Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N3 / 2003

Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга

Бородин А.И.,

ведущий экономист отдела реинжиниринга и внедрения
информационных систем ОАО «Оскольский электрометалургический комбинат»

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Сегодня предлагается несколько методологий проведения реинжиниринга (BPR — Business Process Reengineering), разработанных ведущими консалтинговыми фирмами мира. Учитывая важность проблем методологии, автор в своем исследовании рассматривает существующие методологии реинжиниринга.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как «Gemini Consulting» — методология Construct и «Andersen Consulting» — методология Eagle. П. Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведенииреинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в областиреконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжинирингапоказывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационныхтехнологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний испециалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытияотносительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то жевремя, создание высококачественных информационных систем требует участияпрофессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка, котораястоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработкисложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженериязнаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработкиприложений RAD (Rapid ApplicationDevelopment). Именно эта тенденция и наблюдается сейчасв развитии методологий и инструментальных средств BPR.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегоднябазовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системыкомпаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые имиподходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных осущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей.Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а нена данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированныйподход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные осущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных,легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающихповторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжинирингепрактически с момента его появления. Однако их ориентация наразработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинаютобъединять с другими современными технологиями — в первую очередь, собъектно-ориентированными, имитационное моделирование обеспечивает не тольконаиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, нои наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются ввиде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры,используемые в компании, описано их поведение, а также информационные иматериальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационныхмоделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамкипростого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует отпользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур можетпонадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности,сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощьюможно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знанияменеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых,решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователясо сложными средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложенийпозволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и,следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и наэтапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями иулучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуетсяактивным переходом к использованию интегрированных методологий иинструментальных средств.

Методология и поддерживающий ее набор инструментальныхсредств обеспечивают полный контроль и гибкое управление, ходом разработки,включая: поддержку коллективной разработки с возможностью параллельного и распределенноговыполнения различных работ; возможность перехода к следующему этапу (шагу), недожидаясь полного завершения предыдущего; применение методов контроля качестваи постоянный контроль полученных результатов; поддержкуитеративного характера разработки, (возможность пересмотра полученныхрезультатов и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстроговнесения изменений в требования в процессе разработки; управлениеконфигурацией.

При введении процессного управления параллельные внедрениясистем автоматизации информационного обеспечения бизнес-процессов становятся непросто тенденцией современного управления, а жизненно необходимой составнойчастью. На сегодняшний день лидерами рынка программных средств, предназначенныхдля моделирования и интеграции деятельности предприятия, являются ARIS ToolSet компании «IDS Scheer AG»и Ataffware компании «Ataffware»,которые определили стандарты в этой области на ближайшие годы.

APIS Toolset —многопользовательская среда описания и анализа рабочих процессов предприятий,поддерживающая разработку сложных гетерогенных информационных систем исопровождающая весь цикл разработки «анализ — проектирование — реализация».Применение этих инструментальных средств позволяет многократно сократитьдлительность этапа проектирования при гарантированном уровне проектных решений.Система предназначена для поддержки работы специалистов, анализирующих ивыстраивающих (оптимизирующих) рабочие процессы на предприятиях, внедряющихсистемы управления предприятиями, и сопровождающих эти системы.

Модели бизнес-процессов, построенные на базе концепции ARIS(аббревиатура ARIS расшифровывается как «Архитектура интегрированныхинформационных систем» («Architecture of Integrated InformationSystems»)), находят применение даже в такихклассических областях ведения бизнеса, как пооперационное исчисление стоимости,организация и реорганизация процессов, управление качеством. Это ведет к тому,что моделирование бизнес-процессов все чаще рассматривается как еще один аспектуправления бизнесом. Именно поэтому при моделировании в среде ARIS для описанияпроблем в области организации процессов используются полуконцептуальныеметоды. Они позволяют взглянуть на ситуацию с позиции управления бизнесом, а ихдостаточная точность и детализация обеспечивают превосходный старт длядальнейшей обработки информационными системами (ИС). Полуконцептуальныеграфические методы, такие как организационные диаграммы или сетевые графики,широко применяются в сфере управления бизнесом. Однако концепция ARIS идет дальше,предоставляя в распоряжение менеджера справочное руководство посистематическому и полному моделированию бизнес-процессов.

Применение концепции ARIS к описанию бизнес-процессовавтоматически обеспечивает согласованность моделей. Концепция ARIS позволяетдокументировать каждый базовый элемент системы управления качеством (TQM),фигурирующий в стандарте ISO 9000. Сюда входят описание обязанностей в рамкахорганизации (Должностные инструкции), идентификация продукции, ее приобретение,изготовление и сопровождение, управление документооборотом, а такжеперемещение, хранение, упаковка и отправка продукции. В результатенеобходимость в бумажных версиях документации по TQM отпадает.

Современные стратегии требуют, чтобы концепция управлениякачеством была направлена на бизнес-процессы. Ориентация на процессы облегчаетучастие сотрудников в создании системы УК, поскольку в этом случае они имеютдело с описанием обычных, повседневных задач и нет необходимости в абстрактномязыке стандарта. Привлечение персонала к созданию и обновлению процедур иправил эксплуатации имеет первостепенное значение. Это повышает психологическуюготовность сотрудников к принятию новой системы УК и позволяет эффективнееиспользовать их творческий потенциал в непрерывном совершенствовании ирасширении системы УК.

Можно также использовать модели бизнес-терминов,диаграммы информационной среды, деревья узлов, диаграммы информационныхпотоков, матрицы выбора процессов, событийные диаграммы и диаграммы описанияфункций. В основу ARIS положена обширная методология, вобравшая в себяособенности различных методов моделирования, отражающих разные взгляды напроектируемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться сиспользованием нескольких методологий, что позволяет использовать ARIS пользователямс различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системамиимеющим свою специфику. Специализированные для конкретных областей деятельностимодели могут быть интегрированы с ARIS в виде структур данных. В среде ARIS ненакладывается жестких ограничений на последовательность описания различныхаспектов деятельности предприятия и обеспечивается проработка следующихвопросов: какие цели стоят перед предприятием и какие функции необходимы длядостижения этих целей; какая присутствует информационная поддержка; какаяорганизационная структура присутствует и какие существуют внутри нее взаимосвязи; прикаких условиях выполняются те или иные функции, кто и в какой мере отвечает заих выполнение и какая информация при этом используется; сколько реально стоитвыполнение этих функций или сколько это может стоить в будущем.

ARIS поддерживает весь циклразработки систем — анализ требований, спецификация информационной системы иописание физической реализации. Для описания бизнес-процессов используетсяграфический метод ЕРС (Event-driven Process Chain):последовательность процессов, управляемых событиями и логическими условиями ихвзаимосвязи.

Достоинством ARIS являетсявозможность интегрированного подхода к анализу и проектированию систем, в рамкахкоторого ARIS поддерживает три основных взгляда на систему управления: взглядна организационную структуру (представляет пользователей системы иерархияорганизационных подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связеймежду ними, а также территориальную привязку структурных подразделений); взглядна функции, содержащий иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, ссовокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;взгляд на данные, необходимые для реализации всей совокупности функций. Врамках каждого из перечисленных взглядов создаются свои модели, отражающиесоответствующие стороны разрабатываемой системы.

Кроме того, существует общий взгляд, сочетающий в себе все эти три направления. Этот взгляд позволяет увязать организационную структуру с функциями бизнес-процессов и данными, обеспечивающими эти бизнес-процессы. В рамках данного взгляда разрабатываются модели, определяющие конкретные схемы бизнес-процессов и управления, в результате чего система разрабатывается в полной мере (рис. 1.).

Семейство методологий ARIS

Рис. 1. Семейство методологий ARIS

Достоинством такого подхода является то, что в процессеанализа каждому взгляду можно уделить особое внимание, не отвлекаясь на егосвязь с другими взглядами. И только после детальной проработки всех аспектовможно заняться построением интегрированной модели, отражающей все существующиесвязи между всеми аспектами бизнес-процессов. Методология и инструментарийгарантируют непротиворечивость отдельных моделей. Для построения всех моделейописания процессов можно использовать технологию проектирования «сверху вниз»или «снизу вверх».

Другим достоинством методологии ARIS, обеспечивающимцелостность разрабатываемой системы, является использование различных уровнейописания, что поддерживает теорию жизненного цикла, существующего в сфереинформационных технологий. Это обеспечивает переход от объективныхорганизационно-экономических требований, налагаемых на бизнес-процессы, к ихконкретной технической реализации. В ARIS Toolsetиспользуется трехфазовая модель жизненного цикла, т.е. каждый из перечисленныхвзглядов имеет три уровня представления (исключая первый из ниже описанных):

  1. Постановка задачи. Хотя в общей теории разработки систем процесс анализа начинается с постановки задачи и определения проблемы, вызвавшей необходимость начала этого процесса, в методологии ARIS этот этап не рассматривается из-за его слабой структурированности, насыщенности специализированными терминами конкретной предметной области и невозможности формализации для применения в общей теории разработки систем. Тем не менее отсутствие этого уровня не является пробелом в методологии, так как существует тесная связь между этим и последующим этапом, разница же заключается только в степени формализации.
  2. Уровень определения требований. Это второй уровень представления, который поддерживается формализованным языком описания, благодаря чему он может быть использован как начальная точка в процессе перехода от требований к их реализации. На данном уровне разрабатываются модели, описывающие то, что должна делать система, как организована система, какие бизнес-процессы в ней присутствуют и какие данные при этом используются.
  3. Уровень спецификации. Этот уровень соответствует концепции информационной системы, определяющей основные пути реализации предъявленных на втором этапе требований.
  4. Уровень описания реализации. На данном этапе жизненного цикла создания информационных систем происходит преобразование спецификации в физическое описание конкретных программных и технических средств. Это заключительный этап проектирования систем, за которым следует этап физической реализации (программирования). Уровень описания реализации порождает документы, на основе которых можно обеспечить процесс программирования программных модулей (или подбора готовых программных компонент, отвечающих поставленным требованиям) и выбора и организации технических средств реализации системы.

В свою очередь, каждый из четырех взглядов имеет своиособенности в представлении уровней описания (этапов жизненного цикла).

Система ARIS в настоящее время уже успешно используется множеством известных компаний различного профиля как в России, Европе, так и по всему миру. То есть компания всегда имеет в совсем распоряжении визуальное отображение всех аспектов своей деятельности, а также средства их анализа (стоимостного, динамического, соответствия оргструктуры выполненным функциям и т.д.)

Если деятельность предприятия поддержана системой управления предприятием R/3 фирмы «SAP», то использование комплекса ARIS позволит постоянно поддерживать систему R/3 в актуальном состоянии, соответствующем существующим на предприятии бизнес-процессам. Подобного рода интеграция существует и с некоторыми другими системами управления предприятием (рис. 2).

Интеграция ARIS с другими системами

Рис. 2. Интеграция ARIS с другими системами

Основные фазы проекта описываются диаграммой цепочкидобавленной стоимости (рис. 3).

Представленная процедурная модель базируется на опыте фирмы«IDS Sheer AG», приобретенном в результате реализациицелого ряда проектов по оптимизации бизнес-процессов (ОБП). Эту модель авториспользовал в качестве контрольной схемы и нормативного руководства привыполнении проекта ОБП финансового планирования, контроля и оперативного учета.

Рассмотрим фазы оптимизации бизнес-процессов в соответствии с рис.3:

1. Подготовительные меры.

На подготовительном этапе намечаются общие контуры проекта: формулируются цели, определяются необходимые процедуры и вносятся соответствующие изменения в организацию проекта. Одним из важнейших факторов успеха при реализации проекта ОБП является умелая организация. Следует создать специальный комитет, который будет направлять работу над проектом. Обычно результаты проекта систематически оцениваются, а затем подытоживаются проектной группой, сотрудничающей с отделом ИС или соответствующим организационным подразделением.

2. Стратегическое планирование.

 Оптимизация бизнес-процессов начинается с определения стратегических установок предприятия. Бизнес-процессы следует строить таким образом, чтобы они способствовали достижению стратегических корпоративных целей. Для определения стратегических установок могут использоваться модели продуктов и выходов, а также целевые диаграммы, охватывающие ключевые секторы деятельности предприятия в совокупности с производимыми продуктами, предоставляемыми услугами и категориями клиентов. Моделируются критические факторы успеха и иерархия корпоративных целей. Проводится анализ стратегических установок с конкретизацией целей ОБП.

Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов

Рис. 3. Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов

Цели могут носить как количественный (повышениепроизводительности, сокращение издержек и времени цикла выполнения), так икачественный характер (повышение качества продукции, гибкости или качества обслуживания).Цели проекта представляются в виде целевой диаграммы.

3. Анализ «как есть».

Анализ «как есть» начинается с «инвентаризации» бизнес-процессов. Создается описание инфраструктуры, где основные бизнес-процессы представляются в виде цепочек добавленной стоимости. Это представление служит основой для более подробного описания процессов с помощью событийных диаграмм процессов ЕРС. В дополнение к этому существующая иерархическая организация представляется в виде органиграмм, важнейшие информационные объекты — в виде диаграмм бизнес-терминов, а существующие прикладные системы — в виде диаграмм прикладных систем. Моделирование бизнес-процессов обеспечивает прозрачность, выявляя, таким образом, их слабые места и потенциальные возможности оптимизации. Текущие бизнес-процессы оцениваются с точки зрения их соответствия целям ОБП. Критериями оценки бизнес-процессов, позволяющими определить возможные области оптимизации, служат время цикла выполнения процесса (время обработки, периоды отладки, задержки, время транспортировки), стоимость процесса, организационное наполнение (количество субъектов ответственности, участвующих в процессе), системное наполнение (количество информационных систем, участвующих в процессе), динамика среды (количество переходов с компьютеризованной обработки на ручную и наоборот), избыточность данных и наличие узких мест при выполнении отдельных операций. Оценка бизнес-процессов и моделирование потенциальных возможностей их оптимизации являются ключевыми моментами целевой концепции реинжиниринга.

4. Целевая концепция.

В целевой концепции описываются альтернативные варианты целевых процессов. Описание начинается с анализа слабых мест в существующих бизнес-процессах. При инжиниринге бизнес-процессов можно также обращаться к моделям-прототипам, содержащим процессы и организационные структуры, типичные для различных вертикальных рынков. Модели-прототипы основаны на опыте и знаниях, приобретенных в результате реализации аналогичных проектов. Использование моделей-прототипов позволяет ускорить проектирование целевых процессов за счет заимствования больших фрагментов структур-прототипов. При этом высвобождаются ресурсы, которые можно сосредоточить на других участках корпоративных процессов. Разработанные целевые процессы оцениваются с точки зрения их соответствия поставленным целям. Инструменты имитационного моделирования и пооперационного исчисления стоимости, предлагаемые ARIS Тоо1set, облегчают такую оценку, показывая, как изменения в бизнес-процессе влияют на стоимость процесса, его производительность, степень использования машинных ресурсов и т.д. Затем на основании новых целевых процессов строится органиграмма соответствующей организационной иерархии. Следует также определить организационные меры по обеспечению новых целевых процессов. В комплекс таких мер может входить планирование будущих потребностей в людских ресурсах или установление необходимых квалификационных требований.

5. Спецификация проекта.

Фаза спецификации проекта связана с планированием внедрения целевых бизнес-процессов средствами новейших достижений ИТ. Вначале определяются приложения, которые планируется внедрить на каждом участке отдельного процесса. Это могут быть специализированные решения, стандартные приложения, системы класса workflow. Выбор приложений зависит от требований бизнеса, сформулированных в целевой концепции и подкрепленных оценками прибыльности, а также от того, насколько эффективно данное приложение можно интегрировать в корпоративную инфраструктуру ИТ. Спецификация проекта увязывает бизнес-процессы, прикладные системы и инфраструктуру ИТ в единое целое.

После составления спецификаций разрабатывается планреализации и поэтапного перехода. Этот план служит основой для внедрениябизнес-процессов.

6. Реализация.

Этап реализации предполагает внедрение решений ИТ наразличных участках. На этом этапе параллельно осуществляется ряд подпроектов, в ходе которых ранееопределенные целевые процессы подвергаются дальнейшей детализации, а затемвнедряются в информационные системы. Создание прототипов программного обеспеченияпозволяет заблаговременно выяснить, насколько удачно процессы вписываются всоответствующие программные решения. Это помогает заручиться одобрениемпользователей этих систем на протяжении всего проекта и повысить ихпсихологическую готовность к принятию нововведений.

7. Регулярный мониторинг и непрерывное совершенствованиепроцессов.

Вслед за реализацией бизнес-процессов и внедрением информационных систем наступает фаза контроля и оптимизации. Теперь целевые процессы и ИС вновь рассматриваются и анализируются с точки зрения соответствия целям ОБП. Источником базовых данных для их оценки могут служить непосредственно информационные системы. Регулярный мониторинг производительности позволяет намечать меры по адаптации бизнес-процессов и соответствующих программных решений к конкретным ситуациям. При этом постоянно предполагается непрерывное совершенствование процессов.

Несмотря на большое разнообразие возможных способов оптимизации бизнес-процессов, ключевую роль в проектах ОБП играют хорошо отработанные процедуры и применение соответствующих методов и инструментальных средств. Процедурная модель ARIS Тоо1set для оптимизации бизнес-процессов, основанная на фундаментальной методической концепции, широко апробирована на практике. Согласованность процедур, методов и инструментальной поддержки позволяет с успехом использовать ее для реинжиниринга и адаптации бизнес-процессов. Процедурная модель ARIS является также ключом к ускорению реализации проекта, повышению качества его результатов. Ее функциональные возможности в области поддержки методов и инструментов обеспечивают дополнительные преимущества в виде снижения стоимости проекта. Корпоративная база знаний, созданная с помощью модели ARIS, позволяет предприятиям решать новые сложные задачи.

Итак, представляем выгоды, которые на наш взгляд, получитпредприятие по совершенствованию бизнес-процессов с использованием методологииARIS:

  1. Совершенствование системы управления предприятием.
  2. Экономическая эффективность.
  3. Социальная значимость.
  4. Имидж предприятия.
  5. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием (SAP R/3).

Литература

  1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: ренжиниринг организаций и информационные технологии. —  М.: Финансы и статистика, 1997. — 333 с.
  2. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. — 1996. — № 1.
  3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — С. 25.
  4. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. — М.: Серебряные нити, 2001. — 327 с.
  5. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжениринг инновационного предпринимательства: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. проф. В.А. Ирикова. —  М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 3.
  6. Шеер А-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. — М.: Просветитель, 1999. — 150 с.
  7. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects-Part 2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol.5, no 1, pp.1-13.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».