О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства)

Будущее нельзя предсказать,
но его можно спланировать и создать.
Аксиома развития

Введение

Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

• производительностью труда;
• конкурентоспособностью продукции;
• качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем  и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий — основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны.

На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции — инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться  вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз [1]. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано [2]. Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

• отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;
• немалым потенциалом роста;
• низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.

Одним из главных, если не главным, препятствием для выхода из этой ситуации является наличие на подавляющем большинстве российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких к тем, которые сложились в период шокового развала российского промышленного производства в 90-х годах прошлого века. Та ситуация потребовала от их руководства использования качественно новых методов управления, которых они не знали и знать не могли. Поэтому единственное, что руководители могли делать — это создать системы управления, ориентированные на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные на выживание. Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления — от советской системы управления предприятием до каких-то собственных наработок. Конечно, на основе таких систем управления практически невозможно ставить и достигать такие цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный выбор и реализация конкурентоспособности продукции, создание серийных инновационных производств и т.д. Такие цели российские компании и не ставят, но именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем переходном этапе развития российской промышленности — от выживания к полноценному опережающему развитию.

Необходимость реорганизации существующих систем управления, чтобы использовать их как инструмент для достижения таких целей, диктуется очевидными соображениями. Через два-три года следует ожидать значительного роста конкуренции на российском рынке как за счет увеличения числа российских компаний, роста объемов их производства, так и за счет усиления деятельности зарубежных компаний, их филиалов, совместных предприятий. Например, фирма KNAUF (ФРГ) уже создала в России 14 успешно работающих заводов и строит пятнадцатый. Многие важные сегменты внутреннего российского рынка уже окончательно потеряны российской промышленностью, например автомобильные краски [3]. Число примеров растет. Хотя такие процессы происходят во всех развитых странах, особенность российской ситуации состоит в том, что (в отличие от развитых стран) у нас одновременно с этими процессами не создаются и не развиваются предприятия и направления, где мы стабильно работаем на уровене мировых значений главных показателей работы предприятия. Таким образом, мы постепенно превращаемся в страну третьесортной промышленности.

Поэтому сегодня перед российскими предприятиями стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного развития и даже погибнуть или начать развиваться так, как развиваются успешные компании современной экономики. Но для этого необходимы соответствующие инструменты — качественные системы управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать и достигать крупных и опережающих целей развития. А ставка на рост объемов неконкурентоспособной продукции, импортозамещение на морально устаревшей продукции создают «колосса на глиняных ногах», который может существовать только в условиях недоразвитой российской рыночной системы.

О путях развития российской системы корпоративного управления

Прежде чем рассмотреть возможные пути развития такой системы, кратко опишем некоторые характерные особенности существующей в мире системы корпоративного менеджмента. Она, как известно, начала складываться в конце XIX века в США в связи с резким ростом потенциала внутреннего рынка. С 1902 года, когда компания Дюпон создала функциональную организационную структуру управления, интенсивное развитие системы корпоративного менеджмента, продолжающееся и сегодня, привело к созданию 200–300 технологий, методов и процедур менеджмента. Это, конечно, ориентировочное число дает представление о масштабах этой системы. Ее методы охватывают все сферы управления: от сердцевины — методов разработки стратегических целей — до методов воспитания лидеров бизнеса, методов ежемесячного планирования и карьерного роста. Эти методы различны по своей сложности, объему, требованиям к персоналу, который хочет ими овладеть, ценой и временем внедрения и т.д. Большое внимание, которое уделяется развитию систем управления на любом нормальном предприятии, объясняется не только тем, что это главный инструмент достижения целей собственников и менеджеров, но главным образом тем, что это сегодня единственный неисчерпаемый ресурс развития любой компании. Важно отметить, что системы управления компаний многих стран — это результат длительного эволюционного развития, включая развитие умений персонала по применению этих 200—300 методов менеджмента. Отметим еще, что главный метод развития этих систем управления — анализ и обобщение практического опыта компаний, которые под влиянием пресса конкуренции вынуждены были превратить постоянную работу по развитию своих систем управления в творческую высокоинтеллектуальную деятельность. Отметим также, что системы управления, применяемые в развитых странах, хотя и имеют общую структуру, содержат существенные отличия. Например, в японских компаниях система постоянных небольших улучшений систем управления играет значительно бо2льшую роль, чем в американских.

Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:

1. Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.
2. Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.
3. Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто зарубежные системы управления и российские сотрудники к ним успешно адаптируются, доказывают только, что методы корпоративного менеджмента могут успешно использоваться в наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему управления не реально.

Третий путь — реальный. Главная трудность здесь — выбор приоритетных методов корпоративного менеджмента для конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань управления. Однако это задача, уже многократно решенная в российских условиях.

Среди приоритетных методов корпоративного менеджмента для российских предприятий первым является технология стратегического планирования. Причины этого, описание и методы использования даны ниже.

Модель предприятия и эффективность его системы управления

Рассмотрим модель предприятия с акцентом на ее некоторые важные аспекты, часто недооцениваемые в России. Она включает в себя три базовые системы, одинаково важные для предприятия:

• производственно сбытовую систему, создающую добавленную стоимость и реализующую продукцию;
• систему управления, которая разрабатывает цели предприятия, пути их достижения и управляет работой по достижению этих целей;
• систему организационного развития, обеспечивающую необходимое качество и эффективность производственно-сбытовых и управленческих процессов.

Первые две системы в целом ясны, а третьей системе в России, как правило, уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим кратко несколько аспектов этой системы и модели в целом.

Система организационного развития включает в себя несколько направлений деятельности [4]:

• разработку организационной структуры и должностных инструкций с выбором степени формализации и централизации управленческих функций;
• развитие персонала, включая прием на работу, создание сильной стабильной мотивации и методов оплаты труда;
• организацию коммуникационных процессов и системы принятия решений.

Основная задача этой системы — обеспечение эффективности двух других базовых систем. Понятие эффективности, являющейся главной целью этой системы, включает в себя три ее качественно различных вида, часто противоречащих друг другу. Учитывая значительную важность этого обстоятельства, опишем их кратко:

1) эффективность как способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

2) эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели;

3) эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков, муниципалитета и т.д.).

Нетрудно увидеть, что эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому необходимо всегда ясно оговаривать, о «какой эффективности» и «для кого» идет речь.

Кроме этого эффективность бывает кратко-, средне- и долгосрочная. И опять нужно оговаривать, о каком периоде идет речь, так как, например, эффективные краткосрочные решения бывают неэффективны в среднесрочной перспективе. Эти аспекты часто игнорируются в России даже при разработке целей крупных программ. Например, стратегическая цель реформы РАО ЕЭС известна: это «повышение эффективности и прибыльности энергетического бизнеса, рост его совокупной стоимости в условиях проводимой реструктуризации» [5]. Здесь многое неясно. О какой из двух качественно разных, противоречивых эффективностей (первой или второй) идет речь. Для кого эффективность — для промышленности, населения, страны, зарубежных инвесторов и т.д. Очевидно, что интересы этих групп противоречивы и формально непонятно, о чьих интересах руководство РАО ЕЭС заботится в первую очередь. Неясно также, о каком периоде эффективного функционирования (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном) идет речь и когда он наступит.

Другой пример важности конкретизации понятия «эффективность» — это дискуссия на тему: «кто более эффективно использует финансовые средства: государство или частный сектор». Она идет более 10 лет, но стороны, по-видимому, не знают об этих видах эффективности, и поэтому конкретный предмет дискуссии по существу не определен. Для кого эффективность: для собственника, персонала, предприятия, страны, топ-менеджеров? Какая эффективность: умение добиваться целей (для которых выделили средства) в указанные сроки или умение добиваться целей, экономя ресурсы.

Что касается модели предприятия в целом, то необходимо, чтобы три базовые системы, постоянно взаимодействуя друг с другом, были адекватны требованиям друг друга и их действия по времени четко согласовывались. Добиться этого в условиях российского предприятия крайне сложно, так как на практике существует значительный дисбаланс в их взаимодействии и его непросто устранить. Руководство, как правило, основное внимание уделяет производственно-сбытовой системе, гораздо меньше — задачам совершенствования системы управления и совсем мало — системе организационного развития. Часто не понимается, что многие трудности, низкие значения главных показатели работы (объем прибылей и т.д.) объясняются не внешними причинами или отсутствием финансов на инвестирование, а тем, что цели работы и задачи этих базовых систем плохо согласованы друг с другом. И руководство предприятия тратит значительные усилия на устранение симптомов болезни предприятия вместо устранения их причин, то есть деятельность руководства неэффективна в трех смыслах.

Например, наличие слабого среднего звена управления заставляет руководство часто заниматься решением частных производственных задач, затрачивая на это много времени в ущерб решению собственных задач по управлению предприятием. Это означает на практике, что система организационного развития слабо ориентирована на удовлетворение интересов производственно-сбытовой системы. Значит, руководство должно создать и совершенствовать базовые системы и механизмы их работы и взаимодействия, а не пытаться исправлять недоработки и ошибки личным вмешательством в текущую работу. Этого вмешательства, как правило, всегда будет недостаточно при неотлаженных базовых системах предприятия.

Стратегическое планирование на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительное развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что ее как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели, а нижеследующими причинами: первая причина — высокий уровень развития реального сектора экономики, и в первую очередь промышленности, которая требует все большего объема качественных услуг в области образования, консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д. Если реального спроса нет, то никаким лоббированием в Думе нельзя добиться, чтобы сектор услуг по роли в экономике стал соизмерим с реальным сектором. Вторая причина — высокая производительность труда в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объема качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг — это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития, в первую очередь по производительности труда, и потянет за собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надежным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и ее налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадежны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции, по-видимому, в этот период останутся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трем причинам центр наших интересов направлен на предприятия промышленности.

Структура технологии стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определенном порядке этапов.

1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».

   Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

   Далее будем рассматривать только среднесрочный период (3–5 лет).

3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».
4. На четвертом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5–7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.
5. Заключительный этап — это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования — это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать и неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Конкурентные преимущества, получаемые компанией
при использовании стратегического планирования

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирование — единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.
2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития — совершенствование системы управления. Это объясняется тем, что технология стратегического планирования содержит много методов, процедур и вопросов-подсказок, которые на этапе планирования позволяют выявить все ресурсы, не всегда очевидные, и организовать их полное синергетическое применение для достижения стратегических целей.
3. Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.
4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.
5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.
6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании — это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

Далее рассмотрим основное содержание составляющих стратегического планирования. Из-за невозможности сделать это в статье достаточно полно, остановимся в основном на тех вопросах, которые актуальны для российских условий.

Анализ состояния предприятия, отрасли и родственных отраслей

Первый шаг анализа состоит в выявлении причин текущих трудностей, которые испытывает практически каждое предприятие. Во-вторых, необходимо понять, почему эти причины не всегда так очевидны, как это кажется с первого взгляда. Например, в выше упомянутом примере со слабым средним звеном на российских предприятиях причина часто состоит в том, что руководители вместо создания и отладки взаимодействия базовых систем занимаются устранением их конкретных сбоев, не устраняя их причину — наличие дефектов в работе базовых систем и при их взаимодействии друг с другом.

Второй шаг анализа предлагает рассмотрение более сложных вопросов состояния всех трех систем предприятия для оценки возможностей роста и совершенствования производительности труда, конкурентоспособности продукции и качества развития. Стратегическое планирование предлагает для этого ряд методов и вопросов-подсказок (оценка сильных и слабых сторон предприятия, издержек, ресурсов, системы управления и т.д.), выбор которых диктуется особенностями ситуации на предприятии.

Третий шаг анализа — это анализ отрасли и родственных отраслей. Его цель — выявить наиболее соответствующие условиям предприятия возможные направления его развития. Он включает в себя анализ конкуренции на рынке, рассмотрение конкурентов с их слабыми и сильными сторонами, методы продвижения продукции на рынок, движущие силы развития отрасли и т.д. и конечный результат — ключевые факторы успеха в отрасли.

Выявленные сильные стороны предприятия, ключевые факторы успеха в отрасли, внешние возможности предприятия создают информационную базу для разработки стратегических целей и стратегий.

Тенденцией последних лет стал переход к более активной позиции крупных предприятий, особенно при использовании стратегического планирования. Суть его состоит и в более значительном и радикальном развитии широкой ключевой компетенции предприятия¹, позволяющей ему производить конкурентную продукцию в различных отраслях. При таком подходе предприятие не только создает прочную конкурентную позицию в своей отрасли, но начинает менять границы отраслей, так как на стыках отраслей часто находятся крупные инновационные центры развития. И это наступление готовится заранее, перенося, таким образом, центр конкурентной борьбы в сторону «конкуренции за будущее» [6].

Но и это направление развития компании не родится на пустом месте, а органически вырастает из существующей ситуации. Возможность такого развития также становится предметом ситуационного анализа, но для всех российских предприятий высший пилотаж в управлении в обозримом будущем недоступен. Здесь об этом подходе было упомянуто по той причине, что именно на его основе начинает все в большей степени складываться промышленность XXI века.

Как бы не казалась ситуация на российских предприятиях нереальной для проведения ситуационного анализа, проводить его возможно и необходимо, и начинать это делать надо как можно раньше. По мере приобретения практического опыта его результаты будут все более важными для любого предприятия. Эти результаты — «луч света в темном царстве» конкурентной борьбы на рынке, они позволяют перейти от не очень продуманных и обоснованных решений о развитии компании к структурированной, целеустремленной деятельности по разработке и реализации среднесрочных программ ее успешного развития.

Разработка стратегических целей

Разработка целей — это решающий момент любого управления, второй этап стратегического планирования.

Цели — это количественное обязательство руководства добиться определенных показателей деятельности предприятия за конкретный срок.

Постановка целей как главного структурообразующего элемента управления выполняет три роли:

1. Совместно разработанная цель является тем обручем, который стягивает интересы всех участников деятельности в единое взаимоувязанное целое, создавая условия для мощного синергизма их действий.
2. Она создает системообразующие ориентиры и критерии для оценки и выбора приоритетов при принятии важных решений в текущей деятельности, указывая для всего четкий вектор развития — на достижение стратегической цели; это относится и к вопросам инвестиций, и реструктуризации, и к содержанию и методам обучения персонала, управлению финансами и маркетингу, цели которых вытекают из стратегических целей предприятия и ими определяются.
3. Стратегическая цель — это наиболее обоснованный практикой и сильный подход к созданию прочной и значительной мотивации всего персонала.

Кроме количественного значения и срока достижения стратегическая цель должна обладать еще двумя основными характеристиками, чтобы выполнять свою структурообразующую и мотивирующую роль в управлении:

1) она должна быть труднодостижимой, но реальной;

2) возможности компании, требуемые для достижения стратегической цели, должны значительно превышать те, которые она имеет на момент разработки целей.

Именно такие цели и разрабатывают предприниматели и собственники во многих странах. Например, цель реформы электроэнергетики Индии — «К 2010 году увеличить выработку электроэнергии вдвое по сравнению с 2002 годом» [7]. Все коротко и ясно.

Целесообразно ли ставить цель стратегического планирования российского предприятия в форме уровня капитализации? Очевидно, что нет, если вы не являетесь финансовым спекулянтом, а ваша цель — развивать бизнес, предприятие. Причина, почему постановка цели в форме увеличения капитализации предприятия является ошибкой, состоит в том, что такая цель будет плохо выполнять три свои главные роли, указанные выше. Для управления российским коллективом цель в натуральных показателях создает гораздо больше возможностей для организации и управления коллективом, чем в спекулятивном понятии капитализации. Сравните: «за два года увеличить доход в два раза» и «за два года увеличить капитализацию в два раза». Вторая цель менее понятна, расплывчата, не фокусирует действия ключевых фигур на конкретных производственных вопросах. Поэтому в стратегическом планировании такая форма постановки целей компании не используется.

Разработка среднесрочной стратегии компании

Как бы ни был велик мотивирующий, организующий и направляющий потенциал стратегической цели, его отдача реализуется в процессе выполнения конкретных проектов и программ, то есть стратегии, разрабатываемой для достижения этой цели на третьем этапе стратегического планирования.

Стратегия производства разрабатывается в несколько шагов.

На первом этапе на основе результатов ситуационного анализа выбираются благоприятные возможности, идеи для организации проектов. Этот выбор требует ясного понимания того, что в среднесрочной перспективе будет являться ключевым фактором успеха в отрасли, оценки ее привлекательных сторон, связи с родственными отраслями и т.д., а также знаний опыта и интуиции для выявления «окна возможностей» для компании. Для оценки, насколько выявленные таким образом возможности являются действительно благоприятными, используются экспертные методы.

На втором этапе определяется набор и разрабатывается содержание проектов, включая оценку достаточности этих проектов для достижения стратегической цели.

На третьем этапе разрабатываются программы выполнения этих проектов. Содержание и форма этих программ, то есть стратегии сильно зависят от особенностей состояния компании и отрасли, целей компании.

Главным содержанием программ будет создание конкурентоспособной продукции для выбранных сегментов и ниш рынка. В настоящее время в промышленности существуют следующие виды конкурентоспособности продукции и соответственно виды конкурентных стратегий предприятий:

1) минимальных издержек;

2) дифференциации, то есть придания продукции специальных свойств, выгодно отличающих ее от продукции конкурентов и трудно повторяемых;

3) оптимальных издержек.

Эти три вида конкурентных стратегий ориентированы на весь рынок. Две следующие стратегии ориентированы на ниши, узкие сегменты рынков. Это стратегии фокусирования:

4) минимальных издержек (например,одежда для жителей северных районов);

5) дифференциации (например, представительские автомобили).

В связи с этим отметим, что повышенные расходы на отопление в России из-за особенностей климата страны создают трудности только при ориентации предприятия на стратегию минимальных издержек и только там, где в структуре себестоимости эти издержки значимы. При выборе других конкурентных стратегий эта трудность в создании конкурентоспособной продукции становится малой.

Разработка промышленной политики

Цель этого четвертого этапа стратегического планирования — разработать набор конкретных правил и процедур, которые важны для данной компании и должны обеспечить необходимую результативность и необходимый тип эффективной стратегии. Это слабо формализуемый этап стратегического планирования. Он основывается на результатах ситуационного анализа, и в первую очередь ориентирован на необходимое для будущего развитие ключевой компетенции, устранение существующих слабостей и недостатков в деятельности компании, а также на предотвращении возникновения новых. Кроме этого он должен настраивать персонал и компанию в целом на использование существующих благоприятных возможностей, превентивную деятельность по снижению опасностей и угроз для компании, которые есть или могут возникнуть.

Этот набор правил и процедур должен быть кратким, понятным всему персоналу и давать ему важные ориентиры, чтобы обеспечить необходимый тип эффективности стратегии и прочные конкурентные преимущества продукции компании на рынке. Пример одного из правил промышленной политики крупной компании: «Подготовка производства для выпуска новой модели продукции должна стоить на 7% меньше, чем подготовка производства предыдущей модели». Или: «Кредиты не берем, привлекаем инвестиции только стратегических партнеров».

Коррекция результатов стратегического планирования

Независимо от качества разработки целей, стратегии и промышленной политики неизбежные изменения внешней ситуации вызовут необходимость внесения изменений в разработанные документы. Это нормальная ситуация. Поэтому содержание работы последнего пятого этапа стратегического планирования состоит в создании специальной постоянной рабочей группы, цели которой:

• отслеживать соответствие разработанных целей, стратегии и промышленной политики изменившейся внутренней и внешней ситуации компании;
• при возникновении необходимости внести изменения в стратегические документы деятельности компании, организовать работу по разработке и реализации этих изменений.

Как правило, основной объект изменений — стратегия. Цели и промышленную политику стараются сохранять.

Литература

1. От натурального хозяйства — к аутсорсингу. — «Эксперт». — 2002. — №37. — С. 128—130.
2. Борисов В., Жигин А., Абрамов М. Машиностроение: инновации и конкурентоспособность. — «Экономист». — 2000. — №8. — С. 38—42.
3. Бесцветная страна. — «Эксперт». — 2003. — №25. — С.74—75.
4. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли М. Организации. — М.: Инфра-М, 2000. — 660 с.
5. Синюгин В. Интервью журналу «Эксперт». 2003 г. — №9. — С.19.
6. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. — 275 с.
7. Реформа индийской энергетики. — «Эксперт». — 2003 г. — № 18. — С. 46.

¹ Ключевая компетенция — уникальная, взаимосвязанная совокупность сильных сторон предприятия, трудно повторимая для конкурентов.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/