Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия

аспирант Уральского отделения Института экономики РАН,
начальник департамента контроллинга ОАО «ПГ «Уралинвестэнерго»

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава, представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии.

К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования

К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.

Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.

Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Подходы к стимулированию менеджмента и работников

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения  лишних затрат, либо недооценки труда)  собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена [1].

Таблица 1

Системы стимулирования руководителя

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как  количественно, так и качественно (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат [2]

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и  непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1

Мотивация директора по производству:

1. Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
4. Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных  премий.

Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рис.2).

Рис. 2. Измерение результата

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;
если результат > плана, то премия = а x результат + n x (результат — план);
если результат < плана, то премия = а x результат  — m x (план — результат),

где
а  — коэффициент вознаграждения;
n  — коэффициент дополнительного вознаграждения;
m  — коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра — это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель — увеличение объема производства на 10% с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного показателя — 10 000 рублей.

По истечении I квартала директором по производству был достигнут объем 432 единицы.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%).
Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 рублей.
Премия = 8% x 1000 = 8000 рублей.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% — в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% — в 8 баллов, выше 10% — в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма балла — 1000 рублей.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.

Вайцмана измерение

Были заданы следующие параметры:
2% — коэффициент вознаграждения;
20% — коэффициент штрафования;
5% — коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 x 2% — 20% x (440 – 432) = 7040 рублей.
* В случае с перевыполнением (факт = 450).

Премия = 450 x 2% + 5% x (450 – 440) = 9500 рублей.
** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, возна-граждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис. 3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Рис. 3. Зависимость премии от выполнения по измерению Вайцмана

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения результата руководителем не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения — сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера [3].

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия)

Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 2 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости бизнеса.

Таблица 2

Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса

Системы стимулирования, основанные на чистом участии: опционы на акции, участие в собственности.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, т.к. существует мнение о несении дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций [4]. Пример 3 упрощенно показывает числовое различие вариантов.

Пример 3

Мотивация коммерческого директора компании ОАО «УУУ» (акции котируются на рынке)

Конечно, в данном примере не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает состоятельность варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия (рис. 4).

Рис. 4. Ограничения собственников на реализацию опционов

На рис. 4 представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок — срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение — по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончания ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончании срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной, как показано на рис. 4. При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме рассмотренных в примере двух ограничений в контракт менеджера могут быть также внесены и другие  (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности, например ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами (табл.3).

Таблица 3

Распространение опционов на акции в различных странах [5]

Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании: виртуальные опционы и фантом-акции. Отличие виртуального участия от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом, собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер — от необходимости привлекать собственный капитал. Правда — одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акций которых не обращаются на рынке и соответственно рыночная цена которых не может быть определена, могут выбрать в качестве измерителя стоимости системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее отвечает стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

• оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF);
• оценка по добавленной стоимости (EVA);
• оценка по отношению прибыли к 1 акции;
• оценка по взвешенной оценке стоимости компании;
• оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (подробнее в примере).

Оценка по добавленной стоимости (EVA) — насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Мотивация менеджера по взвешенной оценке стоимости компании. Если собственник заинтересован  более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит упрощенный пример 4, на котором представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним.

Пример 4

Данные по торгово-промышленной фирме «ZZZ»:

Эффективность деятельности Генерального директора торгово-промышленной фирмы «ZZZ» измеряется с помощью:

а) дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF).

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x доля заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.
Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.
Процентное увеличение стоимости составило = (791 — 728) / 728 = 8,67%.

Премия Генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.;

б) оценка по добавленной стоимости (EVA).

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 000 рублей.

EVA = прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) — WACC x активы предприятия;
EVA (2001) = 25 496 — 7,3% x 585 888 = — 17,2 млн руб.;
EVA (2002) = 35 160 — 9,5% x 674 640 = — 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась практически еще  в 2 раза.

Премия Генерального директора = 0 руб.;

в) оценка по отношению прибыли к одной акции.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 рублей при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.
Прибыль на акцию (2002) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.
Увеличение цены акции = 312 – 225 = 87 руб.

Премия Генерального директора = 1000 x 87 = 87 000 руб.;

г) оценка по взвешенной стоимости компании.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании «ZZZ»: валюта баланса — займы и кредиты (610) — кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!);
ЧА (2001) = 585 888 — 40 000 — 79392 = 466 496 тыс. руб.
ЧА (2002) = 674 640 — 100 000 — 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.
Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.
Увеличение стоимости компании = (503 – 492)/492 = 2,2%

Премия Генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.;

д) на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 рублей за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 за сферу «Производство», 25 000 за сферу «Клиент» и 5000 за сферу «Обучение».

^* В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие:

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнение показателя);
количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия Генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5000 = 70 000 рублей. 

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;
• страхование здоровья (медицинское страхование);
• служебный автотранспорт;
• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell, на октябрь 2000 г. более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% имеют страхование жизни [6]  (табл.4).

Таблица 4

Компенсационный пакет в российских ФПГ [6]

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль.

Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в  таблице 5.

Таблица 5

Аргументы для применения различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента

Практика внедрения систем стимулирования руководства
на передовых предприятиях Германии

Далее представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

1. План участия в собственности высшего руководства (KEEP — Key Executive Equity Plan). Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс — модель фантом-акций.

где TSR — возврат на акцию (Total Shareholder Return)

где
RTSR  —   относительный возврат на акцию (Relative Total Shareholder Return);
Index  —   индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

2. Среднесрочная мотивация (MTI — Mid-term Incentive).

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент уровня предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.

3. Годовой бонус.

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполненяемыми задачами и уровнем выполнения.

Данная система из трех элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

«САП» (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

1. СТАР/Программа увеличения стоимости акций (STAR — Stock Appreciation Rights Program) введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, которая отличается следующими особенностями:

• рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
• изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
• конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
• возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

• первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
• вторые 100 евро выплачиваются в размере 50%;
• все остальные повышения рассчитываются в размере 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

• первая треть — в июле 2001 г.;
• вторая треть — в январе 2002 г.;
• третья треть — в июле 2002 г.

2. В 2000 г.  был введен План долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 000 штук были распределены следующим образом:

• члены правления «САП» — максимум 281 250 штук;
• члены руководства компаний, входящих в концерн, — максимум 1 062 500 штук;
• отобранные менеджеры «САП АГ» — максимум  2 665 250 штук;
• отобранные менеджеры предприятий концерна — максимум 2 250 000 штук.

Время действия 5 лет — до конца 2004 г. В течение  данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники «САП» установили ограничительные сроки на реализацию опционов:

• для 33% — в течение 2 лет;
• для следующих 33% — в течение 3 лет;
• и оставшаяся часть — в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону зависит от индекса, рассчитываемого компанией «Голдман Сакс и Ко».

«Шеринг АГ» (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

1. Система краткосрочных базисов (Short-Term-Bonus-System).

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана — выплачивается 50% премии; при достижении 100% — 100%; при достижении 110% — 150% (это также является пределом премирования).

2. Долгосрочная мотивация (LTI — Long-Term-Incentive).

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности:

• срок действия опциона 3 года;
• ограничительный срок 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы);
• количество участников около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители);
• цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100
  (введенная в 2000 г.  программа на STOXX)¹.

«АУДИ АГ» (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования в «АУДИ», введенная в 1993 г.. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

1. рентабельность продаж (вес 70%);
2. производительность (10%);
3. качество (10%);
4. отсутствие на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

• либо денежные средства в размере 500 ДМ;
• либо 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
• либо 50% скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

• 500 ДМ;
• акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
• участие в программе Люфтганза-шанс (LH-Chance) в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение действия программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс акции авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли акции «Британских авиалиний» (с весом 50%), «Свиссэйр» (20%); «КЛМ» (30%).

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/