к.э.н., доцент,
проректорМеждународного института гостиничного менеджмента и туризма,
Действительный Член Национальной Академии туризма
Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.
При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.
Очевидно, что изначально каждоепредприятие должно определить необходимую для его функционирования численностьперсонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятияхизвестно общее количество используемой техники и применяемые технологии,поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпускапродукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностьюрабочего периода (как правило, год). Данный расчет можно представить в видеследующей формулы:
где Lk — норма численности персонала данной (k-ой) группы (профессии, уровня квалификации и т.п.);
Qk — плановый годовой объем продукции k-го вида;
Hk — норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида;
Фгод — годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.
Общее количество персонала будет определяться путем суммирования персонала по всем группам .
Но даже правильное определение потребного количестваперсонала еще не может повлиять на общую эффективность функционированияпредприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие)трудовой деятельности.
Как известно, любая экономическая структура может развиваться как экстенсивно, так и интенсивно. Это положение в полной мере относится и к такому понятию, как труд. В любой трудовой деятельности можно выделить две составляющие: -труд и -труд. Первая компонента характеризует труд, который выполняется по заданной технологии, инструкции, схеме, -труд заранее запрограммирован. Исполнитель -труда не вносит в труд никаких элементов новизны или собственного творчества. Такой труд еще называют первоначальным, регламентированным или экстенсивным. -труд может быть не только физическим и малоквалифицированным. Деятельность менеджера или чиновника также может носить экстенсивный характер, если она сводится только к слепому и бездумному исполнению инструкций и указаний.
Напротив, -труд — это труд, направленный на создание новых духовных или материальных благ, новых методов производства и управления. Такой труд называют инновационным, творческим или интенсивным. К этой категории работников можно отнести практически всех сотрудников, которые работают на предприятиях туриндустрии, начиная от менеджеров и специалистов низшего звена и заканчивая топ-менеджментом компании. Труд работников данной категории носит явно выраженный характер -труда и весьма сложно поддается формальной оценке. Оценка и стимулирование труда этой категории работников на предприятиях российской туриндустрии нельзя назвать ни достаточной, ни обоснованной. Как правило, сотрудник турфирмы получает вознаграждение за свой труд в виде определенной заработной платы плюс процент от результатов своей деятельности, например, от реализации турпродукта. При этом результаты -труда не определяются и, как правило, не учитываются.
Очевидно, что и -труд может участвовать в экономических процессах в двух формах: в виде живого труда и в результатах прошлого труда, овеществленного в средствах производства либо в каком-либо другом виде. При этом продукты -труда передаются не только в овеществленном виде, но и в виде носителей различного рода информации, через систему образования, воспитания и т.п. Как правило, полезность результатов -труда сохраняется значительно дольше, чем продуктов -труда, и с течением времени даже может увеличиваться.
Необходимость выделения этих двух компонентов труда объективно обусловлена их принципиальным различием в формировании доходов туристского предприятия. Поскольку -труд — это экстенсивный труд, увеличение конечного продукта возможно только за счет увеличения численности сотрудников, либо увеличения времени работы и ее интенсивности. А -труд — это интенсивный труд, поэтому увеличения выпуска продукции (услуг) можно достичь при неизменных и даже уменьшающихся затратах как рабочего времени, так и количества сотрудников. Это возможно за счет внедрения новых технических, технологических, организационных и предпринимательских идей, нововведений, ноу-хау. Поэтому одной из важнейших задач руководства туристского предприятия является создание таких условий, которые бы способствовали полному раскрытию творческих способностей сотрудников предприятия.
Для оценки результатов деятельности и повышенияобоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней напредприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостнойподход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистови определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетомкачества их выполнения и полученных фирмой результатов.
Здесь необходимо отметить, что до сих пор не разработаныквалификационные характеристики и функциональные обязанности работниковтуриндустрии. За основу приняты разработанные в рамках международной программыTACIS EDRUS 95101 «Квалификационные требования (профессиональныестандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», утвержденныеМинистерством труда и социального развития Российской Федерации.Квалификационные требования предназначены для решения вопросов, связанных собеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда,регулированием трудовых отношений в организациях независимо от формсобственности и организационно-правовых форм деятельности. Квалификационныетребования являются нормативным документом, предназначенным для определениядолжностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста,организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственноразвитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке ииспользованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведенииаттестации руководителей и специалистов. Поскольку Квалификационные требованияраспространяются на работников организаций независимо от форм собственности иорганизационно-правовых форм деятельности, они отражают минимально необходимыетребования к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения качестваи производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. Приразработке должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечнядолжностных обязанностей работников, основных навыков и знаний, необходимых дляих выполнения с учетом особенностей организации производства, труда иуправления, а также их прав и ответственности.
Поскольку для российских предприятий туристской индустриипонятие стоимости выполняемых функций неразрывно связано с должностнойинструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики расчетаможно предложить ранжирование всех выполняемых функций по степени их важностиили сложности. Такое ранжирование может производиться руководством туристскогопредприятия (менеджером), либо группой экспертов или даже самими исполнителями.Затем каждой функции присваиваются определенные весовые коэффициенты израсчета, что их сумма может быть равна ста процентам (баллам). Поскольку этисто процентов (баллов) соответствуют должностному окладу, то, проведя несложныевычисления, можно определить относительную стоимость каждой указанной вдолжностной инструкции функции.
Формализованный подходк оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенстводолжностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работлибо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие даннойдолжности. Выявляется также дублирование функций в различных должностныхинструкциях. Поэтому на предприятиях туриндустрии целесообразно разработатьфункциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурныхподразделений. Это позволит руководству туристского предприятия оценитьдеятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировавдеятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявитьнаиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно нетолько усовершенствовать организационную структуру предприятия туриндустрии,сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долювторостепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и,проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фондаоплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А посколькуобщая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то егораспределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным жеобразом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении иправильно и объективно осуществить распределение вознаграждения средисотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты трудаспециалистов и менеджеров всех уровней.
Для оценкииндивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результатдеятельности предприятия туриндустрии необходимо разработать специальнуюаттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистовконкретного подразделения.
Разработка такойтаблицы требует решения следующих задач:
- для каждого структурного подразделения необходимо разработать словарь деловых характеристик;
- разработать критерии оценок (типы требований) к деловым характеристикам;
- определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент);
- каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с определенным весовым коэффициентом.
Представимформализованное решение предлагаемой задачи. Модель будет содержать следующиепараметры:
Хi — качество i-го специалиста, i = 1,2...,I, где I — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии);
Yj — выбранные критерии, j = 1, 2,..., J, где J — количество критериев;
Yjp — признаки критериев, j = 1, 2,..., J — соответствует номеру критерия, p =1,2,...,d (m) — количество признаков у данного критерия;
Yjpq — уровни оценок признаков, q = 1, 2,..., Q, где Q — количество уровней оценок;
Rj, rp — весовые коэффициенты.
Модель позволяет найти F(Xi)— неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Хiспециалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия(подразделения).
Составляющими Хi являются выбранныекритерии (требования) Yj, которые и определяют индивидуальныекачества специалиста. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт,способность принятия решений, ответственность, исполнительность, информационныесвязи и контакты, персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписываетсявесовой коэффициент Rj, который определяется либоиндивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точногоопределения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждыйиз составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Yjp,для которых также устанавливаются весовые коэффициенты rp, иразрабатывается шкала оценки (уровни).
Модель удобно представить графически в виде дерева качества специалиста (рис.1, 2). Для этого необходимо:
- построение деревьев качества специалистов по всем выбранным критериям;
- согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;
- разработку шкал (уровней) для оценки признаков (Yjpq), которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и имеют значения от нуля до максимально определенной величины ().
Рис. 1. Модель качества (Х) специалистов
Рис. 2. Построение дерева качества специалиста:
Хi – качество i-го специалиста, i = 1,2,…,I, где I – количество специалистов;
Yj – выбранные критерии, j = 1,2,…,J, где J – количество критериев;
Yjp – признаки критериев, j = 1,2,…,J, где J – количество критериев, p=1,2,…,d (m) — количество признаков у данного критерия;
Yjpq — уровни оценок признаков, q = 1,2,…, Q, где Q — количество уровней оценок;
Rj, rp – весовые коэффициенты.
В результате решения по данной модели определяется суммабаллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, котораясоответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых изоценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) кобщей сумме баллов, которые может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобстварасчетов эта величина определяется в 1000 баллов:
.
Для оценки деятельности сотрудников конкретного структурного подразделения модель можно представить в виде таблицы (см. таблицу), в которой отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (предприятия). Таблица строится на основе тех данных, которые были определены ранее при разработке функционально-стоимостной таблицы всех видов работ подразделения (предприятия) в баллах.
Таблица
Критерий (Yj) |
Весовой коэффициент (Rj) |
Признаки (Yjp) |
Весовой коэффициент (rp) |
Уровни (Yjpq) |
в % |
в баллах |
в % |
в баллах |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Профессиональные знания и навыки |
25 |
250 |
Профессиональная квалификация |
30 |
75 |
0 |
8 |
20 |
50 |
75 |
Знание психологии продаж |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Умение расположить к себе |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Способность мотивировать и убеждать |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Умение выражать свои мысли |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Умение определить темперамент и характер клиента |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Знание компьютера и оргтехники |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Знание языков |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Выдержка |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
Компетентность в принятии решений |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
|
|
|
|
100 |
250 |
|
|
|
|
|
Производственный опыт и ответственность |
25 |
250 |
Стаж профессиональной деятельности |
30 |
75 |
0 |
8 |
20 |
50 |
75 |
Профессиональная ответственность |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Навыки решения типовых задач |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Умение предусматривать последствия принимаемых решений |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Способность урегулировать претензии клиента после его возвращения из тура |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Опыт работы автономно |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Опыт работы в команде |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Связи и контакты |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Стабильность работы |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
Эмоциональная выносливость |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
|
|
|
|
100 |
250 |
|
|
|
|
|
Готовность работать |
25 |
250 |
Эффективность работы |
30 |
75 |
0 |
8 |
20 |
50 |
75 |
Любовь к своему делу |
14 |
35 |
0 |
5 |
15 |
25 |
35 |
Не останавливаться на достигнутом |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Инициативность |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Целеустремленность |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Готовность работать сверхурочно |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Предприимчивость |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Готовность идти на риск |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Исполнительность |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
|
|
|
|
100 |
250 |
|
|
|
|
|
Персональные характеристики |
25 |
250 |
Личное обаяние |
14 |
35 |
0 |
5 |
15 |
25 |
35 |
Внешний вид |
12 |
30 |
0 |
5 |
15 |
25 |
30 |
Общительность |
12 |
30 |
0 |
5 |
15 |
25 |
30 |
Корректность поведения |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Коммуникабельность |
10 |
25 |
0 |
5 |
15 |
20 |
25 |
Решительность и настойчивость |
8 |
20 |
0 |
4 |
10 |
17 |
20 |
Уверенность в себе |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Эрудиция |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Аккуратность |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Самокритика |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Здоровье |
6 |
15 |
0 |
3 |
7 |
12 |
15 |
Чувство юмора |
4 |
10 |
0 |
2 |
5 |
8 |
10 |
|
|
|
|
100 |
250 |
|
|
|
|
|
Всего |
100 |
1000 |
|
|
1000 |
|
|
|
|
|
На условном примере туристского предприятия покажем работу данной модели. Предположим, что руководитель отдела продаж решил оценить работу своих сотрудников — менеджеров по продажам турпродукта. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»). Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника. Весовые коэффициенты критериев Rj устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100% и 1000 баллам ( = 100%, = 1000 баллов), весовые коэффициенты признаков rp определяются: = Rj в баллах и = 100%.
По таблице определяется количество баллов, которое можетнабрать каждый сотрудник, и общая сумма баллов сотрудников всего подразделения.Разделив фонд оплаты труда (ФОТ), выделяемого подразделению, на общую суммубаллов, получим цену (стоимость) одного балла. Отсюда легко можно найти оплатукаждого сотрудника, перемножив цену балла на набранное количество баллов укаждого сотрудника.
- количество баллов i-го сотрудника;
- общая сумма баллов сотрудников всего подразделения;
- стоимость (цена) одного балла;
- оплата i-го сотрудника, где
Итак, чтобы подсчитать размерзаработной платы для каждого сотрудника, необходимо:
- знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;
- составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;
- по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;
- найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;
- выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);
- полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).
Такой подход ставит оплатутруда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и темвкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения)предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двухфакторов:
- значения функционала F(Хi), т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);
- количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).
Первый фактор непосредственнозависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует егопрофессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй — увязываетконкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, чтоспособствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданностифирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышениювнутренней, корпоративной культуры фирмы.
Использовать данную методику можно для различных целей.
Например, для определениянекоторого нижнего предела (в баллах) при определении должностного окладасотрудника определенной категории при приеме на работу во время испытательногосрока, поскольку оценить сотрудника в момент приема на работу по всемпараметрам очень сложно.
Для ротации кадров — недоборопределенного количества баллов, необходимого для соответствия даннойдолжности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менееоплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот,возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебнойлестнице.
Для планирования карьеры — каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности (содержание -труда и -труда), возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.
Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:
- информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
- мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
- административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
Предлагаемая методика разработки аттестационной таблицы может позволить на базе регулярной аттестации персонала не только повысить мотивацию персонала туристских предприятий,определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.
Литература
- Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии // Международная программа TACIS EDRUS 9510 «Укрепление учебной базы для индустрии туризма». — М.,1999.
- Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа,1996
1 О программе TACIS EDRUS 9510 «Укрепление учебной базы для индустрии туризма» подробно было написано в журнале «Маркетинг в России и за рубежом», № 5, 1998. |