Треугольник стратегического выбора «Дельта» и развитие страхового рынка

к.т.н.,
генеральный директор ОАО «Росно»

Развитие современного менеджмента происходит весьма интенсивно и сопровождается появлением разнообразных научных школ, моделей и концепций. Однако исторически процесс развития менеджмента (см., например [Huczynski]) характеризуется особой спецификой, состоящей в том, что появление новых моделей не приводит к полному отрицанию старых, а лишь демонстрирует ограниченность сферы их применимости. Так, основные положения теории научного менеджмента по-прежнему успешно используются при проектировании производственных помещений, хотя давно утратили свою актуальность в качестве концептуальной основы  мотивации современных работников.

Эта закономерность в полной мере относится и к динамике моделей стратегического менеджмента. В известной книге [Mintzberg et al.] рассмотрены различные подходы к построению стратегии управления, которые, как видно из приведенной ниже таблицы, отражают не альтернативные взгляды на стратегию, а разнообразие принципов стратегического менеджмента, определенного многогранностью процесса выработки стратегии.

Из предлагаемой таблицы видно, что различные авторы акцентировали внимание на определенных аспектах стратегического процесса. В то же время  не подлежит сомнению, что в действительности разработка стратегии конкретной компании представляет собой сочетание всех или почти всех указанных аспектов.

Очевидно, что в качестве одного из ключевых элементов стратегии любой компании выступает успешное ведение конкуренции. В исследованиях Майкла Портера, посвященных данной проблеме (их результаты обобщены в монографиях [Porter, 1980; Porter, 1990]), сформулированы главные направления стратегического позиционирования, основанного на двух характеристиках продукта, а именно: цене и потребительских качествах. Первый подход связан с ценовой конкуренцией, а второй — с дифференциацией, т.е. с выделением предлагаемого продукта или услуги из ряда им подобных.

Таблица 1

Основные школы стратегического менеджмента (по книге [Mintzberg et al.])

Длительное время эти подходы считались каноническими, однакопроведенные в последние годы исследования показали, что наиболее успешныекомпании используют стратегию, которую невозможно описать лишь с помощью этихдвух направлений. Иными словами, модель М.Портера была существенно дополнена.Новый подход, получивший название «модель “Дельта”», был разработан группойпрофессоров Слоуновской школы менеджмента Массачуссетского технологического института (MIT) [Hax and Wilde].

Модель «Дельта»

Модель «Дельта» рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту, которые выделяются авторами в автономные стратегии в целях упрощения дальнейшего позиционирования: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействий конкурентов. В схематическом виде данная модель представлена на рис. 1.

Открыть рисунок 1 "Модель «Дельта» как метод стратегического выбора"

Настоящая статья посвященаанализу модели «Дельта», который поясняется примерами стратегического поведениякомпаний на рынке страхования.

Сначала рассмотрим каждую из компонент модели «Дельта» вотдельности.

Стратегический выбор «Совершенствование продукта»

При выборе стратегической опции  «лучший продукт»  за основу выбора стратегии принимаютсяклассические формы конкуренции, когда целью ставится достижение низкойстоимости или дифференциация продукта. Компания может добиться эффективноголидерства на рынке посредством агрессивного проведения экономической политики,направленной на повышение капитализации компании, повышения качества страховыхпродуктов, упрощения процесса урегулирования убытков, а также с помощьюзавоевания значительной доли рынка благодаря использованию накопленногоуникального опыта. Компания может обеспечивать дифференциацию посредствомулучшения свойств продукта таким образом, чтобы тот вглазах потребителя  приобреталдополнительную ценность, обеспеченную выбором соответствующей стратегическойальтернативы. Добиться дифференциации можно с помощью улучшения фирменныхтехнологий, разработки устойчиво положительного имиджа «брэнда», приданияпродукту дополнительных качеств или благодаря созданию дополнительных услуг.Каждая из описанных стратегических альтернатив, с одной стороны, направлена нато, чтобы привязать к себе потребителя внутренним преимуществом, присущимпродукту или услуге, с другой — в значительной степени определяет стоимостьпродукта. Важными условиями успешной реализации опции «лучший продукт» являетсябыстрая разработка и выведение продукта на рынок, появление на рынке первыми иразработка так называемого доминирующего стандарта [Utterback].

Стратегический выбор «Решениепроблем потребителя»

При выборе стратегической опции  «решение проблем потребителя»  за основу действия принимается расширение  спектра таких продуктов и услуг, которыемогут обеспечить удовлетворение возможно больших запросов потребителя. Основнойакцент в данном случае делается непосредственно на требования  потребителя, а нена экономику продукта, при этом компания обеспечивает предложение именно техпродуктов и услуг, которые специально предназначены конкретному клиенту иподогнаны под его конкретные нужды.

Наиболее подходящей величиной измерения успеха в рамках этойстратегии является доля рынка. Успешное взаимодействие с потребителем позволяетпредвидеть его потребности и вместе с ним заниматься разработкой новыхпродуктов. Кроме того, в еще большей степени взаимодействию способствуютобучение потребителя и изготовление продуктов в соответствии сосформулированными им условиями. Обучение играет двоякую роль: финансовыевложения, которые делает потребитель или компания в обучение использованиюпродукта, с одной стороны, могут повлиять на стоимость продукта, а с другой —обеспечить компании канал выявления запросов потребителя и помочьскорректировать политику фирмы, направленную на их удовлетворение. Обаобстоятельства благоприятно воздействуют на возникновение прочнойдвусторонней  связи между компанией ипотребителем. Очень часто выбор такой стратегии требует установленияпартнерства или партнерских отношений, которые охватывают другие компании,конкурентов и потребителей, связанных возможностью предоставлять дополнительныеуслуги клиенту.

Стратегический выбор «Системноезамыкание»

Основная задача этой стратегии состоит всоздании существенных препятствий для проникновения на рынок основныхконкурентов за счет создания особой системы взаимодействия с партнерамипо бизнесу. При выборе стратегии системного замыкания компанияосуществляет широкий спектр действий. Вместо того чтобы фокусировать вниманиена продукте или потребителе, компания рассматривает всех значительных игроковсистемы, которые способствуют созданию экономической ценности. При такомстратегическом выборе установление многосторонних связей внутри системы играетнаиболее существенную роль. Компания особенно заинтересована в создании,привлечении и захвате  так называемых «комплементоров» [Brandenburger and Nalebuff] или дополнительныхучастников по отношению к традиционным игрокам соответствующего отраслевогорынка. Комплементор не являетсяконкурентом, но предоставляет продукты или услуги, которые помогают компанииулучшить свое предложение. Типичными примерами можно считать такие пары:производителей аппаратных средств и разработчиков программного обеспечения;производителей оборудования высокой точности воспроизведения и поставщиковкомпакт-дисков; производителей телевизионных приемников, видеомагнитофонов ивидеокассет; а также производителей телефонных аппаратов и  оборудования для развертываниятелекоммуникационных сетей. Основной задачей, требующей            решения в данной ситуации, является способ привлечение комплементора и удержание потребителя. Сущность даннойпозиции, таким образом, заключается в фактическом доминировании присоздании  отраслевого стандарта.

Как уже было сказано выше, указанные стратегии не исключают,а дополняют друг друга, поэтому их целесообразно поместить в двухмернуюматрицу, с помощью которой можно провести позиционирование стратегии конкретнойкомпании. В качестве ключевых позиций в данном случае выступают такие факторы,как: сфера охвата субъектов рынка, масштаб бизнеса, связывание клиента.

По мере продвижения от лучшегопродукта к системному замыканию сфера охвата постепенно расширяется. У самойкрайней границы позиции лучшего продукта, когда компания выбирает стратегиюнизкой стоимости, сфера охвата минимальна. По мере того как компания движется всторону позиции дифференцированного продукта, сфера охвата постепеннорасширяется и включает все более разнообразные характеристики продукта. Далее вдополнение к продукту компания включает в сферу своих интересов приоритетыпотребителя, переходя к стратегии, нацеленной на решение его проблем. Компаниядостигает максимальной сферы охвата тогда, когда системное замыкание подключаетк рассмотрению и деятельность комплементоров.

Масштаб является критическимстратегическим фактором. В случае стратегии лучшего продукта его обычноизмеряют долей рынка. При реализации стратегии решения проблем потребителякомпания должна учитывать в первую очередь долю своего участия в закупкахпотребителя. Для позиции системного замыкания наиболее существеннойхарактеристикой является доля  комплементоров.

Связывание, как говорилосьвыше, характеризуется процессами, которые привязывают  клиента к продукту или услуге. При стратегиилучшего продукта это достигается благодаря характеристикам самого продукта. Пристратегии решения проблем потребителя это достигается с помощью лучшегопонимания его нужд, обучения и производства продуктов в соответствии стехнической спецификацией потребителя. При стратегии системного замыканияосновным механизмом связывания является стандарт, который представляет собойфактор повышения прибыльности и устойчивости развития бизнеса.

На табл. 2 показанысравнительные характеристики трех подходов к стратегическому позиционированию врамках модели «Дельта».

Таблица 2

Характеристики подходов к стратегическому позиционированию

	Стратегия «лучшего продукта»			Стратегия «решения проблем клиента»	Стратегия «системного замыкания»
Сфера охвата	Узкий товарный спектр Низкая стоимость		Полный товарный спектр Дифферен-циация	Широкий диапазон продуктов: «Увязывание в один пакет» Совместная разработка Пользование услугами сторонних фирм	«Выращивание» комплементоров: Разнообразие и количество Открытая архитектура
Масштаб	Продукт Доля рынка			Kлиент Доля клиентов	Система Доля комплементоров
Способ связывания	Связь с продуктом: Появление первыми на рынке Доминирующий замысел или проект			Связь с клиентом: Замыкание клиента Обучение Изготовление изделий по техническим условиям потребителя	Связь с системой: Исключение конкурента Отраслевой стандарт

Сравнительный анализ стратегий модели «Дельта» применительно к рынку страховых услуг

В рамках рассматриваемой модели каждая из трех стратегий основана на ожидании различных экономических результатов (см. рис. 2).

Открыть рисунок 2 "Сравнительный анализ стратегий модели «Дельта» применительно к рынку страховых услуг"

Экономические последствия позиции, основанной на следовании стратегии лучшего продукта, показаны в правой верхней части этого рисунка. Средний предприниматель принимает во внимание среднюю себестоимость для данной отрасли и возможную разницу (маржу), которую может иметь средний участник рынка. Для сравнения показаны позиции конкурента с низкой себестоимостью и конкурента с дифференцированным продуктом; эти две позиции представляют типичные предельные возможности для классического позиционирования в рамках данной стратегии.

Предприниматель с самой низкой себестоимостью продукта можетполучить более высокую маржу при назначении конкурентоспособной цены напродукт. Это большое преимущество в конкуренции, поскольку эффективностьструктуры ценообразования позволяет снижать цену по сравнению со среднимпредпринимателем в этой области, что может в конечномсчете привести к уходу среднего предпринимателя с данного рынка. Поэтомуальтернативой низкой себестоимости может быть лишь дифференциация, при которойпредлагается продукт с уникальными свойствами, за которые потребитель готовзаплатить дополнительную цену. Игрок со стратегией дифференциации продуктаможет выставить завышенную цену по сравнению со средним производителем и иметьдостаточную маржу за счет внутренне присущих продукту дополнительных свойств,делающих его привлекательным для покупателя.

Несмотря на то, что данныйграфик очень упрощен, на нем четко проследить важную экономическую зависимость:компания, стремящаяся реализовать позицию низкой стоимости, должна обеспечитьснижение стоимости единицы продукта; компания, нацеленная на экономическоепреимущество дифференцированного продукта, в свою очередь, должна четкопоказать, что потребитель готов заплатить больше и что эта разница выше, чемдобавленная стоимость продукта.

В отличие от вышесказанногостратегия решения проблем потребителя основана на анализе того, каким образом продукт или услуга влияют наэкономику потребителя: либо посредством снижения его внутренних затрат, либоблагодаря тому, что в результате приобретения продукта он может получитьзначительную экономическую выгоду в виде дополнительного дохода. В качествепримера можно привести существующую практику участия  потребителя в бонусе  или в приобретениистрахового полиса на условии акционера страховой компании. Или косвеннаяэкономия затрат за счет сервисных услуг, предлагаемых страховой компанией,когда временные затраты потребителя, связанные с оформлением страхового полиса,экспертизой и урегулированием убытка берет на себя страховая компания.

Реализуя позицию решенияпроблем потребителя, компания со своей стороны может предложить более высокую цену, что, в свою очередь, в значительнойстепени будет компенсировано теми преимуществами, которые получает потребитель.Однако в данном случае важно показать клиенту конкретно измеренную выгоду,которую он может получить при выборе более дорогого продукта.

Инаконец, мы можем сравнить экономику системного замыкания с другимистратегиями, учитывая, что в данном случае сфера охвата предельно расширена ивключает всю систему, составной частью которой является данный продукт илиуслуга.  Для данной позиции экономическаязадача заключается в создании дополнительной ценности для всей системы. Этопредусматривает значительные инвестиции со стороны комплементоров,которыми основная компания должна эффективно воспользоваться. Во фрагменте В рис. 2 показан средний конкурент, в общую системукоторого комплементоры вносят дополнительную, ноограниченную ценность. В отличие от этого владелец фирменного стандартаполучает огромные инвестиции со стороны комплементоров,что увеличивает общую стоимость его системы. Как следствие, возможностьполучать эту дополнительную стоимость приводит к более высокой марже,получаемой этим участником рынка. 

В настоящее время страховыекомпании пытаются активизировать свою деятельность в данном направлении, вчастности в работе с риэлторскими конторами,банковскими структурами, автосалонами и т.д. Взаимодействие с перечисленнымиорганизациями расширяет систему экономических отношений страховых компаний. Приэтом потребители используют брэнд страховой компании, особенно, если она имеет высокую прозрачность своегобизнеса. Именно это играет важную роль при страховании различных инвестиционныхпроектов, в частности при страховании лизинговых операций.

Фундаментальные характеристики процессов, поддерживающих стратегию

Интерпретация операционной эффективности

Как уже упоминалось,важнейшим элементом всех описанных стратегий является технология установленияспецифических связей с потребителем (что и называется связыванием потребителя).Эта технология рассматривается авторами модели как некий непрерывный процесс,постоянно усложняющийся по мере развития: от простого привязывания потребителя копределенному продукту до полного системного замыкания, предусматривающегоориентацию лишь на один фирменный стандарт. В модели «Дельта» выделяется четырестадии связывания:

• создание доминирующего стандарта;
• связывание потребителя;
• отсечение конкурентов;
• закрепление фирменного стандарта.

Таблица 3

Процесс связывания

Увеличение стоимости
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - >

На рис. 3 и в табл. 3 показано, как реализация этих стадий приводит к росту стоимости компании.

Открыть рисунок 3 "Характеристика процессов реализации стратегии"

Открыть рисунок 4 "Схема изменений характера деятельности компании в зависимости от выбранной стратегии"

Опишем стадии этого процесса более подробно.

Создание доминирующегостандарта

На первом этапе процесса при создании доминирующего стандартапривлекательность продукта для потребителя заключается в наличии у негопривлекательных качеств. В случае когдапозиционирование продукта базируется только на низкой стоимости, лояльностьпотребителя по отношению к данному продукту обеспечивается лишь за счет его дешевизны. В случаекогда стратегическое позиционирование основано на дифференциации, топотребителя привлекают и удерживают дополнительные свойства и услуги, которыехарактеризуют и индивидуализируют данный продукт. Таким образом,  стандарт обеспечивается за счет преимуществ,свойственных каждой конкретной позиции, путем эмпирического выявления оптимальных характеристик продукта.  На отраслевых рынках, находящихся в стадиистановления множество конкурентов, экспериментируя, постепенно вырабатывают отраслевойстандарт.

Наиболее наглядным примером такого рода эволюционныхизменений на страховом рынке России является развитие страхованияавтотранспорта, когда на начальных этапах его становления отсутствовали услугипо эвакуации транспортного средства, обслуживанию в специальных автосервисах,не было страхования от несчастных случаев пострадавших пассажиров и т.д.Сегодня такие услуги стали общепринятым стандартом, требуемым потребителемуслуги по страхованию автотранспорта.

В итоге сформировавшийся доминирующий стандарт отвечаеттребованиям  большинства потребителей вотношении определенного типа  продукта.Таким образом, компания, первой разработавшая такой стандарт, формирует особуюзаинтересованность потребителя в своих услугах, получая преимущества первооткрывателя.

Связывание потребителя

За этапом разработки доминирующего стандарта просматриваютсядругие возможности достижения более высокой отдачи и более осязаемойдополнительной ценности для потребителя. Одной из них является возможностьулучшить присущие этому продукту характеристики, предоставив потребителюдополнительную поддержку. Это не только повышает привлекательность продукта, нои создает для потребителя определенные трудности в случае изменения егопредпочтений в пользу продукта конкурента. Такая модель поведения компанииназывается «связыванием» потребителя. Дополнительные ресурсы, находящиеся враспоряжении фирмы и дополняющие основные потребительские качества продукта,могут эффективно способствовать более эффективному связыванию. Так, владениеканалами дистрибуции, специализированными агентствами по продажам,квалифицированным техническим персоналом и, что немаловажно, постоянноподдерживаемым имиджем торговой марки значительно увеличивает функциональностьпродукта, делает его более привлекательным в глазах потребителя. Кроме того,наличие указанных факторов существенно затрудняет потенциальным конкурентамимитацию всего пакета услуг в целом. В условиях, когда сам продукт или егофункции мало известны, значение торговой марки как дополнительного ресурсасущественно возрастает. Гарантия поддержки со стороны фирмы может развеять всесомнения относительно потребительских качеств  продукта и способствовать егоповторному приобретению.

Структура ценообразования такжевлияет на связывание потребителей. Кроме того, связыванию способствуют ипродукты или услуги, предоставляемые по индивидуальному заказу клиента.Примерами здесь могут быть предоставление персонифицированных услуг, забота обинтересах потребителя и даже оплата по схеме, предложенной им самим.

В данном случае отечественныестраховщики все чаще используют сформированные из средств потребителя страховыерезервы на создание медицинских клиник, выдачу потребительских кредитов подгарантию страховой компании, предоставляют свои гарантии при приобретении вкредит автомобилей и т.д.

Существенной выгодой тесногосотрудничества с потребителем является также и то, что со временем между ним икомпанией устанавливаются прочные связи, которые трудно разрушить новомуконкуренту, стремящемуся продать тому же потребителю свои услуги. Кроме того,как было сказано выше, привязка к продукту может осуществляться посредствомспециальных программ обучения работников клиентнойорганизации.

Отсечение конкурентов

Следует признать, что граньмежду замыканием потребителей и отсечением конкурентов в определенной степениразмыта. С одной стороны, привязывая к себе потребителя, компания затрудняетдля него возможность безболезненного разрыва связи, возникшей между ним икомпанией. С другой стороны, достигнутые характеристики процесса взаимодействияс клиентом и комплементорами не позволяют конкурентамни имитировать продукты или услуги, ни внедряться на сформировавшийся рынок.

Можно выделить три основныхфактора, способствующих, отсечению конкурентов.

Первый связан с ограничениямиканалов дистрибуции. Физические каналы дистрибуции, в частности, ограничены вчасти распространения разнообразных видов продукции.

В качестве иллюстрации такойпрактики в страховании можно привести организацию страховых пулов, обеспечение страховщиков прежде всего через облигаторноеперестрахование, а также предоставление пакетного страхования. Важным способомповышения  конкурентоспособностистраховой организации может быть приближение продуктов страховой компании кпотребителю страховой услуги как путем расширениягеографии продаж, так и путем непосредственного контакта с наиболеепривлекательными клиентами.

Известность торговой маркитакже может способствовать исключению конкурентов. Вследствие привлекательноститорговой марки и позитивной реакции на нее потребителя розничная торговляформирует запасы продукта с данной торговой маркой, уменьшая запасы продуктовконкурирующих фирм. В свою очередь, складские запасы еще более подстегиваютспрос, поскольку люди покупают только тот продукт, который имеется в наличии.Создается контур положительной обратной связи, который играет на рукуопределенной торговой марке: такой механизм замыкания особенно характерен дляотраслей с хорошо отлаженными каналами дистрибуции. В результате конкурентыисключаются и создаются замкнутые системы. Совершенно иная ситуацияскладывается в отраслях, где используются расширяемые каналы, такие, как телемаркетинг или прямая почтовая рассылка.

Другим способом исключитьконкурентов является создание непрерывного обновляющегося потока продуктов схарактерной чертой «самоустаревания» и заменой их нановые, что создает  непреодолимуюпреграду для подделок или проникновения новых конкурентов в этотсформировавшийся поток.

Закрепление фирменного стандарта

Если фирма может разработать иподдерживать стандарт, ее ожидает значительное вознаграждение. Есть дватребования, которые необходимо выполнить, чтобы этого добиться. Во-первых,издержки потребителя на переход к другому продукту должны быть достаточнобольшими. Во-вторых, для потенциального конкурента должно быть очень трудно илиневозможно скопировать продукт. Есть несколько способов добиться системногозамыкания и поддержания фирменного стандарта. Может показаться, что это самаяглавная позиция в модели «Дельта», но это не так: на некоторых отраслевыхрынках или в их сегментах просто невозможно разработать такой стандарт. Иногдадаже если такой стандарт и можно создать, одна фирма не может его применить. Идалеко не все фирмы имеют возможность разрабатывать свои собственные стандарты.

Для ответа на вопрос, может ликомпания создать фирменный стандарт, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Имеется ли у компании открытая архитектура или она может быть создана? (При открытой архитектуре можно привлекать много комплементоров для разработки и введения изобретений и нововведений.)
• Имеется ли потенциал для большого разнообразия и большого числа комплементоров, которым данный фирменный стандарт может пойти на пользу?
• Трудно ли подделать данный фирменный стандарт? (Сложная и быстро развивающаяся связь между компанией и другими участниками процесса затрудняет имитацию со стороны потенциальных конкурентов.)
• Поддается ли архитектура данной отрасли перепроектированию?

Увязывание адаптивных процессов со стратегией

В современном менеджменте существует большой выбор типовыхстратегий и приемов, которые нацелены на повышение операционной эффективностибизнеса. Большинство из них в теории выглядят весьма привлекательно, однако приреализации на практике они часто сталкиваются с серьезными трудностями. Вбольшинстве случаев это бывает связано с концентрацией компании на каком-тоодном параметре и, следовательно, на ограниченном числе аспектов деятельностиорганизации. Модель «Дельта» интегрирует в себе ряд адаптивных процессов,реализуя тем самым системный подход не только при выработке стратегии, но и приее реализации.

В рассматриваемой моделиадаптивные процессы увязывают стратегию с ее реализацией с помощью следующихдействий:

(1) Определяются ключевые процессы бизнеса, которые являются хранилищем первичных операционных задач.

(2) Увязываются их роли с желательной стратегической позицией.

(3) Осуществляется поиск гармонической интеграции этих процессов с целью проведения согласованных действия.

(4) В качестве ключевой части каждого процесса вводятся адаптивные механизмы, призванные обеспечить гибкость для проведения изменений в условиях неопределенного рынка.

Авторы модели выделяют триключевых процесса, с помощью которых решаются перечисленные выше задачи.

1. Операционная эффективность — поставка продуктов или услуг заказчику. Первый процесс — эффективное ведение операций — это поставка продуктов или услуг потребителю. В широком смысле данный процесс включает все элементы цепи поставок. Основной целью в данном случае является создание наиболее эффективной инфраструктуры в смысле себестоимости и использования активов для поддержки требуемой стратегии, выбранной данным бизнесом. Хотя это в равной степени относится ко всем описанным стратегиям, особо важную роль этот процесс играет в том случае, когда компания выбирает позицию лучшего продукта. При этой стратегии необходимым условием успеха является уменьшение себестоимости продукта, для чего следует обратить особое внимание на слагаемые данной себестоимости.
2. Нацеленность на потребителя — деятельность, которая привлекает, удовлетворяет и удерживает потребителя. Этот процесс обеспечивает наиболее эффективное управление связями с ним. В ходе этого процесса определяются и выбираются наиболее привлекательные потребители. Основная задача, требующая решения для реализации этого процесса, состоит в создании наилучшей инфраструктуры бизнеса. Хотя нацеленность на потребителя важна для всех стратегий, особую роль она играет тогда, когда выбрана специфическая стратегическая позиция решения проблем потребителя. Здесь эффективное ведение операций определяется помимо прочего горизонтальными связями между продуктами, предоставляемыми в едином пакете. Конечной целью является улучшение экономики потребителя, даже если это требует увеличения себестоимости продукта. Результатом концентрации усилий на снижении себестоимости является комбинированное воздействие на бизнес потребителя и собственной компании.
3. Инновация — это непрерывный поток новых продуктов и услуг с целью поддержания жизнеспособности бизнеса в перспективе. Этот процесс мобилизует весь творческий потенциал компании, включая технические, производственные активы и маркетинговые возможности по выработке инфраструктуры постоянных инноваций. В центре данного процесса находится систематическое «возобновление» бизнеса с целью поддержания его конкурентного преимущества и отличного финансового состояния. Хотя поддержание способностей к инновациям важно для всех стратегий, особую роль оно играет в том случае, когда бизнес выбрал в качестве основной стратегию замыкания системы. В отличие от других стратегий при реализации последней величина стоимости продукта играет в данном случае подчиненную роль. Наиболее существенным обстоятельством здесь является увеличение стоимости всей системы в целом посредством создания фирменных стандартов, инвестирования больших средств комплементорами и их интеграции в общую систему с целью улучшения совокупной производительности и эффективности.

Таким образом, выбор стратегического позиционирования определяет роль каждого из адаптивных процессов. Действия компании должны быть увязаны с выбранной стратегической позицией, а получаемые результаты должны дать обратную связь для корректировки или адаптации стратегии. В этом заключается суть адаптивного менеджмента. Последовательность, согласованность и обратная связь являются руководящими принципами. Не только каждый процесс должен быть адаптирован к выбранной стратегии, но от нее зависит приоритетность того или иного процесса. В схеме, показанной на рис. 5, и в табл. 4 иллюстрируется роль каждого из адаптивных процессов.

Открыть рисунок 5 "Схема увязывания процессов адаптации со стратегией страховой компании"

Таблица 4

Роль адаптивных процессов в поддержании выбранной стратегии

Выводы

Анализ модели стратегического позиционирования «Дельта»показывает, что число параметров, которые компания должна рассматривать припринятии решений о стратегическом позиционировании, значительно больше, чемпредполагала модель конкуренции М.Портера. Комбинация соответствующих приемоврасширяет спектр возможных решений и существенно обогащает палитру конкурентныхпреимуществ. Модель «Дельта» позволяет, кроме того, учитывать отраслевуюспецифику компании, что чрезвычайно важно для ее практического использования.

Литература

1. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. — N.Y.: Doubleday, 1996.
2. Hax A.C., Wilde D.L. II. The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World // Sloan Management Review, Winter 1999, Vol. 40, # 2. Рp. 11-28.
3. Huczynski A.A. Management gurus: What makes them and how to become one. — London, etc.: Thomson, 1996. (Русский перевод: Хажински А. Гуру менеджмента: дорога к успеху. — СПб.: Питер, 2002.)
4. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. — London, etc.: Prentice Hall, 1998. (Русский перевод: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. — СПб.: Питер, 2000.)
5. Porter M.E. Competitive strategy. — N.Y.: Free Press, 1980. (См. также: Портер М. Конкуренция. — Спб.: Вильямс, 2000).
6. Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — New York: The Free Press, 1990. (Русский перевод: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.)
7. Utterback J.M. Mastering the dynamics of Innovation. — Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/