Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации

Сегодня отрасль и её технологии кардинальным образом изменяют технологические новинки, почёрпнутые из других отраслей. Сплошь и рядом «чужие» технологии заставляют специалистов изучать, приобретать, применять и изменять не только багаж технологических знаний, но и отношение к собственной деятельности. Менеджмент должен исходить из представления, что все технологии оказывают влияние на любую индустрию [1]. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, технике или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях применения ресурса «информация». Информация радикально отличается от остальных (ограниченных) основных ресурсов тем, что обладает свойством безграничности. Она не привязана ни к одному из видов промышленности. Мало того, информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации [1]. Значит, категориально информация характеризуется не как ресурс, а как потребность. Такое понимание ведёт к кардинальной реорганизации российских предприятий, которые должны разрабатывать новые информационные технологии, исходя из конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Пока что существующие информационные технологии не задействованы в выработке управленческих решений и не слишком влияют на них. Служащие, связанные с информационными технологиями, склонны винить в этом руководителей, «воспитанных старой системой». На мой взгляд, дело в другом. Существующие информационные технологии не обеспечивают руководителя информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним и организацией задач. Для рационального управленческого поведения необходимо создавать упрощённые информационные технологии, воплощающие квинтэссенцию проблем и понятные всем участникам производственного процесса. Изменения в концепции применения ресурса «информация» не менее важны, чем изменения в орудиях производства и технологиях.

Если организация не ставит себе целью идти навстречу изменениям и меняться вместе с окружающим миром, используя при этом разработанную персональную информационную технологию, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя во благо новые открывшиеся возможности. В этих условиях политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Таков, на мой взгляд, практический заказ производственно-хозяйственных систем в современных условиях. Этим требованиям соответствует разработанная нами информационная технология управления переменами на предприятии. Она использует российскую нормативную модель.

Нормативная модель как базовая информация
для создания благосостояния предприятия

Существующая традиционная система измерения результатов деятельности предприятия, нашедшая своё воплощение в бухгалтерском балансе, отражает ликвидационную стоимость предприятия. Эта концепция изначально разработана на случай печального исхода — ликвидации предприятия и обеспечение кредиторов достоверной информацией о его ликвидационной стоимости [1]. Однако цель предприятия заключается в создании материальных благ, и поэтому им разумнее управлять, исходя из иной, информационной, парадигмы.

Самым ценным активом любого предприятия вплоть до конца ХХ века было оборудование как важнейший элемент технологического процесса, повышающий производительность физического труда. Именно на факторе «оборудование» и его модернизации основывались все экономические и социальные достижения предприятий. Сегодня в российских условиях рыночная экономика ещё не сделала физический труд производительным в масштабе мировой конъюнктуры. Низкая производительность труда угрожает существованию многих российских предприятий, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Данные экспертов Института Европы РАН свидетельствуют, что материалоёмкость промышленного производства в России существенно выше, чем в странах со зрелой рыночной экономикой. Так, коэффициент материалоёмкости по промышленности в целом для России равен 66%, для США — 50%, для Германии — 52%. Соотношения объёмов промышленного производства России и рассматриваемых стран существенно отличаются от соотношений их ВВП. По величине ВВП Россия им уступает. Её ВВП (по оценкам экспертов) составляет 12% от ВВП США, 49% от ВВП Германии, 68% от ВВП Франции и 75% от ВВП Великобритании. При этом численность занятых в промышленности России была на 6,2% больше, чем в США; в 2,4 раза превышала соответствующий показатель Германии; в 5,5 раза — Франции и в 4,3 раза — Великобритании. Как результат, уровень производительности труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 26% — Германии, 21% — Франции и 32% — Великобритании [5].

Доля убыточных организаций основных отраслей экономики России в текущем году составила 44,3%. Они принесли 112 490 000 000 руб. убытков. Очевидно: производительность труда, если она не достигает мировых стандартов, тормозит развитие предприятия даже при минимизации издержек производства и привлечении правительственных субсидий. Невозможно дальше строить стратегию экономического развития страны на использовании дешёвой рабочей силы. Как бы мало наши предприятия ни тратили на зарплату своему персоналу, они вряд ли смогут выжить, если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров мировой индустрии. В этих условиях центральной задачей становится всемерное повышение производительности работников умственного труда, потому что в первую очередь именно от этого будет зависеть даже не процветание, а само существование предприятий. Об этом пишет классик менеджмента Питер Ф. Друкер: «Самым ценным активом организации ХХI века станут её работники умственного труда и их производительность» [3]. Я исходил из того, что «ключ к успешности» менеджмента российских предприятий в сегодняшних условиях — инновационная реструктуризация промышленных предприятий. Основа такой реструктуризации, на мой взгляд, — поиск решений (траекторий) на базе принципов системного подхода с использованием информационных технологий системного моделирования.

Это — цель разработки нашей концепции. Её основу составляет нормативная (договорная) модель, которая позволяет управлять базовой информацией на всех уровнях производственно-хозяйственной деятельности предприятия (рис. 1, 2).

Нормативная модель в данном случае является информационным описанием «конструкции организации», то есть определяет как должно быть подобно тому, как чертежи и технические условия описывают изделие. Соответственно, процесс построения такой модели является процессом «конструирования организации», направленным на повышение эффективности деятельности организации и (или) предотвращение несостоятельности (банкротства) хозяйствующего субъекта. Нормативная модель определяет желательные внутреннее состояние и положение предприятия в рыночной среде, а также пути их достижения. Созданные на основе модели институты участия работников в управлении предприятием (центры затрат, ответственности, производительности и «власти») становятся существенным вкладом в рационализацию использования главного ресурса общества — рабочей силы, в чём заинтересованы и работник, и работодатель (рис. 1, 2). Нормативную модель при этом можно определить как «информационный паспорт» или идентификатор состояния производственно-хозяйственной системы [1, 2]. В модели предусматривается четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Вместе они составляют набор инструментов для управления переменами на всех уровнях экономической жизни предприятия.

Базовая финансовая информация

В общем виде проведение диагностических исследований предполагает сравнение состояния объекта с эталоном (стандартом), чтобы выявить наличие отклонений и определить их знак. Можно оценивать соотношение между товарно-материальными запасами, трудовыми ресурсами (производительностью труда), объёмом ремонтных работ, затратами энергии с объёмом продаж (рис. 1, 2). Эти показатели я назвал базовой информацией создания благосостояния предприятия. Их можно уподобить набору показателей, которые врач проверяет при стандартном обследовании: вес, пульс, температура. Если не все показатели соответствуют эталону (стандарту), заложенному в договорной нормативной модели, это указывает на некие проблемы, которые нужно выявить и устранить.

Методика, использованная мной в модели, основана на идее эталонного индикатора. Эталонным индикатором полагается месячный доход хозяйствующего субъекта. Доля располагаемого дохода — это фундамент всей экономической информации, причём из всей необходимой информации именно её проще всего получить.

Месячный доход хозяйствующего субъекта — самая надёжная база для диагностики и разработки стратегии. Опыт применения моего подхода показывает, что экономический цикл адекватно отражается в динамике этого показателя и никакая дополнительная информация для определения поворотных точек и фаз временного цикла просто не нужна. Именно фактический сложившийся индекс промышленного производства позволяет сравнивать значения и отклонения от базисного индекса промышленного производства в различные плановые периоды, а, значит, определить направление динамики в последовательные моменты времени и зафиксировать локальный (суточный) минимум или максимум (рис. 1, 2). В результате ранней диагностики возможно оперативно принимать качественные решения на всех уровнях структурной организации для ликвидации отклонения исходного базисного промышленного индекса, в том числе и на уровне малых групп (бригад). Есть и трудность: необходим системный подход к организации информации на предприятии как целостной производственно-хозяйственной системы.

Несистематизированная информация — это просто све2дения. Только определённым образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации, формы подачи одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию необходимо организовывать по-разному. Изначально закладывается, что экономическими агентами следует управлять как «партнёрами», а партнёрство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников производственного процесса. Партнёры не могут приказывать друг другу. Они должны убеждать друг друга, договариваться и оформлять этот договор в нормативной модели. Предлагаемый метод всё больше становится похож на маркетинговую деятельность. А в маркетинге никто не начинает с вопроса: «Чего я хочу?». Всё начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы её ценности? В чем состоят её цели? Каких результатов она хочет достичь?» Поэтому главная цель моего подхода «конструирования» информационных потоков на предприятии — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

В описываемом случае мы разработали «информационное поле» для каждого уровня структурной организации и организации в целом. Нормативная модель на уровне предприятия работает в производственном треугольнике «труд — капитал — объём продаж», а нормативная модель на уровне цеха (бригады) в ином производственном треугольнике «ресурсы — производственный процесс — продукция». При этом осуществляется важный структурный принцип «приводить к минимуму количество уровней». Это — требование теории информации, так как каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения. При таком подходе нормативная модель на всех уровнях производственной деятельности становится инструментом, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. Работа высшего руководства также строится на коллективной основе.

Нормативная модель в производственном треугольнике «ресурсы — производственный процесс — продукция» на уровне низовых экономических агентов (бригады) позволяет определить причины отклонения по суточному индексу (объём производства) с экономической оценкой (шкалой) распределения фонда оплаты труда всех исполнителей, осуществляющих производственные функции на всех этажах управления хозяйствующего субъекта (рис. 1). Нормативная модель в производственном треугольнике «труд — капитал — объём продаж» на уровне предприятия (высшего руководства) позволяет определить причины отклонения по суточному объёму продаж (рис. 2).

Открыть рисунок 1. Нормативная модель (базовая информация благосостояния на уровне цеха [бригады]) >>>

Открыть рисунок 2. Нормативная модель (базовая информация благосостояния предприятия для уровня «высшего руководства») >>>

Обозначения: ОТ — отгруженная продукция (услуги); ГПС — готовая продукция на складе; НСП — незавершенное собственное производство; МС — сырье и материалы на складе предприятия; Произв. — достигнутая производительность; Инв. — обозначена величина инвестиций. 1 — объём продаж; 2 — общая сумма расходов; 3 — прибыль; 4 — переменные расходы; 5 — постоянные расходы.

Модель инициируется внешней средой и на этом уровне организационной структуры направлена во внешнюю среду. При таком подходе удаётся преодолеть традиционное представление о том, что полем деятельности менеджмента является внутренняя среда предприятия. Приходится существовать и работать с учётом всех трёх факторов, участвующих в производственном треугольнике «труд — капитал — объём продаж». На этой базе формируется стратегия предприятия. Она строится на том, что результаты деятельности предприятия существуют только за его пределами, во внешней среде. Полученная информация в этом случае позволяет создать условия, когда менеджмент оперативно охватывает весь процесс целиком. При этом управленец ориентируется на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки.

В конечном итоге модель на этом уровне позволяет изучить, как воспринимается потребителем ценность выпускаемой продукции. Это позволяет добиться ценового преимущества на рынке. Достоинство такого подхода — результаты имеют наглядную экономическую интерпретацию, служат ориентирами для всех участников производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Создаётся команда равноправных партнёров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определённой ему функции, в свою очередь заложенной в нормативной договорной модели. И экономические агенты на своём уровне в таком случае становятся подлинными «архитекторами» экономического подъёма производственно-хозяйственной деятельности. А если учесть, что ход рыночной деятельности фиксируется в документах, он входит в личный и групповой производственный опыт работников, становясь важной составляющей тактического и стратегического планирования.

У излагаемого подхода есть ещё одно преимущество. Радикальнее всего разработанная модель может изменить наиболее традиционную из наших информационных систем — бухгалтерский учёт. Нормативная модель позволяет перейти к исчислению себестоимости по объёму хозяйственной деятельности. Традиционно общие производственные издержки исчисляют как сумму издержек по каждой отдельной операции, зафиксированной в технологическом процессе. Причем на практике многие операции не выполняются. Однако, как известно из практики, издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия — это издержки всего процесса целиком. Нормативная модель в данном случае позволяет управлять этим видом издержек и создаёт условия исчисления себестоимости по объёму хозяйственной деятельности на всех уровнях структурной организации. Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение конкретной операции, например, определяет стоимость изготовления кузнечной поковки, литья и т.д. Исчисление себестоимости по объёму хозяйственной деятельности учитывает и издержки на невыполнение многих операций, например, простоя оборудования, сверхнормативные перенастройки оборудования, ожидание инструмента, исправления брака, ожидание отгрузки готового товара. Это стоимость того, что не было выполнено, но в некоторых случаях повысило трудоёмкость изготовления продукции. Традиционный бухучёт не может зафиксировать это и потому упускает. Между тем, как показывает практика, эта неучтённая стоимость бывает сопоставима со стоимостью выполненных операций.

Предлагаемый подход позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат. Мной разработано и внедрено современное средство контроля, на которое выдано авторское свидетельство (АС №1273968 СССР). С его помощью удаётся снизить издержки до 20—30%.

Информация о производительности

Второй набор инструментов, позволяющий провести диагностическое обследование предприятия на всех уровнях, касается эффективности ключевых ресурсов. Самый важный из них — производительность физического труда. Согласно экспертной оценке, в ХХ веке уникальным достижением менеджмента в России было повышение более чем в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях. Однако измерение только производительности труда рабочих (низовых экономических агентов) не обеспечивает в нынешних условиях адекватной информацией о производительности (рис. 1, 2). Главное достижение, которого менеджмент должен добиться в ХХI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но умственного [3]. Необходимы информационные технологии, позволяющие измерить производительность всех факторов производства, в том числе качество управленческих решений — также продукт умственного труда. Нормативная модель, измеряя стоимость, добавленную ко всем издержкам, включая стоимость капитала, действительно позволяет измерить производительность всех факторов производства и опирается на реальную информационную базу. С помощью такого подхода к анализу добавленной стоимости можно выявить наиболее производительные участки. Ясно, какие товары, услуги, операции или мероприятия отличаются необычно высокой производительностью и значительно увеличивают стоимость. В каждом таком случае модель позволяет ответить на вопрос: «Чему достигнутый успех может научить экономических агентов?» Кроме того, модель даёт возможность получения информации об эффективности организации через сравнительный анализ производительности во временном периоде. Это сравнение производительности данного предприятия с самыми высокими показателями по отрасли и рынку в целом позволяет сравнить себя с лидерами отрасли, а это создаёт предпосылки к достижению конкурентоспособности. В данном случае экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ производительности вместе обеспечивают тот диагностический инструментарий, который позволяет измерять и контролировать совокупную производительность факторов производства. Кроме того, получается осуществить главный принцип производительной деятельности (физического и умственного труда), перейти от управления по заданию к постановке целей всей организации. В нашем подходе — фундаментальные принципы организации производительной работы всех участников производственного процесса:

1. Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания. Это называется горизонтальной загрузкой или структурированием работы, которая должна быть логична и понятна для тех, кто её выполняет. Но сама горизонтальная загрузка представляет собой нечто большее, чем простое укрупнение технологических операций.
2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это означает вертикальную загрузку и фактически предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своём рабочем месте.
3. Организация регулярной обратной связи с рабочим по производительности, что подразумевает ответственность и признание достижений. Это также означает вертикальную загрузку, так как обратная связь по производительности и оценка последней традиционно считались управленческими функциями [4].

При этом нормативная модель позволяет создать информационную связь (команду), благодаря которой информация воспринимается членами организационной структуры как инструмент управления их более производительной деятельностью.

Информация об исключительной компетенции

Третий набор инструментов нормативной модели касается исключительной компетенции. В данном случае лидерство основывается на способности предприятия делать нечто невозможное для других предприятий. Оно опирается на исключительную компетенцию, которая повышает рыночную или потребительскую ценность за счёт уникальной способности предприятия. Но как предприятие определит у себя наличие исключительной компетенции? Анализ модели даёт возможность ответить на этот важный вопрос. Нормативная модель позволяет, как было отмечено выше, изучить собственную производительность и производительность конкурентов. Она также показывает (через документы) оценку результатов инновационной деятельности. Успех продаж указывает, что ценит рынок и за что он готов платить. Опыт рыночной деятельности фиксируется, входит в личную и групповую производственную память работников и является важной частью интеллектуального пространства предприятия. Историческая память предприятия фиксирует системные события, играющие важную роль в жизни предприятия, во всех его самостоятельных подсистемах.

Действия, обуславливающие положительный результат, повторяются, а действия, порождающие отрицательный результат, отклоняются. Организация самостоятельно обучается по результатам своих показателей. Организационное обучение представляет сформированную в процессе предыдущего этапа обучения модель деятельности предприятия, и таким образом сформировавшаяся модель обучения предприятия становится фактором успеха его производственной деятельности. Человеческий и социальный капитал в данном случае поддерживает свободный обмен информацией при приобретении нового знания, поскольку партнёры чувствуют себя менее подверженными опасностям взаимного недоверия. А нормативная модель является описанием «конструкции организации». Соответственно, процесс построения такой модели является процессом реконструкции предприятия, направленный на повышение эффективности; определяет желательные, с той или иной точки зрения, внутреннее состояние и положение предприятия в рыночной среде, а также пути достижения этих положений и состояний [1, 2].

Информация о распределении ресурсов

Четвёртый набор инструментов нормативной модели, нацеленный на создание материальных богатств, — распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Они реализуют на практике всю информацию и определяют качество работы предприятия.

Данная информационная технология управления ресурсами охватывает все уровни организационной структуры. Например, проведём исследование производственно-хозяйственной системы с уровня низовых экономических агентов (с уровня бригады). Начнём оттуда, где непосредственно соприкасаются все факторы производства. Обратимся вновь к рис. 1.

Поворотные точки в экономической динамике хозяйствующего субъекта на низовом уровне экономических агентов (бригады) — сентябрь 2002 г. На рис. 1 показаны два ряда:

а) исходный базисный индекс промышленного производства (сентябрь 2002 г. = 100), рассчитанный на основе месячного задания — договора с экономическими агентами (бригадой);

б) фактический сложившийся индекс промышленного производства (факт выполнения договора). В дальнейшем он используется как эталон для подсчёта результатов производственно-хозяйственной деятельности бригады.

Именно фактический сложившийся индекс промышленного производства позволяет сравнивать значения и отклонения от базисного индекса промышленного производства в различные плановые сутки, а, значит, определить направление динамики в последовательные моменты времени и зафиксировать локальный (суточный) минимум или максимум. По горизонтали на рис. 1 слева направо возрастает реакция на изменения. Самые незначительные контрмеры состоят в наблюдении (исследовании) за фактором нестабильности; самые сильные контрмеры могут означать развёртывание или свёртывание целых видов деятельности, смену конкурентной стратегии, разработку путей диверсификации. С ростом силы сигналов растёт стоимость реакции, растёт и важность принимаемых решений — ошибки становятся дороже.

Выделенная ломаная линия (рис. 1) показывает, что по мере того, как усиливаются сигналы из внешней среды, стратегические действия обретают конкретную природу и достигается стратегический результат: ситуация нормализуется и вновь становится предсказуемой. От этапа «с 23 по 31 сентября» руководство осуществляет разработку и внедрение специальных антикризисных стратегий, обеспечивая тем самым достижение относительно благоприятного итога деятельности в период уязвимости бизнеса предприятия. Причем ранние слабые сигналы (сведения 1—7, 9, 11, 14, 16, 18—22, 24, 25, 29 сентября) со временем усиливаются и могут перерасти в сильные. При уровне нестабильности до 7-10 дней фирма ещё имеет время, чтобы подготовиться к неожиданностям и выработать решения о способах борьбы, но при нестабильности свыше 10 дней ситуация входит в критическую фазу, и контрмеры, принятые фирмой, окажутся запоздалыми и не дадут желаемого эффекта.

При высоких уровнях нестабильности необходимо готовить решение ещё тогда, когда из внешней среды поступают лишь слабые сигналы. Важное преимущество нормативной модели — это способность уловить среди «белого шума» полезный сигнал, указывающий на реальную, а не мнимую угрозу [6]. Этот подход позволяет определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при резком развитии событий, создающих угрозы и возможности. Эти данные диагностики перепроверяются, уточняются и подвергаются тщательной верификации.

Важно отметить ещё одно преимущество нормативной модели. Она позволяет осуществлять периодическое и стратегическое планирование на регулярной основе, помогает реально зафиксировать достижимые цели, спланировать бюджет, наладить систему взаимодействий функциональных подразделений, дисциплинировать персонал. При этом периодическое планирование осуществляется на основе предвидения изменений. Это не экстраполяция существующей тенденции на будущее, а более сложный вариант прогноза, где рассматривается множество возможных сценариев развития событий. Поэтому нормативная модель учитывает возможные изменения в рыночной конъюнктуре и помогает раздвинуть горизонт прогнозирования. Принимаемые меры в этом случае могут носить стратегический характер, так как они рассчитаны на длительный срок и планируются. Это приводит бизнес предприятия в соответствие с внешним окружением и упрочняет его позиции на конкурентной основе.

Существуют также и оперативные меры, которые отвечают не только целям фирмы, но и её задачам. Они осуществляются в рамках процедур, политики, тактики и правил, составляющих основу нормативной модели. Поэтому менеджмент на основе модели способствует процессу выработки и постановки конкретных, измеримых и достижимых целей. Цели в данном случае разрабатывают по принципу «трудно, но выполнимо». Управление же на регулярной плановой основе предполагает подчинение оперативных мер стратегическим, а не параллельное их действие и отсутствие независимости контроля от планирования.

На рис. 1 обозначены поворотные точки, полученные на основе перечисленных формальных предпосылок. Итоговая периодизация экономической динамики хозяйствующего субъекта на низовом уровне экономических агентов (бригады) за сентябрь 2002 г. такова:

• одиннадцать рабочих дней (1—7, 9, 11, 14, 16, 18—22, 24, 25, 29) сентября, объём выпуска находился на нулевой отметке;
• робкий рост 8, 10, 15, 17 сентября;
• активный рост 23, 28, 30, 31 сентября.

Главной причиной сложившейся ситуации при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности на уровне экономических агентов (бригады) является слабая организаторская работа коммерческого блока всего предприятия, в состав которого входит служба обеспечения материальными ресурсами хозяйствующего субъекта. Это не позволило техническому блоку своевременно обеспечить основное производство оборудованием согласно графику планово-предупредительного ремонта (ППР). И хотя в конечном результате технико-экономические показатели выполнены низовыми экономическими агентами (бригадой), качество продукции пострадало более всего.

Для лучшего понимания низовыми звеньями элементов себестоимости используется метод отчисления затрат на производство продукции по сокращенной номенклатуре калькуляционных статей. Принято подразделять издержки производства предприятия (фирмы) на постоянные и переменные.

Для лучшего понимания экономическими агентами нормативов формирующих себестоимость продукции, на низовом уровне (бригады) разработаны и доводятся до сведения все издержки, зависящие от эффективной организации труда данной малой группы (бригады). Схема на рис. 1 показывает, каким путём сведены вместе и трансформированы составные части системы, состоящей из трёх компонентов: ресурсов, производственного процесса и продукции.

Таблица 1

Пригодность индикаторов для построения модели

Заключение

В нашей концепции одним из факторов успеха является универсальность нормативной модели. Она позволяет использовать информацию по-разному для различных целей, сохраняя при этом традиционные финансовые и маркетинговые отчёты в различные периоды времени. При этом систематизация данных в модели позволяет сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности всех структурных подразделений предприятия. Именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Такой подход даёт возможность ставить в центр управленческого внимания фигуру новатора инновационных стратегий и ориентирует человеческий ресурс на нововведения. Структурированная для нужд экономических агентов различного уровня информация повышает профессиональный уровень всех сотрудников. Именно этот вид информации используется руководством впоследствии для продвижения менеджеров на высшие посты в подразделении. Практика менеджмента показывает, что не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данного руководителя. Разработанная нами методика систематизации информации позволяет:

• выделить ключевое событие (одно или несколько), которое больше всего повлияло на общий результат работы. Ключевое событие может быть связано: с технологией (например, успех исследовательского проекта), с людьми и их профессиональным ростом, с предложением нового товара или услуги, с привлечением новых потребителей. Руководитель, обсуждая это с сотрудниками, лично определяет это ключевое событие за отчётный период;
• использовать вероятностный подход. В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и исключительными событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа событий (например, для уровня производительности в производственном процессе), никаких действий принимать не надо. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий;
• использовать теорию порогового феномена. В нашей модели мы говорим о данных, объём которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины. Она позволяет организовать сведения о самых разных событиях производства в информацию. При этом собираются сведения обо всём необычном и непредвиденном, что произошло в сфере деятельности за отчётный период;
• использовать на практике преемственность в организации как важный экзамен для высшего руководства;
• позволяет мобилизовать ресурсы для получения результатов не только во внутренней, но и во внешней среде организации.

Конечно, ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть и никогда не будет совершенной. Но всё-таки эти информационные системы постоянно совершенствуются. Наш подход в решении информационной технологии управления переменами на предприятии с использованием нормативной модели позволяет создать условия, когда руководство предприятия успевает предугадать грядущие события, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры до того, как эти события произойдут. Другими словами, модель позволяет вовремя выделить важнейшие экономические характеристики, проанализировать, правильно интерпретировать и организовать их. Модель позволяет обратить сведения в информацию, предвосхищая непосредственную востребованность. Благодаря нормативной модели становится ясно, что менеджмент существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде. Нормативная модель в этом случае определяет, каких именно результатов необходимо достичь и мобилизует ресурсы для достижения. При этом в сферу внимания и ответственности входит всё, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность её деятельности как внутри организации, так и за её пределами.

Литература

1. Доманин А.Б. Технология управления ресурсами на предприятии с использованием нормативной модели // Технология машиностроения. — М. — 2003. — №3.
2. Доманин А.Б. Социальное партнёрство: портрет в зеркале 20 века // Вестник машиностроения. — М. — 2002. — №1.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2002.
4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996. — С. 47—62.
5. Кудров В., Правдина С. Сопоставление уровней производительности труда в промышленности России, США и Германии за 1992 год // Вопросы экономики. — М. —1998. — № 1.
6. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/