Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N3 / 2003

Использование концепции стратегического менеджмента в управлении государственным вузом

Белый Е.М.,

д.т.н., директор Института экономики и бизнеса
Ульяновского государственного университета

 
Романова И.Б.,
к.э.н., зам. директора Института экономики и бизнеса
Ульяновского государственного университета

Формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг оказали существенное влияние на условия деятельности государственных вузов. Внешняя среда функционирования вузов стала качественно иной: повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. У государственных вузов возникла острая необходимость адаптации к жестким реалиям конкуренции. Управление государственным вузом в этих условиях должно быть более приспособленным к рыночной саморегуляции. Поэтому все чаще говорят о необходимости стратегического подхода к управлению современным вузом.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей организации и интересов работников.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и времени.

Очевидно, что государственные вузы принципиально отличаются от коммерческих фирм. Однако, как нам кажется, они смогут существенно повысить эффективность своей деятельности, если примут на вооружение инструментарий стратегического менеджмента.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

  • где сейчас находится организация;
  • каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;
  • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (рис.1).

Схема стратегического процесса

Рис. 1. Схема стратегического процесса

Попытаемся адаптировать общепринятые процедуры стратегического менеджмента к особенностям отечественной школы.

Стратегический анализ. Для его реализации необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Качественно проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности вуза дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой для разработки стратегии. Наряду с анализом  внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения.

При изучении основных условий, в которых организация должна работать, в стратегическом менеджменте используются различные методы. Наиболее популярный подход связан со SWOT-анализом.

Как отмечают Е.А. Князев и К.Таверньи [2], имеется реальная возможность в рамках SWOT-анализа анализировать вуз и его окружение в терминологии делового мира: вуз производит собственный продукт, имеет определенные ресурсы,  соперничает на определенном рынке и занимает определенную его долю; ему характерен определенный производственный процесс, он связан со своими заказчиками и т.д. Для каждого из направлений производится поиск сильных и слабых внутренних сторон, возможностей и угроз во внешней среде.

В табл. 1 приведена матрица SWOT-анализа Ульяновского государственного университета.

Таблица 1

Результаты SWOT-анализа вуза1

Направления анализа Сильные стороны вуза Слабые стороны вуза Возможности Угрозы
Образовательные и научные продукты и услуги

Широкий спектр направлений и специальностей подготовки

Присутствие в составе вуза международных образовательных структур

Большой объем НИР по договорам и грантам

Недостаточно развитая система оказания краткосрочных дополнительных образовательных услуг

Отсутствие собственного технопарка

Низкая эффективность деятельности в сфере интеллектуальной собственности

Расширение номенклатуры краткосрочных образовательных программ и услуг

Открытие новых для региона направлений и специальностей подготовки

Расширение консалтинговой деятельности по заказам региональных органов управления и предприятий региона

Увеличение в регионе числа негосударственных вузов и филиалов столичных государственных вузов

Отсутствие спроса на выпускников ряда специальностей

Ресурсы

Высокий уровень обеспеченности учебного процесса компьютерной техникой и информационными ресурсами

Квалифицированный кадровый состав по естественнонаучным специальностям

Хорошо развитая аспирантура

Недостаточная обеспеченность учебными площадями

Дефицит преподавательских кадров гуманитарных специальностей

Слабо развитая социальная база

Недостаток научной литературы и периодических изданий

Капитальное строительство учебно-лабораторной базы

Развитие докторантуры

Строительство жилья с целью привлечения и закрепления квалифицированных кадров

Отток квалифицированных кадров в негосударственные вузы

Финансовое состояние

Большой объем внебюджетных средств, поступающих за обучение и научно-исследовательские работы

Отсутствие системы контроллинга

Большие затраты на аренду учебных площадей

Дополнительное привлечение внебюджетных средств за счет развития системы реализации дополнительных образовательных услуг и расширения консалтинговой деятельности

Организация эффективного финансового менеджмента в вузе

Сокращение бюджетного финансирования

Демпинговая политика конкурентов

Образовательные технологии и процессы

Широкое применение информационных технологий в учебном процессе

Недостаточное использование активных методов обучения — деловых игр, кейсов и др.

Развитие системы открытого образования

Широкое использование дистанционных технологий обучения конкурентами

Качество образования

Отсутствие рекламаций со стороны потребителей кадров

Использование квалиметрических методов оценки качества образования

Отсутствие в вузе системы управления качеством образования

Использование международных стандартов серии ИСО 9000 для управления и контроля качества образования

Снижение качества подготовки из-за увеличения доли платного образования

Маркетинговая инфраструктура

Позитивный имидж вуза в регионе

Огромный опыт проведения рекламных и имиджевых мероприятий

Наличие службы маркетинга

Отсутствие системы постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг

Использование современных механизмов формирования товарной и ценовой политик

Ошибки при ценообразовании из-за отсутствия достаточной информации о состоянии конкурентной среды

Заказчики

Широкая сеть спецклассов в школах города

Активное договорное сотрудничество с предприятиями и организациями региона

Недостаточно активная работа в районах области и соседних регионах

Расширение сотрудничества со средними профессиональными учебными заведениями

Снижение спроса из-за высоких требований на вступительных испытаниях и высоких цен

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Определение миссии организации. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации. Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия организации является важным элементом эффективного стратегического менеджмента. Обычно миссия включает общие ценности и принципы организации; определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка; требования и интересы заинтересованных сторон работников (работников, акционеров, потребителей, общественных организаций и др.); отношение к росту, децентрализации, инновациям и пр.[3].

Вследствие явных изменений во внешнем окружении и в заботе о будущем вузы вынуждены ясно определять в своей деятельности ценности, стратегии и акценты. Часто понимание этого выражается в формулировании соответствующих положений миссии. Воспринятая как стратегический инструмент, который определяет цель деятельности вуза, миссия может быть рассмотрена как первый шаг в процессе стратегического управления.

Миссия вуза, по нашему мнению, всегда отличается индивидуальностью. Безусловно, государственные вузы отчасти объединены общностью уставных задач. Однако миссия отделяет один вуз от другого и наделяет его собственными отличительными чертами. Каждый вуз имеет свое направление развития, зависящее от традиций вуза, энергии и амбиций его высшего менеджмента, экономических, социальных, культурных и демографических особенностей региона.

Однако, обсуждая региональные особенности вузов, следует подчеркнуть, что миссия вуза не сводится к осуществлению местных региональных функций. Здесь мы согласны с авторами работы [4], утверждающими, что «университет является прежде всего и главным образом общегосударственным учебно-научным установлением, у него есть глобальные (интернациональные), национальные и региональные функции». Разумеется, для многих вузов выполнение региональных функций является важнейшей и основной частью деятельности. К тому же реализация национальных и международных функций часто осуществляется в процессе решения региональных задач в области образования и науки.

Приведем далее миссию Казанского государственного университета, принятую конференцией трудового коллектива университета в 1998 году  [2].

«Казанский государственный университет — один из старейших российских университетов, основанный в 1804 году,  бережно хранит и развивает традиции просвещения в обширном регионе соприкосновения культур Европы и Азии.

Постигая мир и его гармонию через научные исследования, университет стремится к их осмыслению, накоплению, сохранению и приумножению фундаментальных знаний и распространению их в обществе.

Казанский университет — классический университет, центр образования, науки и культуры. Признавая важность научных исследований, он основывает на них свою образовательную деятельность.

Казанский университет является открытым целостным сообществом преподавателей, исследователей, студентов и выпускников.

Гармонично развивая естественные и гуманитарные науки, университет строит научную деятельность на принципах междисциплинарности и актуальности научного поиска, поощрения таланта и индивидуальности исследователя, высоких критериев оценки результатов.

Опираясь на познание законов материального мира и духовной жизни общества, университет способствует осознанию и решению технических, технологических, социальных и гуманитарных  проблем, содействуя прогрессу общества и улучшению жизни людей.

Университет осознает свою сопричастность к развитию и  взаимодействию народов России, укреплению межнационального мира и согласия, сохранению и обогащению культурных традиций народов России и Татарстана.

Казанский университет считает необходимым вносить вклад в укрепление демократических традиций в обществе, гуманизацию общества и обеспечение приоритета прав человека.

Казанский университет укрепляет свою автономию и самостоятельность, осознает свою ответственность наряду с ответственностью государства за сохранение интеллектуального и кадрового потенциала, за актуальность и общественную востребованность результатов своей деятельности, обеспечивает эффективное руководство и компетентность на всех уровнях.

Располагая специалистами высшей квалификации в различных областях знания, возможностями проведения комплексных исследований и формирования новых научных дисциплин, Казанский университет сочетает профессиональное образование с социальным и культурным знанием, с непосредственным участием студентов в научных исследованиях.

Казанский университет осознает себя российским университетом, понимая под этим свою обязанность содействовать культурному развитию народов России, их взаимодействию и взаимообогащению, экономическому возрождению страны на основе принципов демократии и торжества прав человека.

Казанский университет считает особо значимым сохранение и приумножение культурного наследия народов Татарстана и всего Поволжья, оказывая позитивное влияние на развитие региона через воспитание новых поколений интеллигенции и участвуя в решении региональных проблем.

Казанский университет содействует духовному совершенствованию общества, проповедует и отстаивает идеалы гуманизма, возрождает благотворительность.

Казанский университет осознает приоритетность общечеловеческих ценностей, проявляет уважение к этническим и религиозным традициям, осознает важность связей между обществом, религией и наукой, взаимодействия между конфессиями,  создания духовного климата для нравственного развития общества.

Казанский университет ориентирован на международное сотрудничество, стремится к уровню самых высоких мировых достижений в различных областях. Университет участвует в международных программах и проектах, развивает свои связи с университетами, различными учреждениями, учеными и специалистами всех континентов. Казанский университет открыт студентам и исследователям всех стран, привлекает интеллектуальную элиту и поощряет обмены. Академический потенциал университета всегда открыт другим регионам России, Ближнего и Дальнего Зарубежья.

Казанский университет — вне политики, вне идеологии. Он верен закону и научной истине. Университет — хранитель и носитель научного и культурного наследия мирового сообщества».

Установление стратегических целей. Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления является правильное определение целей. Лишь зная  цели, можно искать пути и средства их реализации. Установление целей переводит стратегическое видение в конкретные задачи, связанные с деятельностью организации. Выработка конкретных целей для каждого направления деятельности вуза,  безусловно, будет способствовать его успешной деятельности в условиях конкуренции.

Однако установление целей для образовательных учреждений и вузов, в частности, существенно отличается от аналогичной деятельности в коммерческих фирмах. На эту особенность обращает внимание Клифф Боумэн — автор популярной книги «Основы стратегического менеджмента»: «Я все больше убеждаюсь в том, что многие из методов стратегического менеджмента, описанные в данной книге, могут успешно применяться как для фирм, так и для некоммерческих организаций. Однако между фирмами и некоммерческими организациями существуют различия, которые непосредственно влияют на стратегический менеджмент. Эти различия обусловлены целями, для достижения которых данные организации  и фирмы были созданы» [3].

Нам представляется, что существуют два уровня стратегических целей вузов — общие и частные.

Общие цели в той или иной степени важны для всех российских вузов и востребованы при формировании стратегии.

Предлагается следующий состав общих стратегических целей государственных вузов:

  • обеспечение экономической безопасности вузов в рыночных условиях хозяйствования;
  • сохранение и развитие научного потенциала вузов, унаследованного от советской системы;
  • трансформация содержания образования и структуры подготовки специалистов в соответствии с потребностями рынка труда;
  • обеспечение высокого качества образования на основе реализации в вузах концепции тотального управления качеством;
  • создание экономических механизмов взаимовыгодной интеграции сферы высшего профессионального образования с потенциальными потребителями научно-технических знаний и работодателями.

Частные цели формируются по каждому направлению деятельности вуза.

Чтобы сформулированные частные цели имели управленческую ценность, они должны быть совершенно конкретно сформулированы, желательно с использованием количественных показателей.

Очевидно, что частные цели чрезвычайно специфичны и не могут быть автоматически перенесены из одного вуза в другой.

В Ульяновском государственном университете частные цели определены в рамках основных направлений деятельности университета на 2002—2006 годы. Это достаточно объемный документ, поэтому мы ограничимся лишь его фрагментами.

В области развития вуза:

  • создание университетского комплекса путем интеграции на базе университета средних профессиональных учебных заведений, научно-исследовательских организаций, гимназий, лицеев, школ;
  • существенный рост объемов внебюджетного финансирования и увеличение за счет этого затрат на обучение одного студента в 4 раза;
  • завершение капитального строительства университетского комплекса и доведение наличия учебных площадей до средневузовских показателей (14—15 кв. м. на одного студента).

В области образования и воспитания:

  • создание совместных образовательных структур с ведущими зарубежными образовательными учреждениями;
  • открытие представительств и филиалов университета в других регионах России и странах СНГ;
  • совершенствование системы трудоустройства, профессиональной и социальной адаптации выпускников;
  • формирование и реализация программ поддержки студенческой молодежи под эгидой органов студенческого самоуправления и Ассоциации выпускников университета.

В научно-исследовательской деятельности:

  • создание некоммерческого партнерства «Исследовательский университет» с участием ведущих вузов России и научно-производственных комплексов; разработка региональных программ научно-исследовательских работ в рамках Поволжской ассоциации государственных классических университетов;
  • открытие новых и реорганизация в докторские действующих региональных диссертационных советов; лицензирование новых перспективных специальностей аспирантуры и открытие новых направлений докторантуры;
  • поддержка разработок в сфере высоких технологий и технологий двойного применения, организация  и поддержка бизнес-инкубатора на основе научно-технических предложений студентов и аспирантов.

В международной деятельности:

  • расширение партнерских связей совместных образовательных структур университета — российско-американского факультета и российско-германского института;
  • интеграция образовательных, научных и культурных проектов университета в международные программы посредством ежегодных летних школ для университетов-партнеров.

В сфере информатизации:

  • создание системы электронных обучающих ресурсов как базы развития системы открытого образования;
  • развитие инфраструктуры точек индивидуального доступа преподавателей и сотрудников университета к сети Интернет;
  • создание информационно-аналитической интегрированной системы управления университетом.

В области социальной политики:

  • реализация программы жилищного строительства с использованием новых форм привлечения финансовых средств, в частности ипотечного кредитования;
  • создание спортивно-оздоровительной базы для сотрудников и студентов университета;
  • формирование системы дополнительного материального вознаграждения ветеранов труда и пенсионеров, в том числе на основе договоров с негосударственными пенсионными фондами.

Формирование стратегии. Существует достаточно много определений стратегии, но в принципе их можно свести к одному — как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [1].

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. Существует точка зрения, согласно которой процесс разработки стратегии может развиваться по одному из трех направлений [5]:

  • формализованный планируемый процесс, когда стратегия ориентируется на достижение четко выраженных целей;
  • авторитарный процесс, при котором формирование стратегии обусловлено волевыми решениями первого лица организации;
  • адаптивный процесс, когда стратегия формируется в  результате последовательных решений путем компромиссов и соглашений между менеджерами, стремящимися к достижению своих целей.

Нам представляется, что для высшего учебного заведения наиболее приемлем некоторый комбинированный сценарий. В этом случае процесс формирования стратегии следует представлять как адаптивный процесс самообучения менеджеров вуза (проректоров, директоров института и деканов факультетов, руководителей функциональных служб), действующих, однако, не хаотично, а в рамках определенных норм и регламентов. Несмотря на традиционно существенную роль академического сообщества в системе управления вузом, важное место в процессе формирования стратегии отводится ректору.

Хотя существует множество вариантов стратегий, их выбор в бизнесе в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными категориями: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии и комбинированная стратегия [6]. Анализ показывает, что идеология перечисленных альтернатив вполне адаптируема к специфике высшей школы.

Стратегия расширения предполагает существенное увеличение масштабов активности вуза на рынке ОУ в рамках сформулированной миссии. Планируется вывод на рынок новых образовательных  программ, услуг и продуктов. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

Стратегия стабилизации предусматривает постепенное наращивание улучшений в текущей деятельности вуза. При данной стратегии вуз ориентирован на сформировавшуюся номенклатуру направлений и специальностей и сложившийся спектр дополнительных образовательных услуг, на фиксированную долю рынка.

Стратегия экономии. В этом случае вуз нацелен на ликвидацию убыточных или маловыгодных образовательных программ и услуг, на уход из некоторых сегментов рынка ОУ. Очевидно, что этот вид стратегии может быть использован лишь как   временная мера.

Комбинированная стратегия представляет одновременную реализацию двух или трех стратегий из вышеперечисленных. Это может быть осуществлено вузом в различных структурных подразделениях (факультетах), на различных сегментах рынка ОУ.

Чтобы сформулированные стратегии не остались декларациями, необходима соответствующая организация вуза, его нацеленность на решение стратегических задач. Другими словами, система управления вузом, его организационная культура, персонал, маркетинговая инфраструктура должны соответствовать миссии и стратегии.

Нам представляется необходимым проведение ряда организационно- экономических мероприятий, которые призваны способствовать реализации стратегии вуза.

  1. В подавляющем большинстве отечественных вузов реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления, не претерпевших в последние годы существенных изменений. Линейно-функциональные структуры не позволяют вузу адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целью обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.

Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для дивизиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.

Представляется, что в организационной структуре университета в качестве автономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты (факультеты), а также образовательные и научно-исследовательские центры. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов, финансового управления и учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования. Основной проблемой руководства вуза при этом является обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.

  1. Управление такой сложной системой, какой является современный вуз, связано в настоящее время с целым рядом проблем: повышением нестабильности внешней среды и необходимостью увеличения скорости реакции на возмущающие факторы; недостатком релевантной информации, требуемой для принятия управленческих решений; смещением акцента с контроля прошлого на анализ будущего.

Перечисленные проблемы обусловливают необходимость использования при управлении вузом системы контроллинга как обособленного направления экономической работы. Контроллинг нами понимается как информационное обеспечение ориентированного на результат управления вузом. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство вуза на принятие эффективных решений.

  1. В настоящее время для государственных вузов характерно многоканальное финансирование образовательной и научной деятельности: в состав многих вузов входят филиалы, представительства и другие учебные, научные, производственные и хозяйственные структурные подразделения, обладающие элементами финансовой самостоятельности; государственные вузы являются налогоплательщиками по результатам своей внебюджетной деятельности, что требует регулирования налоговых платежей; неопределенность имущественного комплекса государственного вуза также снижает его управляемость.

Поэтому можно утверждать, что без организации системы финансового менеджмента государственный вуз не в состоянии обеспечить эффективное управление финансовыми потоками, а следовательно, и собственную экономическую безопасность.

Финансовый менеджмент в вузе может быть структурирован в рамках четырех основных направлений:

  • анализ и диагностика финансово-хозяйственного состояния вуза;
  • планирование и контроль финансовой деятельности;
  • обеспечение вуза финансовыми ресурсами;
  • распределение финансовых ресурсов.
  1. Для современного рынка труда молодых специалистов характерно противоречие между традициями высшего профессионального образования и потребностями потенциальных работодателей. В настоящее время очень быстро изменяется номенклатура рабочих мест и постоянно растет спрос на специалистов высокой квалификации. При этом каждая организация заинтересована получить специалиста с минимальным сроком адаптации его к производственным условиям.

Реакцией на такую ситуацию должно явиться создание специализированных структур, занимающихся подбором кадров для организаций из числа студентов старших курсов, их специализированной подготовкой с учетом требований работодателей и адаптацией к условиям конкретной организации. Они призваны соединить  интересы бизнеса, молодых специалистов и высших учебных заведений. Подобные структуры способствуют формированию у выпускников вузов бизнес-менталитета, профессиональной и корпоративной культуры.

  1. В условиях высокой динамичности процессов, протекающих на рынке труда, чрезвычайно важным представляется постоянный мониторинг потребности хозяйствующих субъектов в услугах высшего профессионального образования.

Основными задачами мониторинга являются:   

  • изучение тенденций развития экономики России и влияния международного рынка труда;
  • анализ ситуации в сфере кадрового обеспечения предприятий и организаций региона и тенденций в изменении требований к квалификации персонала;
  • исследование спроса хозяйствующих субъектов на образовательные услуги;
  • изучение рынка труда и рынка образовательных услуг, разработка механизмов их взаимодействия.
  1. Обязательным элементом организационно-экономического механизма управления вузом, по нашему мнению, должна стать концепция управления проектами. Основу этой концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Система высшего образования является многофункциональной, ее изменения и соответственно сами проекты могут быть разнообразными. В частности, реализация многих образовательных программ в вузе может строиться на принципах проектной организации.
  2. Необходимым представляется расширение вузовской периферии развития. Создание филиалов и представительств, технопарков, бизнес-инкубаторов, венчурных фирм, центров коллективного пользования, творческих мастерских, учебных центров способствует дискретизации финансовой базы, обеспечивающей многоканальное финансирование вуза.

Литература

  1. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4.
  2. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под. ред. Е.А. Князева. — Казань: Унипресс, 2001.
  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи,
    ЮНИТИ, 1997.
  4. Белоконь А.В., Пушкаренко А.А. К вопросу о региональной миссии университета. // Университеты как центры образования, науки и культуры в регионе. — М.: Изд-во Московского университета, 1995. — С.87—97.
  5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999.
  6. Кэхилл Д. Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 1.

1 SWOT-анализ относительно направлений анализа «Возможности» и «Угрозы» предполагает исследование внешней среды организации. В табл. 1 под рубрикой «Возможности» излагаются направления развития вуза, вытекающие из анализа его сильных и слабых сторон. В рубрике «Угрозы» кроме отдельных факторов внешней среды приводится также ряд факторов, характеризующих слабые стороны деятельности вуза. (примеч. гл. редактора).

 

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».