Управление нефтяной отраслью в СССР осуществлялось в соответствии с принципами административно-командной экономики, которые предполагали централизованные планирование, материально-техническое снабжение, сбыт и т.д. Работа промышленности реализовывалась министерствами и ведомствами, в число которых входили:
- Министерство геологии, которое производило разведку новых месторождений;
- Министерство нефтяной промышленности, которое занималось добычей и транспортировкой нефти;
- Министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, которое осуществляло переработку нефти;
- Главное управление по транспорту, хранению и распределению нефти и нефтепродуктов;
- Главнефтеснаб, который организовывал снабжение потребителей нефтью и нефтепродуктами.
Основными недостатками системы управления функционированием отечественного нефтяного комплекса были обособленность подотраслей, сложность принятия управленческих решений и т.п. Все это снижало возможности самоорганизации и саморазвития нефтяной отрасли.
Начиная с 1991 года стало возможным следовать мировым принципам организации и управления нефтяного бизнеса. Апробированной и хорошо зарекомендовавшей себя моделью является вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК).
Первой ВИНК в России стала нефтяная компания (НК) «ЛУКОЙЛ». Компания была образована 1 февраля 1991 года как концерн, состоящий из трех нефтеперерабатывающих объединений («Лангепаснефтегаз», «Когалымнефтегаз», «Уралнефтегаз») и двух нефтеперерабатывающих заводов («Волгограднефтепереработка», «Пермнефтеоргсинтез»).
Концерн «ЛУКОЙЛ» просуществовал до 17 ноября 1992 года, после чего в соответствии с Указом Президента № 1403 и Постановлением Правительства РФ 5 апреля 1993 года был утвержден его правопреемник — АО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».
В состав НК «ЛУКОЙЛ» были включены 9 территориальных нефтесбытовых предприятий, входивших ранее в систему нефтепродуктообеспечения (НПО) Госкомнефтепродукта и преобразованных в дочерние общества («ЛУКОЙЛ-Абадзехскнефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Адыгеянефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Астраханьнефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Кировнефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Челябинскнефтепродукт», «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»).
К концу 1995 года в нефтяном комплексе РФ было создано 12 подобных компаний. Существенно, что принципы организации российских ВИНК пока отличаются от компаний Exson, Chevron, Mobil, British Petroleum и других. Организационные структуры отечественных нефтяных компаний еще не полностью адаптировались к условиям рыночной среды и постоянно совершенствуются.
Особенностью развития организационной среды НК «ЛУКОЙЛ» является, в том числе, включение в ее инфраструктуру новых институциональных элементов на правах дочерних компаний. К таким элементам относятся: акционерные банки, инвестиционно-финансовые компании, клиринговые центры (АБ «Инвестиционно-банковская группа «НИКОЙЛ», КБ «Петрокоммерц», Расчетная электронная палата «ЛУКОЙЛ-РЭП», ООО «ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест»), торговые дома (ТД «ЛУКОЙЛ», ТД «Масла и смазки»), научно-технические центры (Центр научно-технического сотрудничества ОАО «ЛУКОЙЛ», Инновационный фонд «Нефтьгазнаука», ЗАО «Центр Consulting Oil»), лизинговые компании (ЗАО «Аэролизинг», ОАО ЛК «Лизинг»), пенсионный фонд («ЛУКОЙЛ-Гарант»), акционерные страховые компании (страховая компания «ЛУКОЙЛ», страховая медицинская компания «Медведь Л.К.», страховое общество ЛК-Сити).
Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК «ЛУКОЙЛ» является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип.
Дивизиональная структура, в данном случае, имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «ЛУКОЙЛ» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития , путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.
В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство НК «ЛУКОЙЛ» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий:
- «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);
- «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);
- «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);
- «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);
- «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);
- «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);
- «ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);
- «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);
- «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);
- «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);
- «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);
- «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);
- «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).
Долгосрочной целью развития ОАО «ЛУКОЙЛ» является динамическое развитие и достижение уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке, максимизация акционерного капитала. Достижение этой цели возможно за счет:
- разработки и реализации стратегии укрепления на существующем рынке или завоевания новых рынков;
- оптимизации планирования и управления различными аспектами внутрипроизводственной деятельности;
- снижения необоснованных издержек и внутрипроизводственных потерь;
- изменения организационной структуры предприятия в соответствии с изменяющимися условиями.
В качестве основных инструментов управления руководством НК «ЛУКОЙЛ» выбраны:
- анализ экономической эффективности направлений деятельности компании;
- прогнозирование и стратегическое планирование развития;
- оптимизация инвестиционного планирования и управления деятельностью;
- бюджетирование финансово-экономического и управленческого процесса.
До середины 2001 года системы НПО НК «ЛУКОЙЛ» фактически состояли из трех групп предприятий, в дальнейшем называемых территориальными, межрегиональными и региональными.
Территориальные предприятия (первая группа) были образованы при передаче имущества системы НПО Госкомнефтепродукта в 1993-1995 годах. Они имеют налаженную систему организации и управления, квалифицированных менеджеров. В то же время эта группа предприятий характеризуется общими недостатками:
- Высокая изношенность объектов нефтепродуктообеспечения. Так, например, в «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтепродукт» 46% всех АЗС эксплуатировались более 20 лет, а 39% — более 10 лет, в целом изношенность АЗС составляет 70%, резервуарный парк нефтебаз изношен более чем на 90%.
- Высокие издержки по собственной реализации нефтепродуктов. Так, например, для «ЛУКОЙЛ-Кировнефтепродукт» и «ЛУКОЙЛ-Челябинскнефтепродукт» этот показатель равен 320 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» — 660 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вогограднефтепродукт» — 725 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» — 805 рублям на тонну.
- Большая доля нефункционирующих и неэффективно использующихся внеоборотных активов. На балансе компаний числятся избыточные земельные участки, устаревшие и излишние основные фонды, убыточные и высокозатратные объекты.
- Низкий уровень автоматизации процессов учета движения нефтепродуктов на стадии приемки, хранения и отпуска.
- Дефицит собственных оборотных средств, рост просроченной краткосрочной кредиторской задолженности перед НК «ЛУКОЙЛ».
Межрегиональное предприятие холдингового типа ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было организовано в 1998 году и включало 19 дочерних компаний (вторая група предприятий). К третьей группе (региональным предприятиям) относятся предприятия НПО, созданные после 1997 года и не вошедшие в первую и вторую группы. Предприятия НПО второй и третьей группы — это, как правило, относительно новые компании, образованные либо путем покупки объектов нефтепродуктообеспечения у государственных или частных структур, либо вновь построенные. Так, например, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Орел» было образовано после того, как администрация Орловской области погасила свой долг за поставленные нефтепродукты путем передачи принадлежащей ей нефтебазы на баланс НК «ЛУКОЙЛ».
Ряд предприятий были созданы в стратегически важных для дальнейшего развития НК «ЛУКОЙЛ» регионах России (например, «ЛУКОЙЛ-Татарстан», ООО «ЛУКОЙЛ-Приморье»).
В отличие от предприятий НПО первой группы основные фонды у них менее изношены. На новых объектах формируется высокий уровень автоматизации процессов по учету движения нефтепродуктов. Однако для второй и третьей группы также характерны определенные недостатки:
1) нерациональные организационные структуры управления;
2) низкая квалификация управленческого персонала, особенно в вопросах организационно-экономического характера, что в итоге приводит к низким значениям показателей экономической эффективности деятельности.
Костяк региональных предприятий НПО «ЛУКОЙЛ» составляет 9 территориальных объединений. Прочие компании, относящиеся к этой группе, были созданы в разное время в рамках конкурентного развития систем НПО НК «ЛУКОЙЛ» в регионах функционирования других ВИНК. Несистемность в процессе их формирования, снабжения нефтепродуктами, контроля за экономическими результатами деятельности и, по сути, полная неуправляемость привели к тому, что эти предприятия стали приносить ОАО «ЛУКОЙЛ» все бо2льшие убытки. В связи с этим в конце 1997 года было принято решение в качестве промежуточного шага в реорганизации системы нефтепродуктообеспечения создать для управления ими межрегиональное предприятие холдингового типа.
ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было создано в начале 1998 года. Основными целями его создания являлись:
- финансово-экономическое оздоровление региональных дочерних предприятий, вошедших в холдинг;
- сокращение издержек на единицу реализуемой продукции за счет улучшения системы управляемости комплекса в целом;
- консолидация активов всех предприятий холдинга и эффективное управление ими;
- увеличение объемов реализации и расширение доли рынка в регионах действия холдинга;
- рост реализации автомобильного топлива через собственную сеть АЗС;
- реинвестирование прибыли предприятий в расширение сети объектов нефтепродуктообеспечения.
Формирование холдинга было завершено к концу 1998 года, поэтому хозяйственная деятельность вновь образованных региональных дочерних предприятий (РДО) велась с сохранением всех присущих им ранее недостатков. На 1 января 1999 года холдинг в целом имел следующие финансово-экономические результаты:
- активы – 2 583 975 тыс. рублей;
- внеоборотные активы – 522 560 тыс. рублей;
- нераспределенная прибыль (убытки) – 260 185 тыс. рублей.
В течение 1999-2000 годов, по мере комплектования аппарата управления ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» квалифицированными специалистами проводился мониторинг РДО и анализ их деятельности. Целью исследования явилась диагностика и ликвидация недостатков путем разработки и внедрения оптимальных методов финансового планирования и новых технологий корпоративного управления.
В результате были выявлены недостатки в сфере организации и управления в РДО. О них речь и пойдет ниже.
Нерациональность организационных структур
Цели создания РДО не были даже сформулированы. В связи с этим реализация нефтепродуктов не была основным видом деятельности либо служила источником финансирования для развития непрофильных видов работы. Так, соотношение валового дохода от реализации услуг и прочих продаж к валовому доходу от реализации нефтепродуктов составило в ОАО «ЛУКОЙЛ-Екатеринбург» — 327%, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Черноземье» — 160%, ОАО «ЛУКОЙЛ-Сочи» — 127%.
В ОАО «ПО ЛУКОЙЛ-Волга» убытки по услугам и прочим продажам составили 47% валового дохода от реализации нефтепродуктов. В ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» доля стоимости имущества, не связанного с нефтепродуктообеспечением, доходила до 35%.
Организационные структуры формировались под конкретных руководителей с учетом только их личностных характеристик, а не из требований взаимосвязанного и взаимообусловленного исполнения функций по реализации целей развития предприятия и корпоративных задач управления.
Отсутствие регламентированных процедур управления
Высокое качество управления предполагает высокое качество реализации всех его составляющих — планирования, учета, контроля и анализа, подготовки и внедрения управленческих решений. За исключением ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» качество управления в РДО в целом можно охарактеризовать как очень низкое. Если планирование и учет реализации нефтепродуктов как-то поставлены, а управление объемами продажи осуществляется, то по остальным направлениям, особенно в финансово-экономической сфере, менеджмент отсутствует. В 16 РДО отсутствовали экономические службы, не проводилось планирование и управление в этой сфере, а текущие вопросы решались бухгалтерией.
Регламентация производственной и управленческой деятельности была оформлена в той или иной степени ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов», ОАО «ЛУКОЙЛ-КавМинВоды», ООО «ЛУКОЙЛ-Тюмень», ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Марий -Эл», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Северный Кавказ», ОАО «ЛУКОЙЛ-Чувашия». В остальных РДО отсутствовал даже минимальный комплект документации, регламентирующий их деятельность (утвержденная организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции). Все это приводило к организационной неразберихе, отсутствию должного контроля за исполнением принятых решений, не говоря уже об отсутствии системы сбора информации, необходимой для подготовки адекватных управленческих решений.
Неэффективность финансово-экономических решений
В ряде РДО был констатирован низкий уровень квалификации бухгалтерских кадров. В отделах финансово-экономического прогнозирования, планирования и управления, учета и калькуляции затрат зачастую не было высококвалифицированных специалистов. Только ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» располагали планово-экономическими службами.
Мониторинг показал наличие необоснованно высоких издержек на 1 тонну реализованных нефтепродуктов. Так, в ОАО «ПО ЛУКОЙЛ-Волга» затраты составили 1387 рублей за тонну, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» — 2500 рублей за тонну, ООО «ЛУКОЙЛ-Дагестан» — 1051 рубль за тонну.
Анализ финансовых результатов РДО показал убыточность большинства предприятий. Основной причиной этого были высокие издержки обращения. Так, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нижний Новгород» величина издержек обращения по отношению к валовому доходу составила 114%, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» — 235%, в «ЛУКОЙЛ-Сочи» – 102%.
Было также выявлено отсутствие систематического финансово-экономического анализа результатов деятельности. Выполненный анализ показал высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, низкую оборачиваемость средств, низкую ликвидность и т.д.
Формирование головной организации холдинга ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» проходило в несколько стадий. Организационная структура холдинга постоянно совершенствовалась. Создание в конце апреля 1998 года Управления контроля и анализа эффективности деятельности позволило за счет проведения мониторинга и внутреннего аудита РДО и самого ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» выявить основные организационно-экономические проблемы, в числе которых отсутствие эффективного управления активами холдинга, которое должно быть направлено на получение гарантированного уровня рентабельности, отсутствие единой системы корпоративного управления и планирования финансами. Между РДО и головным предприятием по многим вопросам управления не было однозначного разграничения полномочий. Отсутствовала адекватно сформулированная и обоснованная инвестиционная политика, системная политика продаж с учетом интересов клиентов по определенным классификационным группам. Не обеспечивалась прозрачность финансовой деятельности РДО для головных компаний (ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» и НК «ЛУКОЙЛ»).
Для решения этих проблем лишь в конце 1999 года в составе ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было создано Финансово-экономическое управление и введена должность заместителя генерального директора по экономике и финансам. В течение 2000-2001 годов было в основном завершено становление системы корпоративного управления предприятиями холдинга.
Вместе с тем совершенствование организационной структуры и системы управления является для компании постоянным процессом. Поэтому были намечены направления совершенствования компании (см. таблицу).
Таблица
Направления совершенствования компании
Организационно-управленческие |
Финансово-экономические |
Для территориального предприятия НПО (ТП НПО) |
- Разработка типовой организационной структуры управления ТП НПО
- Формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур ТП НПО
- Разработка принципов формирования региональных дочерних предприятий
- Разработка оптимальной системы управления ТП НПО и РДО
- Разработка Положений о РДО и подразделениях ТП НПО
|
- Разработка системы норм и нормативов для ТП РДО и РДО
- Разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета
- Разработка методов оптимизации для различных задач планирования ТП НПО
- Совершенствование методов оплаты труда в ТП НПО
- Оптимизация инвестиционной деятельности ТП НПО
|
Для регионального дочернего предприятия (РДО) |
- Разработка типовой организационной структуры управления РДО
- Формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур для РДО
- Разработка принципов формирова ния дочерних предприятий (ДО) для РДО
- Разработка оптимальной системы управления РДО и ДО
- Разработка Положений о ДО и подразделениях РДО
|
- Разработка системы норм и нормативов для РДО и ДО
- Разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета для РДО и ДО
- Разработка методов оптимизации для различных задач планирования в РДО и ДО
- Совершенствование методов оплаты труда в РДО и ДО
- Оптимизация инвестиционной деятельности РДО и ДО
|
Организационно-институциональные преобразования являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль. Для крупных успешных компаний (каковой является НК «Лукойл») непрерывное совершенствование системы управления является особенно важным. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции во многом определяется степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.
Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития.
|