переносятся платежи поставщикам и наступают перебои с ассортиментом. Растет число отказов клиентам, среди которых зреет недовольство, постепенно переходящее в исход к иным бизнес-партнерам, еще не исчерпавшим ресурсы своего развития. На следующем этапе вчера еще устойчивую компанию начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией.
Если запоздалое прозрение все же наступает, то действиявладельцев компании становятся похожими на отчаянные попытки утопающегосхватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени все усилия ни кчему не приводят и мало на что уже могут повлиять. В такой ситуации еще никомуне удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы. Болеетого, без ощутимых потерь проблематично хоть как-то выправить положение дел,несмотря на потенциальную возможность недопущения подобного хода развитиясобытий. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительноупорядоченная и отлаженная система даетсбой, перестает эффективно функционировать.
Поэтому судить о системном неблагополучиифирмы имеет смысл по отдельным фрактальным признакам надвигающегося кризиса,чего вполне достаточно для рациональной диагностики. У неэффективной компаниипомимо соответствующей динамики развития наблюдается столь же неэффективнаяорганизационная структура и несовершенное управление, какие бы намерения приэтом данная компания не декларировала.
В свою очередь, успешнаякомпания демонстрирует и подтверждает свое устойчивое положение не толькозавидными финансовыми показателями на данный момент времени, но и отлаженнойкорпоративной технологией, этичными принципами ведения бизнеса, проверенными инадежными партнерами, высокой репутацией, благоприятным имиджем и прочимиположительными атрибутами деловой активности. Выпадение какого-либо элемента изэтой системы или его явное, а может быть и неосознанное игнорирование являютсяпредвестником накопления нежелательных эффектов, которые обязательно обернутсяпоследующей потерей конкурентоспособности. Следовательно, необходимовнимательно наблюдать за системой и фиксировать возникновение в ней явныхнесоответствий с последующим по возможности их устранением.
Иными словами, в условияхинтенсификации бизнеса для оптимального и рационального управления делами фирмынеобходимо анализировать всю текущую деятельность, определять структуру затрат,прибыльность или убыточность своих проектов, что в итоге позволит иметь полную и объективную информацию для принятиясвоевременных и единственно правильных решений. Всего этого можно достичь путемвнедрения управленческого учета, под которым понимается система обеспеченияуправленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а такжесистема управления бюджетом и система оценки деятельности подразделений компании.
В принципе, некое подобиеуправленческого учета всегда присутствовало в деловой практике российскихпредприятий — на основании «непрозрачных» конфиденциальных данных составлялисьпрогнозы и делались выводы о целесообразности тех или иных видов коммерческойдеятельности. Востребованность постановки и ведения управленческого учета, авозможно более корректно — реорганизации существующих учетных технологий,обусловлена тем, что традиционный бухгалтерский учет по своему определению неотвечает интересам управления. Во-первых, особенность бухучета — в отраженииуже состоявшихся фактов, тогда как управлять нужно в момент их возникновения,когда еще существует возможность что-то сделать или исправить. Во-вторых, этоспецифическая подача финансовой отчетности как по форме, так и по содержанию,которая мало понятна руководству компании, не отягощенному глубокими познаниямив бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически доступны всем имеющимправо на получение подобной информации, то в системе управленческого учета достоянием«гласности» может стать только результат, но не способы его достижения, темболее что у каждой компании они разные, а общим являются толькоосновополагающие принципы организацииучетных технологий.
Таким образом, управленческийучет, являясь, по сути, внутренним делом предприятия, позволяет в отличие отбухгалтерского и финансового учетов принимать во внимание уникальные аспектыконкретного предприятия. Это дает возможность руководителям анализироватьструктуру затрат по отдельным видам медицинской продукции, определятьприбыльность либо убыточность бизнес-проектов, избегать заблужденийотносительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайнопредприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратятна постановку и ведение управленческого учета и только 10% — на финансовуюбухгалтерию. Управленческий учет не связан какими-либо юридическимитребованиями. Его основа — логика, а методы достаточно гибкие:администрация свободна в эксперименте сразличными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий дляэффективного управления компанией.
Формулировку концептуальныхоснов и принципов построения системы управленческого учета необходимопредворить изложением двух подходов к этому понятию. Первый рассматриваетуправленческий учет как систему сбора и интерпретации учетных данных озатратах, издержках и себестоимости продукции, направленную на решениеконкретной управленческой задачи, что ближе к западному термину «контроллинг».При этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информациии ее значению для получения «внешней» отчетности предприятия. Безусловно,агрегация и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации — это простейшаяи самая очевидная форма организации управленческого учета в коммерческойструктуре. Однако это зачастую лучше, чем вообще ничего. Второй подходпредполагает, что основная задача любой учетной деятельности — обеспечениеуправленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией дляпринятия адекватных управленческих решений. При таком подходе к понятиюуправленческого учета относится не только система сборка и анализа информацииоб издержках предприятия, но и система управления бюджетами, то естьпланирование доходов и расходов фирмы, а также система оценки деятельностиподразделений.
Следует отметить, что методикаи технология организации учета все более и более определяются именноуправленческой задачей, стоящей перед фармацевтическим предприятием. В принципепонятно, что результат работы предприятия во многом определяется эффективностьюего управления. И если деятельность компании недостаточно предсказуема, важныерешения «пробуксовывают» и нет ясной, полной и своевременной картины доходов изатрат, то постановка управленческого учета в подобной ситуации может оказатьсявесьма действенным антикризисным инструментом. Но сам по себе управленческийучет не является панацеей и без предшествующей реструктуризации и доведения доума всех бизнес-процессов — это будут просто выброшенные на ветер деньги. Послепрохождения этого необходимого подготовительного этапа приступают к отработкеметодологии внедрения системы управленческого учета.
С этой целью формулируетсяконкретная управленческая задача и отбираются необходимые для ее решениясоответствующие учетные показатели финансово-хозяйственной деятельностипредприятия. Оговариваются способы сбора информации и ведения документооборота,утверждаются формы отчетности и разрабатываются должностные инструкции длянепосредственных исполнителей. Это принципиально важная стадия процесса, гдевполне уместно воспользоваться преимуществом так называемых CASE-технологий,под которыми понимается комплекс специальных приемов, обеспечивающих точноесоответствие ожиданий полученным итоговым результатам за счет оптимизациисистемы в момент проектирования. Что позволяет, до того как эта система будетреализована фактически, своевременно скорректировать недочеты и обнаружитьошибки, пока они еще не стали неустранимыми. На следующем этапе все ранеепринятые решения увязываются с существующей в компании учетной политикой ибухгалтерской практикой из-за очевидных и зачастую существенных несовпаденийданных управленческого учета с нормативными расчетами.
Так, для управленческого учетасебестоимость калькулируется по принципу: разная себестоимость для разныхцелей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственнойдеятельности одна себестоимость, без дифференциации реального вклада каждого изсоставляющих эти аспекты элементов. То же самое относится и к издержкамобращения. Например, затраты на рекламу учитываются в целом, в то время какреальная рекламная кампания может проводиться в интересах только одногомедикамента. Поэтому без взаимной адаптации этих типов учета никак не обойтись,поскольку жизнеспособность предприятия определяется его прибыльной работой. Дляее обеспечения необходимо знать сумму издержек, приходящихся на каждый видтовара. Это позволит при прочих равных условиях устанавливать торговую наценкудифференцированно по каждой группе лекарственных средств не ниже затрат на ихреализацию, а при ухудшении конъюнктуры определить предельно возможное снижениецены для конкретных препаратов. Помимо всего прочего при индивидуальнойкалькуляции издержек можно отказаться от использования в коммерческом оборотетех позиций, которые не пользуютсядостаточным спросом при данной цене, если дальнейшее уменьшение стоимости ужеубыточно из-за высоких затрат по этому медикаменту.
Следовательно, в управленческомучете необходимо относить затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобыиметь по нему соответствующие финансово-экономические результаты в виде,пригодном для проведения адекватных корректирующих действий. И последнее.Успешный ввод и применение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленныхстадий и этапов, а также обязательную организационно-административную поддержкупринятых решений. Также следует отметить, что выгоды компании от внедрениясовременных систем для финансового и управленческого учета не ограничиваютсятолько более комфортным ведением собственного бизнеса и повышением егоэффективности. «Прозрачная» и устойчивая компания с предсказуемымистратегическими приоритетами обладает высокой инвестиционнойпривлекательностью, что только подчеркивает ее высокий авторитет,респектабельность и отменную репутацию среди щепетильной и взыскательнойфармацевтической аудитории.
Как известно, в нормальнойэкономике наибольшая эффективность достигается не с помощью распыленияресурсов, а наоборот, за счет их концентрации на отдельных видах бизнеса, тоесть при предоставлении специализированных услуг. Возможно, российский рыноктоже придет к подобному цивилизованному распределению ролей. Но на данном этапеего развития к одному из немногих значимых способов повышения эффективности фармбизнесаотносится адекватная консолидация производственного и товаропроводящегонаправлений деятельности.
Совершенно очевидно, что насегодняшний день такая консолидация является реальным внутренним ресурсом дляоздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько это все рентабельно,чтобы заставить инвесторов, будь то финансово-промышленные группы или ведущиедистрибьюторские фармкомпании, безболезненно отвлечь значительные средства изоборота и ринуться выстраивать вертикально интегрированные структуры сзамкнутым циклом производства и реализации медикаментов. В принципе уже односоздание горизонтальной сетевой структуры из 25—30 аптек занимает 1,5—2 года итребует немалых финансовых вложений в размере 8—10 млн долл. Не говоря уже опривлечении недюжинных административных и технических ресурсов, а такженеобходимости поддержания фармпорядка и выполнения нормативов по складу,торговому залу, персоналу и ассортименту.
И это без учета затрат на лоббирование, имиджевую рекламу и проведениенеобходимых PR-мероприятий.
Если же речь идет опроизводстве, то в этом случае диапазон расходов для достижения соответствующихмеждународных стандартов GMP («надлежащей производственной практики»)составляет при реконструкции действующего старого производства от 1 до 15 млндолл. Такой разброс зависит от степени модернизации — новое или старое оборудование, строительные работы и т.п. Повремени это занимает 3—4 года, поскольку параллельно с проектом реконструкциинеобходимо поддерживать существующий производственный процесс. Кроме того,дополнительных затрат времени и финансов потребует обучение персонала; заменаассортимента, не отвечающего требованиям потребителей; выстраивание системымаркетинга и налаживание эффективной сбытовой технологии. Причем следует иметь ввиду, что на благополучное производство инвесторов не пустят. Там и без них восновном за счет внутренних или кредитных ресурсов вполне успешно решаютсобственные инвестиционные проблемы и производят то, что покупают. А те места,где продают то, что производят, уже не притягивают самих инвесторов, посколькуплачевное состояние многих заводов не позволяет им выпускать современныевысокоэффективные медикаменты.
Одно дело приобрести отлаженноеи эффективное производство и совсем другое — доводить до ума никчемный завод сворохом социальных проблем, долгами и неконкурентоспособным товаром. Еслистроить современный фармзавод «с нуля», то в зависимости от ассортиментавыпускаемой продукции и размеров возводимого предприятия расходы составят от 10до 100 млн долл. Реализация подобного проекта займет от 2 до 4 лет с учетомвремени для проектирования, конструкторских работ, введения производственныхмощностей в эксплуатацию и валидацию конкретного фармобъекта. При правильнопроведенных расчетах потребности рынка в том или ином препарате и егоадекватном позиционировании целевым группам потребителей либо при наличиигарантированных закупок для государственных нужд возврата вложенных средствреально ожидать не ранее чем через 7—10 лет.
Но здесь другая проблема —возводить новые заводы иностранные инвесторы не спешат по многим причинам,предпочитая прямые экспортные поставки из-за рубежа, хотя и заявляют о своихнамерениях перенести или разместить производство медикаментов в России. Реальноих декларации ограничиваются только монтажом фасовочно-упаковочных производств,то есть фактически зарубежные фармкомпании подстраиваются под перманентныеизменения российского налогового и таможенного законодательства, выбирая каждыйраз наиболее выгодные способы освоения рынка. Их можно понять, посколькуинвестиции — это не благотворительность, а способ извлечения прибыли сиспользованием из всех вариантов наиболее прибыльного и экономическицелесообразного. Чего ради создавать всю стоимость в непредсказуемой стране при наличии хорошо отработанныхтрадиционных схем поставок медикаментов с уже построенных современных заводов вблагополучных государствах. Иными словами, доминирующей формой иностранной интервенции является импорт. В крайнемслучае, если для снижения себестоимости выгоднее завозить не готовые упаковкилекарственных средств, а полуфабрикаты, то фасовка и упаковка последних и будетпо большому счету выдаваться за инвестиции грандов мировой фарминдустрии.
Что касается отечественныхинвесторов, то они еще не так сильны в финансовом отношении как западные и припрочих равных условиях стараются вкладывать деньги в более ликвидные насегодняшний день отрасли экономики, где им спокойнее, надежнее и выгоднее. Уфармдистрибьюторов же хватает забот и всвоем секторе, да и не настолько они еще окрепли, чтобы позволить себе отвлечьсредства на достаточно длительный срок и с неясными перспективами по ихвозврату, хотя именно они, как никто другой, лучше знают обо всех потребностяхрынка, равно как и специфику работы на нем. Более того, оптовику даже невыгодноиметь свое фармпроизводство, так как сама по себе технология дистрибьюциипредусматривает широкий ассортимент медикаментов — в несколько тысячнаименований, причем около половины позиций — импортные препараты. Один илидва-три российских фармзавода по определению не смогут обеспечить дистрибьюторусоответствующую номенклатуру товаров.
Так кому же по силам на данномэтапе экономического развития и при сложившейся расстановке сил выстраиваниевертикальных структур, объединяющих если не все производственно-сбытовыепроцессы, то хотя бы его товаропроводящую цепочку — оптовую и розничнуюторговлю? Оказалось, как ни парадоксально, что эта прерогатива именновнутренних инвесторов из числа крупных дистрибьюторов, которые либо активноразвивают собственную аптечную сеть с наличием централизованного управления иедиными товарно-финансовыми потоками, либо плотно работают с аптеками на местахпо принципу технологической взаимосвязи, формально сохраняя их юридическуюсамостоятельность. Удерживать аптеки около себя и координировать ихдеятельность в нужном для себя русле дистрибьютору позволяют разнообразные программы поддержки розничногозвена, укрепляющие партнерские взаимоотношения за счет безвозмездного финансированияи прочих факторов неценовой конкуренции, распространяющиеся только напримкнувшие к оптовику аптечные структуры.
Однако, скорее всего, это нестратегическое инвестирование, а вынужденная мера, позволяющая дистрибьюторуобезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный рынок сбыта. Или жеэто стремление максимизировать свою прибыль путем значительного сокращенияиздержек обращения, что возможно в случае присутствия одного номинальноговладельца на всех этапах создания стоимости. В последнем случае речь идет о классическом выстраиванииуправляющей холдинговой структуры. Обычно ее начинают создавать, когдазакономерно встает вопрос о реальном управлении разросшимся количеством активовкомпаний, входящих в той или иной степени в некую финансово-промышленнуюструктуру. В этих условиях принципиальное значение имеет выбор правильной формыуправления задействованными организациями, например через холдинг. Это позволитрешить следующие важные задачи: диверсификация инвестиций, внедрение передовогоуправленческого опыта в компании холдинга и, как следствие, повышениекапитализации всей структуры в интересах акционеров.
При этом следует иметь в виду,что целостность крупных диверсификационных компаний достигается только приусловии, что центральная компания имеет возможность передачи эффективных управленческих навыков всемподразделениям группы. Для этого центральная компания должна набрать хорошуюкоманду управленцев, объединить их общей целью — высокой эффективностьюдеятельности всего конгломерата — и внедрять своих управленцев во всеподразделения группы. Иначе говоря, центральная компания создает номенклатуру,которая может реализовать стратегию компании во всех секторах ее деятельности. Далее допустимы два варианта развитияхолдинговой структуры: жесткий или мягкий контроль своих активов. Последнийвариант не самый эффективный, но может быть реальным в случае, если потенциалхолдинга будет на первое время недостаточен, для того чтобы взять на себяплотное управление активами такого масштаба. В этом случае делается ставка нажесткое разделение управления активами и собственно управления подразделениями.И тогда задачами холдинга как корпоративного центра будет стратегическоеруководство, финансовый (он может быть разной степени жесткости, но все же непредполагает вмешательства в оперативную финансовую деятельность, равно как иперераспределение финансовых ресурсов внутри группы) и юридический контроль,корпоративный имидж, обеспечение взаимосвязи между членами группы и самоеглавное доступ к дешевому капиталу для всей группы в целом. Для реализациистратегии всей группы сам холдинг будетпривлекать лучшие управленческие кадры для работы в подразделениях холдинга —для каждого подразделения свои. Заставить же этих людей думать о стратегии группы в целом, то есть работать в интересахвсего холдинга, возможно за счет их личного долевого участия в капиталеуправляющей компании. При жестком контроле своих активов управление холдингомпредполагает возможность субсидирования одних компаний другими. В принципе самаидея создания крупных диверсифицированных корпораций предполагаетперераспределение потоков капитала из компаний, которые высоко эффективнысегодня, но имеют ограниченные перспективы развития, в компании, которыесегодня малоприбыльны, но имеют большой потенциал роста. Однако, если речь будет идти о перераспределениикапитала по рыночным ставкам, то неясно, чем внутренние кредиторы окажутсялучше внешних. Следовательно, расценивать подобные финансовые взаимоотношенияимеет смысл как льготы внутренним заемщикам, то есть как субсидирование. Этасхема несомненно эффективнее первой и может заменить ее по мере укрепленияхолдинга. Тем более что создавая на первых порах рыночные отношения внутрихолдинга, центральная компания имеет витоге очень небольшое влияние на свои подразделения, более того, оноуменьшается по мере роста эффективностиподразделений. Иными словами, обозначение границы вмешательства управляющейкомпании в дела подразделений является принципиальным моментом для последующегоуспешного развития фармацевтического холдинга.
В итоге есть все основанияполагать, что положительным моментом создания холдинга является увеличениеэффективности бизнеса по сравнению с разрозненными ресурсами, которыесуществовали в организациях до их активной интеграции и кооперации. Это преждевсего повышение общей рентабельности за счет исключения внутренней конкуренциии бартерных взаимоотношений, а также создание и развитие собственной системытовародвижения на более высоком, в том числе и на общефедеральном, уровне. Ктому же холдинговая структура позволяет консолидировать систему закупокмедикаментов, осуществлять централизованные заказы и рассчитывать на получениебольших скидок, что во многом облегчает переход фармбизнеса на качественноновый уровень. В итоге, крупный дистрибьюторский сектор, вкладывая средства вразвитие аптечных сетей помимо снижения совокупных расходов на организацию иподдержание оптимального стратегию реализации своего товара, способствуетзакономерному изменению структуры лекарственного рынка. Подобная концентрация иукрупнение компаний фактически формирует новую систему взаимоотношений средифармаудитории, перераспределяя роли и постепенно вытесняя целый класс средних ималых дистрибьюторв с рынка.
Таким образом, даже этот далеко не полный перечень технологических приемовдемонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразныхнежелательных явлений, способных осложнить и без того непростое существованиефармацевтической компании на рынке. Но все эти приемы подходят толькокомпаниям, организационная структура которых еще не исчерпала своегооптимизационного резерва. В противном случае улучшение работы потенциально«умирающей» фирмы с неадекватно функционирующей корпоративной структуройвозможно лишь при условии дополнительных финансовых затратах. Если же такоерешение не является на данный момент рациональным и жизненно необходимым, тоесть единственно правильным для фирмы, или же у нее еще есть шансы остаться наплаву, то в этом случае имеет смысл прибегнуть к процедуре реструктуризации.Последняя представляет собой серию качественных изменений в виде пересмотрасвоих целевых, стратегических и тактических установок, жизненно необходимыхорганизации для ее адаптации как к постоянно меняющимся рыночным возможностям,так и к «неожиданно всплывающим» кризисным ситуациям.
Применительно к любойфармацевтической структуре для этого необходимо прежде всего определить цели иресурсы фирмы и затем тщательно проанализировать собственные рыночныевозможности, чтобы они соответствовали целям и ресурсам. Это в свою очередьпредусматривает необходимость внутрикорпоративной структурной реорганизации.Поскольку, скорее всего, нынешняя структура, возможно, и была удачной на этапестановления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии иразвития новых направлений она уже перестала быть готовой как к адекватномуконтролю над ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлениюфирмой в целом. Иными словами, раньше, когда фирма была небольшой, всесотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своимфункциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложненияорганизационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочийи что более важно — разделение по различным бизнес-направлениям. Появляетсябольше людей, увеличивается товарооборот, деятельность уже нужнотехнологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределитьконкретные функции и задачи (кто чем занимается, кто за что отвечает).
Особенно часто недостатками ворганизации страдают компании, успешно делающие бизнес. Фирма нашла своихпотребителей, имеет ажиотажный или хотя бы устойчивый спрос на свои товары иуслуги, и руководители закрывают глаза на то, что происходит внутри компании:плохо налажен финансовый и управленческий учет, по сути, отсутствуетмаркетинговая служба, недостаточно отлажена работа торговых отделов, плохоорганизована логистика, недостаточно компетентные сотрудники, то и делодопускающие «проколы», и т.д. Во время формирования оргструктуры нередкопроявляются болевые точки, связанные с управлением компанией. Например,владелец зачастую не решается делегировать необходимый объем полномочийруководителям подразделений. В итоге ему приходится самому решать слишком многомелких вопросов и у него не остается времени на более серьезные. Следуетотметить, что для компании существует также и другая, прямо противоположнаяопасность — стагнация. Это типичная болезнь фирм, существующих на рынке уже неодин год. Им кажется, что они довели до совершенства все элементы организации,а их методы управления исключительно правильные и им трудно рискнуть изменитьчто-то. Люди перестают представлять для них ценность, потому что якобы самоправо работать в данной компании — уже большая честь. Ну а в результате фирму,застывшую на одном уровне, легко обходят конкуренты, которые смогли живо исвоевременно отреагировать на те или иные изменения рынка.
Короче говоря, должен быть разработан, внедрен и отлаженмеханизм корпоративной структуры в виде отдельных технологий, позволяющихупорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможностьконтролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации,дабы она не вышла из-под контроля. И одним из первых шагов в данном направлениидолжны стать разработанные службой персонала и согласованные с руководствомфирмы должностные инструкции. В них необходимо четко оговорить права,обязанности и полномочия всех без исключения сотрудников фирмы. Это имеетпринципиальное значение в плане повышения общей эффективности работы, посколькусотрудники могут неосознанно извлекать выгоду и от проблемы нечеткогоопределения обязанностей, и от отсутствия ясных границ между «территориями»различных отделов. Так, кто-то может брать обязанности других людей на себя и не выполнять в силупрофессиональной некомпетентности свою работу, для которой его собственно инаняли. Для других всегда будет существовать очень удобная возможность обвинитьво всем другой отдел, если что-то шло не так, поскольку в компании нет ясности,кто за что отвечает. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности даннойпроблемы очевидна, то для фирмы в целом указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большейдоли рынка и более того, угрожает самому существованию компании, так какотсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать настратегии конкурентов. |
