Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N4 / 2003

Построение эффективной системы риск-менеджмента на предприятии при реализации инновационного проекта

Агафонова И.П.,

бизнес-аналитик «ИМС инжиниринг»,
аспирантка Санкт-Петербургского государственного
инженерно-экономического университета

Построение системы управления рисками в условиях реализации инновационного проекта должно базироваться на адекватном восприятии ряда вопросов, являющихся залогом формирования высокоэффективной структуры, способной четко функционировать в соответствии  с требованиями проекта, предприятия и риска.

В условиях реализации инновационного проекта необходимо четко осознавать, что в настоящее время инновационная деятельность осуществляется не просто в условиях риска, а в условиях систематической, постоянно растущей неопределенности. Такое положение вызвано целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса и, как следствие, более быстрой сменяемостью инновационных циклов.

Это предполагает, что парадигма восприятия основной цели управления риском как деятельности, направленной на борьбу с неопределенностью, минимизацию рисков, не является корректной в современных рыночных условиях.

В условиях же современных экономических реалий инновационно активному предприятию требуется более широкий оптимизационный подход в сфере управления рисками. Этот подход ориентирует экономический субъект на восприятие риска не только как негативного явления, но и как возможности, ресурса развития.

Исходя из этого управление риском в сфере реализации инновационного проекта, реализуемого в условиях повышенной неопределенности, не должно трактоваться  как «процесс выработки компромисса, направленного на достижение баланса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятие решения о том, какие действия для этого следует предпринимать»[1]. Более корректным является определение риск-менеджмента через процесс выработки оптимального, разумного решения, направленного на достижение баланса между выгодами от оптимизации риска и необходимыми для этого затратами с точки зрения их сопоставления с приростом стоимости предприятия, достигаемой в результате реализации инновационного проекта.

Именно данная концепция восприятия задачи риск-менеджмента должна быть положена в основу построения системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта.

Рассмотрим эту концепцию и ее базисные моменты в рамках сущностного описания основных этапов схемы управления рисками (рис.1.).

Открыть рисунок 1. "Схема управления рисками инновационного проекта" >>>

Выбор режима функционирования системы риск-менеджмента

Эффективность функционирования системы риск-менеджмента на предприятии во многом определяется корректностью выбранного режима реализации политики управления рисками. Вопрос, который требует принципиального решения на данном этапе построения системы, может быть сформулирован как необходимость определения принадлежности мероприятий риск-менеджмента к политике экстренного реагирования или к сфере экстраполяционных действий. Ответ на данный вопрос автоматически предопределяет и параметры информационной базы данных, которая используется системой риск-менеджмента для выработки решения.

Политика экстраполяции предполагает, что предприятие нацеливает все усилия на построение такой системы функционирования, которая исключает саму возможность появления экстренных ситуаций, возникновение которых трактуется при таком монопрофильном определении действий как недоработка самой системы риск-менеджмента. Очевидно, что в условиях постоянно растущей неопределенности базироваться только на экстраполяционной ориентации при выработке решений невозможно. Ситуации предметной, объективной неопределенности, наступление которой не может быть спрогнозировано на определенный момент времени не только с точки зрения количественного описания, но и качественного, всегда будут сопровождать деятельность предприятия в рыночных условиях, и особенно в сфере инновационной деятельности.

Политика же экстренного реагирования направлена на создание системы, сигналом для начала действия которой является наличие экстраординарной ситуации. При ее отсутствии система находится в инерционном состоянии покоя. Но деятельность по управлению рисками предполагает не дискретность действий, а наоборот, их непрерывность, так как нацелена не столько на антикризисное управление, то есть на нивелирование экстренных ситуаций, сколько на создание эффективного активно-адаптационного функционирования в условиях риска.

Следовательно, управление рисками представляет собой синтез систем экстраполяционного и экстренного управления.

Таким образом, информационный блок схемы управления рисками должен включать в себя совокупность трех информационных потоков:

  • множества экстраполируемой информации, обобщающий опыт предшествующего развития предприятия, аналогичных проектов, рыночных инерционных явлений и тенденций;
  • информации, получаемой в процессе разработки решения;
  • информации, получаемой непосредственно в процессе реализации принятой стратегии, в том числе и экстренного характера.

В зависимости от параметров представленной в базе данных информации для последующего анализа и выбора решения должен применяться тот или иной метод восприятия и перенесения информации с целью формирования прогноза анализируемой среды. Отсюда следует, что в системе риск-менеджмента должен быть предусмотрен блок разработки и оптимизации методов управления, определяемых особенностями информационной среды, к которым могут быть отнесены:

  • управление на основе контроля, предполагающее, что будущее есть повторение прошлого, предполагающее даже в рамках реализации инновационного проекта наличие возможности некоторой регламентации деятельности посредством создания ряда инструкций и стационарных процедур;
  • управление на основе экстраполяции, предполагающее, что по ряду параметров прошлое служит базой для определения тенденции будущего развития;
  • управление на основе предвидения изменений, предполагающее, что на основе «квазистатистики» можно предвидеть тенденции будущего развития;
  • управление на основе «гибких экстренных решений»[2], предполагающее наличие рекуррентности как основного качества системы риск-менеджмента.

Выводом из вышесказанного является то, что система управления рисками на предприятии должна быть построена на основе синтеза методов экстраполяционного и экстренного управления, а также принципах рекуррентного подхода, то есть быть способной к постоянному модифицированию с применением комплекса методов управления на всех этапах адекватно поступающим информационным потокам.

Предварительный сбор информации

При определении характеристик информации, которая должна быть получена и положена в основу разработки методов и процедур риск-менеджмента для конкретного проекта, необходимо принимать во внимание, что на самом деле система риск-менеджмента оказывает управленческое воздействие не только на сами риски, но и на ряд других объектов.

Поиск и определение, синтез инновационного потенциала предприятия как базы повышения эффективности реализации проекта — это также задача риск-менеджмента. То есть именно система риск-менеджмента должна сформировать критерии модификации потенциала предприятия для целей повышения эффективности реализации инновационного проекта на основе предварительного анализа рисков. При этом потенциал предприятия должен восприниматься не как статическая данность, а как модифицируемый в соответствии с требованиями проекта параметр. Таким образом, под информационное покрытие системы риск-менеджмента должен попадать и анализ потенциала предприятия. Другая задача риск-менеджмента — это определение бюджета на проведение мероприятий по оптимизации рисков, что, в свою очередь, предопределяет необходимость сбора информации и о внутренней среде предприятия в целом.

Осознание данного факта является очень важным фактором для построения корректной системы риск-менеджмента на предприятии: риск-менеджмент должен восприниматься не только как деятельность, направленная на управление рисками, но и как активное управление проектом и предприятием, его обусловливающим. Выводом из этого является и то, что задача модификации, а точнее, генерации ее параметров, внутрифирменной архитектуры предприятия также является задачей риск-менеджмента. Так, примером практической архитектоники на предприятии в рамках реализации программы риск-менеджмента может служить создание или выделение венчурных отделов.

В рамках этого вопроса хотелось бы обратить внимание еще на один важный момент, который необходимо учитывать при построении системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта. Отличие любой проектной деятельности по сравнению с традиционной заключается в том, что, как правило, проект осуществляется на фоне текущей деятельности. Следовательно, задачей риск-менеджмента и стратегического менеджмента в целом будет вопрос о выборе оптимальной политики осуществления данных направлений деятельности с точки зрения затрат и приоритетов.

Хотелось бы также подчеркнуть, что, поскольку риск-менеджмент инновационного проекта должен быть частью единой системы управления рисками на предприятии, любой новый инновационный проект должен быть очередным блоком рассмотрения в единой системе управления рисками на предприятии в целом. Это исключает негативный момент борьбы с хроническими рисками непосредственно в момент реализации конкретного инновационного проекта, повышая тем самым эффективность его реализации.

Из постановки ряда вышеперечисленных задач, предопределяющих, что риск-менеджмент инновационного проекта представляет собой деятельность не только в рамках проекта, но и в рамках предприятия в целом, следует, что предварительный сбор информации должен охватывать исследование как проекта и его характеристик, так и внутренней и внешней среды, при этом как в разрезе проектной деятельности, так и хронологической.

Необходимо также принимать во внимание, что в среде управления рисками важна не точность дополнительно получаемых данных, а их информативность с точки зрения возможности выработки адекватных решений в системе риск-менеджмента.

Такая постановка вопроса объясняется особенностью инновационной среды, отличающейся тем, что дополнительно получаемая информация не всегда способствует принятию адекватного решения, а иногда и наоборот, затрудняет этот выбор. То есть если из ряда характеристик оцениваемого объекта возможность получения достоверной полноценной информации есть только по одной из характеристик, нецелесообразно тратить время на проработку всей информационной насыщенности этой характеристики, так как эта информация не будет значимой с точки зрения возможности обеспечения сопоставления всех параметров объекта.

Но при этом на предприятии, безусловно, должна формироваться необходимая база данных по рискам и мероприятиям по управлению ими.

Определение генеральной совокупности исследуемых явлений

Наличие данного этапа в системе управления рисками обусловлено двумя факторами: во-первых, тем, что ответ на данный вопрос не всегда очевиден, а во-вторых, тем, что он является ситуационно обусловленным.

Реализация данного этапа позволяет выделить группу явлений, которые собственно и станут предметом последующего анализа и управленческого воздействия со стороны риск-менеджмента. В рамках данного этапа необходимо ответить на два вопроса:  вопрос собственно определения «генеральной совокупности» объектов, которые должны быть охвачены анализом, как во внутренней среде предприятия, так и во внешней, а также определение метода, с помощью которого она будет формироваться.

В рамках ответа на данный вопрос хотелось бы акцентировать внимание на том,  что объектами управления, как адаптивного, так и активного, в системе риск-менеджмента должны являться рисковые события, не только имеющие вероятностную природу (трактуемые обычно как собственно риски), то есть имеющие потенциальную возможность измерения вероятности наступления негативного события, но и не имеющие таковой (трактуемые как неопределенность). Этот подход определения генеральной совокупности оцениваемых явлений в системе риск-менеджмента противопоставляется широко распространенному в теории и практике методу сужения оцениваемой системой риск-менеджмента выборки рисков из совокупной неопределенности по критерию возможности измерения вероятности наступления рискового события.

В противном случае целая совокупность явлений рискового характера, с одной стороны, не обладающих, статистической природой, а с другой стороны, весомых с точки зрения влияния на результаты проекта, останется за пределом проблематики управления рисками, что приведет к искажению полученного «рископрофиля» проекта и снижению эффективности принимаемого решения.

При этом необходимо заметить, что подобная трактовка справедлива в условиях инновационной, высокорисковой деятельности. Реализация же решений риск-менеджмента в условиях традиционной деятельности вполне может рассматривать в качестве генеральной совокупности систему вероятностно определенных явлений.

Корректность действий в рамках данного этапа при этом обусловлена адекватным определением совокупности не только анализируемых явлений, но и методов, с помощью которых будет производиться сам анализ. В зависимости от среды и параметров рискообъектов в качестве подобных методов могут применяться как классические вероятностные методы, так и новационные методы теории нечетких множеств.

Классификация рисков и их ранжирование

После определения пространственно-временных границ аналитической выборки необходимо разработать систему «конструктов», параметров, с помощью которых классифицируются и оцениваются объекты. Конструкты позволяют классифицировать и ранжировать риски и на основе сочетания с оценкой выстраивать совокупное представление о «рископрофиле» проекта.

Этапу разработки единой системы конструктов в рамках риск-менеджмента должен предшествовать этап семантического анализа, включающий определение смысловой нагрузки признаков с точки зрения получаемой с помощью их применения кластеризации информации, а также определение весомости, значимости информации, получаемой от каждого конструкта. При этом в ходе разработки системы классификационных признаков необходимо руководствоваться стремлением «корректного снижения размерности пространства признаков без существенной потери содержательности в них значимой информации».

Снижение пространства признаков заключается в «определении ценности признаков для поставленной задачи и отбрасывании незначительных признаков» [4]. Этот этап является базовой разработкой. Но при этом должна быть возможность вносить конструкторские доработки в данную систему, определяющие изменение стратегии в системе управления предприятием и принятой парадигмы управления рисками. Здесь аналитики риск-менеджмента сталкиваются еще с одним вопросом — необходимостью построения системы шкал, с помощью которых можно будет производить кластеризацию оцениваемых объектов, то есть отнесение их к той или иной генеральной совокупности, влекущее за собой применение определенных выводов и методов управления рисками.

Оценка рисков

При определении параметров желаемого результата на данном этапе необходимо адекватно понимать направления требуемой оценки. В системе риск-менеджмента оценка риска состоит не из одной области действия, а из двух: идентификации и оценки рисков, с одной стороны, параметрической (или абсолютной) идентификации  и оценки приемлемости данного риска для данного проекта и предприятия, с другой стороны (относительной идентификации). Абсолютная идентификация нацелена на установление величины риска в заданных количественных единицах, а относительная — на определение его весомости для конкретного предприятия, проекта и лица, принимающего решение (ЛПР). Так, рисковое событие с абсолютной оценкой возможного убытка в случае его наступления в размере 100 000 $ для одного ЛПР будет оценено с точки зрения приемлемости как высокий риск, а для другого, с более высокой толерантностью к риску, — как средний.

Но здесь необходимо обратить внимание, что приемлемость риска определяется на основе сопоставления с двумя группами параметров — объективными (например, сопоставление возможного убытка от рискового события и величины собственных средств как индикатора катастрофичности, неприемлемости риска) и субъективными (склонностью ЛПР к риску).

Корректность оценки в обоих случаях всегда будет определяться адекватностью и эргономичностью созданной модели рисков с точки зрения их анализа и синтеза решений. То есть должно обеспечиваться условие соответствия системы рисков и ее модели, служащей основой для принятия решения, иначе говоря, должно соблюдаться условие валидности — информационной ценности системы.

Таким образом, решается еще одна важная задача при создании эффективной системы риск-менеджмента — выбор метода идентификации и оценки рисков. Этот выбор должен строиться на первоначальном формировании базы методов идентификации и оценки, а также формировании критериев возможности и целесообразности применения того или иного метода. Основным параметром в рамках данного выбора будет являться «информационная насыщенность» анализируемого явления. Так, объекты, обладающие вероятностной природой и имеющие под собой в качестве обоснования некую статистическую экстраполируемую выборку, могут быть оценены с помощью традиционных вероятностно — статистических методов. Оценка же объектов, не имеющих даже «квазистатистической базы» (наличие предшествующей истории событий, которые не могут служить полноценной выборкой для статистического анализа, но могут служить базой для определения тенденции будущего развития), оценивать с помощью такого метода однозначно неправомерно. Здесь более приемлемы методы нечеткой логики. При этом необходимо понимать, что подходы оценки риска, построенные на использовании основных положений теории нечетких множеств, не призваны конкурировать с методами вероятностно-статистического характера. Их роль заключается в заполнении того пробела, в котором методология вероятностных методов нецелесообразна или в принципе неприменима.

В рамках данной задачи лицу, принимающему решение, всегда придется выбирать между точностью оценки и стоимостью этой оценки, при этом не только с точки зрения затрат на получение информации, но и с точки зрения значимости этой дополнительной информации для оптимальности принятого решения. При выборе методов оценки рисков и их последующей классификации необходимо помнить, что цель этой оценки — формирование информационной базы, обеспечивающей возможность корректного выбора методов и процедур управления рисками, а не описание рисков.

На этапе определения приемлемости риска для обеспечения оперативности и качества принимаемого решения в систему риск-менеджмента рекомендуется включить блок построения «лексического интерфейса»[3], позволяющего в понятном и информативном для ЛПР виде отображать полученный «рископрофиль» проекта.

Оптимизация риска

В рамках функционального блока при оптимизации риска принципиальным вопросом является организация деятельности с учетом того, что в системе риск-менеджмент есть две взаимосвязанные рискообласти — предметная и процессная. Предметная неопределенность вызвана объективными явлениями, повлиять на которые предприятие иногда не в силах. Процессная неопределенность — неопределенность, связанная с внутренними факторами процесса реализации решения в области политики рисков. К процессным рискам относятся, например, такие факторы, как возможность несоответствия квалификации персонала внедряемому оборудованию, технологическое несоответствие производства и т.д.. Таким образом, процессная неопределенность в отличие от предметной всегда носит негативный характер. В соответствии с этим в системе оптимизации рисков должны быть четко выделены риски и факторы, их продуцирующие, подлежащие однозначному снижению.

Можно сделать вывод о том, что оптимизационная деятельность предполагает сочетание двух мероприятий; однозначно направленных на минимизацию внутренних негативных факторов процесса реализации принятого решения, снятие «некомпетентности реализации принятого решения» и собственно оптимизационных, чье действие направлено на предметную неопределенность. В рамках первого направления задача риск-менеджмента сводится к устранению отрицательных моментов, которые могут повлечь снижение эффективности намеченного решения или как крайний случай нереализацию проекта в целом.

При этом необходимо также четко осознавать, что снижение неопределенности не является главной задачей, самоцелью риск-менеджмента. Приоритетная задача этой системы — создание на предприятии механизма, способного обеспечить эффективное оперирование в условиях неопределенности, то есть создание системы гибкого «лавирования» с оптимальным использованием предоставляемых возможностей в среде рисков. Задача же снижения неопределенности, в том числе процессной, а еще точнее сказать, снятия неопределенности является лишь подфункцией системы управления рисками. Очевидно, что снимать неопределенность можно как за счет приобретения дополнительной информации, так и за счет адекватного описания события на основе имеющейся информации.

Кроме того, именно на этом этапе предполагается построение адекватной архитектоники предприятия и схем реализации принятого решения, для которой система риск-менеджмента вырабатывает соответствующие критерии оптимизации.

Отказ от проекта

Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор методов оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы или упреждающие и компенсационные. Задача первых — минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых — оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта.

В рамках данного вопроса хотелось бы акцентировать внимание на наиболее ответственном вопросе данного этапа — принятии решения об отказе от проекта как способе оптимизации риска.

Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой. Выводом из вышесказанного является то, что метод уклонения от рисков в рамках традиционной деятельности, базирующейся на использовании и экстраполяции информации прошлого периода для прогноза будущего развития субъекта, является вполне приемлемым, традиционным методом. В рамках же деятельности по осуществлению инновационного проекта он является критическим методом, неравнозначным по последствию принятого решения другими методам риск-менеджмента. То есть применим он может быть только в случае уверенности в наступлении того или иного события. В случае же отсутствия такой уверенности предприятие не имеет обоснованной причины для его применения. При этом хотелось бы отметить, что даже в случае получения достоверной информации о неизбежности наступления критического события в рамках осуществления инновационного проекта это не является само по себе достаточным основанием для применения метода отказа от инновационного проекта.

Так, в настоящее время на практике очень широко распространен отказ от конкретного инновационного проекта вследствие первоначальной оценки его рискованности. В условиях же постоянно растущей конкуренции и нарастающего совокупного риска такой подход не может являться оптимальным. Сегодня экономический субъект не вправе ожидать появления инновационной идеи с изначально приемлемым уровнем риска. Предприятие должно уметь использовать все возможности рынка и модификации предоставляемых возможностей посредством активного воздействия.

Определение расчетной эффективности принятого решения

Важным моментом в построении эффективной системы риск-менеджмента является решение вопроса о том, какого результата следует ожидать от данной системы в рамках реализации инновационного проекта.

Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо принять во внимание, что управление риском в рамках инновационного проекта как выбор из ряда альтернатив  является задачей многокритериального выбора. А соответственно, имеется следующая альтернатива в определении требований к ожидаемому решению риск-менеджмента — требования гарантированности или защищенности. Напомним, что гарантированный результат предполагает, что принятое решение не будет хуже заданного по одному параметру, а защищаемый,- что принятое решение не будет хуже установленного по всем заданным параметрам. С этой точки зрения решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, что предполагает, что решением риск-менеджмента будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Парето. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий. То есть невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача выбора пути развития, конкретного выбора из предложенных решений — это уже задача стратегического менеджмента. То есть риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, выраженное совокупностью решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством, и предложенного решения.

При этом в рамках реализации инновационного проекта, предполагающего уникальность внедряемого новшества как имманентное свойство рассматриваемой системы, целесообразно говорить о разработке «разумного» [5], а не оптимального решения, то есть разумного для конкретной ситуации и конкретного проекта с точки зрения конкретного ЛПР.

При ответе на вопрос о базе сопоставления результатов реализации мероприятий риск-менеджмента необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины критерия эффективности»[6].

В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления. В рамках реализации инновационного проекта очень важно правильно понимать, что будет являться базой сопоставления. Здесь хотелось бы отметить, что толкование эффекта от осуществления программы риск-менеджмента на предприятии на практике не всегда является верным, заменяя оценку истинного результата, как правило, оценкой увеличения денежного потока. Но поскольку основная цель инновационного проекта — это повышение конкурентоспособности предприятия, экономически выражаемое через дефиницию повышения стоимости бизнеса, то и сопоставлять при принятии решения о целесообразности применения той или иной программы мероприятий по управлению рисками необходимо прирост стоимости бизнеса после осуществления соответствующих мероприятий и затрат на риск-менеджмент как постоянных (содержание структуры, затраты на методические разработки и т.д.), так и переменных (затраты под конкретное мероприятие). Очевидно, что если без реализации конкретного инновационного проекта с соответствующей системой оптимизации рисков предприятие прекращает свою деятельность, то эффект от его реализации гораздо шире, чем прямая денежная выгода или прирост совокупного дохода по сравнению с текущим состоянием фирмы.

При организации системы управления риском на предприятии неизбежно также возникает вопрос об оптимизации стоимости риск-менеджмента. При этом необходимо учитывать, что стоимость этой системы на предприятии складывается из целого ряда компонентов как постоянного, так и переменного характера, связанных как с построением и содержанием структуры риск-менеджмента, формированием и мониторингом баз данных, разработкой универсальных процедур, так и непосредственно применением определенных методов. Сущность вопроса, на который необходимо дать ответ в рамках оптимизации стоимости рассматриваемой системы, сводится к выбору наилучшей с точки зрения стратегического развития предприятия затратной политики в ходе реализации инновационного проекта. В основе ответа на данный вопрос должен быть положен следующий принцип: зарабатывать больше лучше, чем тратить меньше. Этот подход базируется на основной задаче внедрения инноваций на предприятии, целью которых является повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия. При этом оценка допустимых затрат в рамках реализации инновационного проекта, в том числе и связанных с управлением риском, должна базироваться на представлении о том, что в отличие от традиционной деятельности успешное внедрение инновации позволяет предприятию не просто существовать на рынке, а занять в иерархии экономических субъектов новую позицию с более широким временно-пространственным влиянием на других участников рынка.

То есть при определении политики риск-менеджмента в рамках реализации основной деятельности в качестве фактора, определяющего выбор той или иной политики формирования стоимости мероприятия риск-менеджмента, должна превалировать не толерантность конкретного ЛПР к политике определения затрат на предприятии, а основная цель инновационного проекта — повышение стоимости бизнеса. То есть нужно стремиться не к «снижению стоимости рисков», а к их оптимизации с точки зрения максимизации результата от реализации инновационного проекта (то есть достижения максимального эффекта, выраженного в сопоставлении размера увеличения стоимости бизнеса и затрат на риск-менеджмент). При этом мы, естественно, не отрицаем необходимость учета лимитирующих факторов в плане затрат на инновационную деятельность на конкретном предприятии. Но и здесь необходимо внести корректировку: успешное осуществление политики риск-менеджмента базируется на соответствии инновационного потенциала предприятия и выбранного инновационного проекта.

Выводом из вышесказанного является то, что для эффективного функционирования системы риск-менеджмента на предприятии необходимо создание априорного методического задела, определяющего основные понятия и функции системы. Без определения задач риск-менеджмента, параметров анализируемой генеральной выборки (целесообразного для рассмотрения и анализа информационного пространства, лимитированного параметрами и задачами системы управления рисками), самих требований к информационному пространству риск-менеджмента, характеристик разрабатываемых решений на предприятии невозможно создать дееспособную структуру управления рисками в условиях инновационного проекта, связанного с повышенной рискованностью. Эти базисные определения должны являться неизменным остовом структуры риск-менеджмента, на базе которого может быть выстроена любая гибкая структура управления рисками.

Литература

  1. Боди Э., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. — М.: Вильямс, — 2000.
  2. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности. — М.: Рефл-бук, 1999.
  3. Трахтенгерц Э.А. Генерация, оценка и выбор сценариев в системах поддержания принятия решений// АиТ. — 1997. — № 3. — С. 167—178.
  4. Луценко Е.В. Теоретические основы и технология адаптивного семантического анализа в поддержке принятия решений. — Краснодар, 1999.
  5. Радионова С.П., Радионов Н.В. Оценка инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). — СПб.: Альфа — 2001. — С. 208.
  6. Новикова Н.М., Поспелова И.И. Многокритериальные задачи принятия решений в условиях неопределенности. — М.: Вычислит. центр РАН, 2000.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».