Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N6 / 2003

Организация стратегического менеджмента на предприятиях водоснабжения в России

Организация стратегического менеджмента
на предприятиях водоснабжения в России

Иванов С.Г.,
 
Шалухина Э.С.
 
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2003

Само понятие стратегического менеджмента на предприятиях водоснабжения и водоотведения (далее — Водоканалах), независимо от их организационно-правовых форм, стало известно относительно недавно, в основном на тех из них, которые стали работать с западными партнёрами или инвесторами. Но знание термина «стратегический менеджмент» не всегда сопровождается пониманием его сути.

Мы попытались обсудить, какие основные приёмы стратегического менеджмента могут (и должны!) быть использованы в Водоканалах нового образца, т.е. в таких Водоканалах, которые: 1) будут ориентированы на потребителя; 2) на рынке услуг водоснабжения будут иметь как желание, так и способности находить пути сокращения затрат и повышения качества услуг. Водоканалы в России стремительно выходят на рынок и те из них, кто не поймёт этого, могут остаться на обочине.

Исторически сложилось, что Водоканалы всегда были выраженными монополистами, обеспеченными постоянным спросом услуг. Пока Россия тяжело, с потерями, выходила на рынок, пока предприниматели методом проб и ошибок учились выживать и понимать основы рыночных отношений, Водоканалы сталкивались с необходимостью применения совсем другой основы выживания — как договориться с властью о повышении тарифов на их услуги и о том, как получить бюджетные дотации. Принцип «дайте нам деньги, а куда их потратить, мы и сами знаем» преобладал, да и сейчас преобладает в философии большинства руководителей Водоканалов.

Однако в последние два-три года ситуация на рынке услуг водоснабжения стала быстро меняться. Если до конца прошлого века в России никто не говорил о конкуренции в сфере водоснабжения, то сейчас такая конкуренция — реальность. Примером тому служат не только достаточно мощные альтернативные источники водоснабжения, которыми всё чаще обзаводятся коттеджные посёлки, но и бывшее совсем недавно иностранной экзотикой производство и продажа бутилированной воды, причем рост объёмов продаж такой воды высок. По данным Госстроя в 2002 году объём оказанных в России услуг водоснабжения и водоотведения составил 93,8 млрд руб. Прирост стоимости этих услуг составлял последние годы в среднем 25—30% в год. Однако, по прогнозным оценкам, в ближайшие годы этот прирост может приблизится к уровню инфляции, т.е. составит 10—12% в год.

Мировое потребление бутилированной воды показывает, что 64% такой воды потребляется в Европе, 21% в Соединенных Штатах Америки, 3,5% на Дальнем Востоке, 11,5% приходится на другие страны мира. Потребление бутилированной воды в Европе выше из-за того, что там раньше других осознали всю пользу очищенной воды. Производство бутилированной воды является быстроразвивающимся направлением промышленности во всех странах мира. В Европе и США фасованную питьевую воду употребляют около 92% населения. Каждый итальянец выпивает в год около 140 л «бутылочной воды», француз — 112, немец — 100 л. В России этот показатель в среднем пока не превышает 10 литров на человека в год. По оценкам специалистов у рынка бутилированной воды в России долгосрочные перспективы роста — 30% в год. ( «Оптовик» №№32, №33 за 2002 г.). Стоимость литра воды в бутылях составляет в среднем 5 рублей (с учетом розлива воды в 5 и 19-литровые бутыли) Если уровень потребления расфасованной воды в России приблизится к среднеевропейскому (100 литров на человека в год), то потенциал этого рынка у нас может составить 75 млрд руб. (15 млн куб. м в год x 5000 руб. за куб. м).

Вполне возможно, что в обозримой перспективе (ближайшее десятилетие) объем продаж бутилированной воды может сравниться и даже обогнать объем продаж услуги водоснабжения. Если, конечно, этот объем измерять не в кубометрах, а в денежном исчислении. Резонный вопрос: а почему потребитель покупает услугу водоснабжения в виде бутилированной воды в несколько тысяч раз дороже, чем предоставляет такую услугу Водоканал в виде воды из крана? Кто из руководителей Водоканалов такой вопрос себе задает? А кто профессионально сможет на него ответить? Ведь здесь проблема не только в качестве бутилированной воды. Достаточно часто вода из бутылки ничуть не лучше той, которую мы получаем из крана. Ответ на этот вопрос кроется в психологическом отношении и доверии потребителей к Водоканалу. Ну нет у нас желания доверять тому, что мы имеем каждый день, да еще так просто: открыл кран и получил. И еще дело в том, что мы не знаем, что получаем из крана. А вот на бутылке пожалуйста — вам и результаты анализа воды (правда, часто совсем не той, которая в этой бутылке). И убедительное доказательство (в основном, в виде рекламы) того, что бутилированная вода — это именно то, что Вам так необходимо для сохранения здоровья.

Как мы увидели выше, потенциал рынка бутилированной воды в России сопоставим с рынком услуг водоснабжения и водоотведения, а это означает, что если Водоканал сам будет заниматься производством бутилированной воды, то он сможет в несколько раз увеличить свою прибыль без серьезных инвестиционных затрат, т.к. рентабельность производства бутилированной воды превышает рентабельность услуг водоснабжения больше, чем на порядок.

Вполне возможно, что в ближайшее десятилетие объём продаж бутилированной воды может сравниться и даже обогнать в денежном исчислении объём продаж услуг водоснабжения, особенно в районах с высокой концентрацией населения, имеющего доходы свыше $200 на члена семьи.

Кто из руководителей Водоканалов задаётся вопросом: почему потребитель покупает услугу водоснабжения в виде бутилированной воды в несколько тысяч раз дороже, чем предоставляет такую услугу Водоканал в виде воды из крана? Кто может на него ответить? Проблема не только в качестве бутилированной воды. Достаточно часто вода из бутылки ничуть не лучше той, которую мы получаем из водопровода (яркий пример — водоснабжение посёлка фабрики «Пролетарская победа» в Пирогово).

Думаем, ответ на этот вопрос кроется в психологическом отношении и отчасти недоверии потребителей к услуге Водоканала. Нет желания доверять тому, что недорого и просто (открыл кран) получаешь каждый день. Кроме того, потребитель не знает, что он получает из крана. А на бутыли, например, приведены результаты анализа воды (правда, не гарантировано именно той, которая находится внутри).

Другое направление в создании конкурентной среды на рынке услуг водоснабжения реально возникло только в этом году, когда появились Российские коммунальные системы (РКС). Во многом именно благодаря ей в Водоканалах персонал наконец-то начал задумываться: что их ждёт дальше? Смогут ли они конкурировать с РКС? Если они не выдержат конкуренции, то войдут ли они в РКС как подразделения? Вместе с РКС на рынок водоснабжения могут прийти и крупные международные компании-операторы, такие как французская СОР, британская Severn Trent. В России появилась реальная основа для конкурентной борьбы на рынке эксплуатации систем водоснабжения. Это радует.

Крупные международные компании-операторы применяют стратегический менеджмент, притом успешно. Для того чтобы можно было конкурировать с ними в борьбе за российский рынок услуг водоснабжения, необходимо срочно развивать это направление и в наших Водоканалах.

С чего нам начать?

В первую очередь, с понимания того, что такое стратегический менеджмент применительно к управлению отечественными системами водоснабжения и водоотведения.

Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» пишет: «Проблемы, с которыми мы столкнёмся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние; возможно читателю они покажутся странными, надуманными. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят те, что произошли в результате Второй индустриальной революции в середине XIX века и те, что были вызваны Великой депрессией и Второй мировой войной. Решение этих проблем не под силу ни одному правительству. Это проблемы, которые смогут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Каждой организации придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться менеджментом этих организаций — и каждым отдельным работником умственного труда и (особенно) каждым отдельным руководителем этой организации». Далее он пишет: «Всё чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколькими разными способами. Уникальна только потребность, а не средство её удовлетворения». Это утверждение хорошо иллюстрируется вышеприведённым примером с бутилированной водой.

С основными принципами менеджмента можно ознакомиться с помощью «Модульной программы для менеджеров», опубликованной в томе № 4 «Стратегическое управление», где они изложены достаточно просто.

Эволюционируя, менеджмент прошёл этапы управления по инструкциям, управления по целям, менеджмент-обучение.

Основные критерии, отличающие управление по инструкциям: внешняя среда — стабильная;  продукт — простой, стандартизированный; взаимоотношения с потребителем — покупается всё, что производится; характер труда — однообразный, простой; власть — централизованная; структура — иерархия; символ — пирамида; отношение к будущему — «я контролирую будущее, оно достаточно определено и допускает экстраполяцию из прошлого»; тип менеджера-руководителя — авторитарный технократический босс; корпоративная культура — нормативно-манипулятивная; терминология — «я держу это на контроле», «ситуация под контролем», «я владею ситуацией»; базовый способ реализации власти — прямое указание или инструкция, закрепленные приказом.

Практически везде управление в Водоканалах осуществляется по инструкциям.

Основные критерии, характеризующие управление по целям: внешняя среда — меняющаяся; продукт — относительно сложный, стандартизированный; взаимоотношения с потребителем — развитая обратная связь; характер труда — сложный, нетворческий; власть — децентрализованная; структура — многомерная иерархия; символ — матрица; отношение к будущему — «будущее неконтролируемо в принципе»; тип менеджера-руководителя — лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей; корпоративная культура — нормативно-процедурная; терминология — «давайте будем решать вместе», «предлагаю ещё раз посмотреть на ситуацию»; базовый способ реализации власти — процедура или механизм, закрепленные приказом.

Чтобы управление в Водоканалах перешло от этапа управления по инструкциям к этапу управления по целям необходимо, в первую очередь, понимание руководителями Водоканала не тактических, а стратегических задач, стоящих перед их организациями.

Пример. В отдельных районах отдельно взятого уездного города N в отдельные часы наблюдается дефицит воды и перебои с водоснабжением верхних этажей жилых зданий». В стратегии может быть определено, что Водоканал в течение пяти лет планирует обеспечить бесперебойное водоснабжение всех потребителей в любое время суток и на всех этажах жилых домов. Для реализации стратегии должны быть определены ясные и понятные цели, которые определяются конкретными измеряемыми показателями. К примеру, одна из целей может быть сформулирована так: добиться сокращения потерь воды при её транспортировке через три года до 20% объёма подачи воды в водопроводные сети города, через четыре года до 15%, через пять лет до 10%. Другая цель может звучать так: за счёт стимулирования потребителей, рационального использования воды и устранения потерь воды в квартирах жилых домов добиться снижения удельного водопотребления в жилищном фонде с 350 л/чел/сутки до 300 л через два года, до 275 л через три года, до 260 л через четыре года и до 250 л через пять лет (обосновав, что реальная потребность человека в воде составляет в этом городе 200 л/ чел/ сутки).

Одной из серьёзных проблем в Водоканалах является отсутствие обратной связи с потребителями. Решение этой проблемы не требует крупных инвестиций: необходимы лишь добрая воля и открытость. Провести несколько опросов общественного мнения, открыть дискуссию на страницах местных СМИ, готовить систематические репортажи по телевидению (людей такие репортажи очень интересуют, т.к. по ним человек судит о перспективах удовлетворения жизненно важных потребностей) — вот практически и всё, что необходимо на первом этапе. Затем можно организовать открытое обсуждение с населением планов по развитию систем водоснабжения, по решению острых задач. Открытое общение с потребителями может выявить массу скрытых возможностей и резервов.

Что касается реализации власти, то основной принцип в этой структуре управления — делегирование полномочий. Руководитель Водоканала должен принять и внедрить принцип «ответственного менеджмента», при котором его заместителям и иным лицам делегируется право принятия отдельных решений. Самым важным является определение чёткой процедуры принятия решений и персональной ответственности за результат. Частенько полномочия делегируются без соответствующего оформления, что ведет к непониманию, сопротивлению, искажениям, злоупотреблению доверием и, в конечном счёте, к провалу.

Основные критерии, отличающие менеджмент-обучение: внешняя среда — динамичная; продукт — сложный, сделанный «под конкретного клиента»; взаимоотношения с потребителем — партнёрство; характер труда — сложный, творческий; власть — распределённая; структура — гетерархия, проектно-ориентированная; символ — сеть, обучающая организация; отношение к будущему — «будущее неопределенно в принципе — и именно в этом источник развития»; тип менеджера-руководителя — тренер, заботящийся о достижениях своей команды и коллег-сотрудников; корпоративная культура — партнёрская, игровая, созидательная; терминология — «стратегическое видение», «системный подход», «ключевая компетенция», «эффективные коммуникационные способности», «креативность»;  базовый способ реализации власти — процедура или партнёрство, закрепленные в договоре (контракте).

Практически ни в одном из российских Водоканалов не применяется данный стиль управления. Но в будущем, на мой взгляд, именно такой стиль управления в Водоканалах будет оптимальным.

Как только взаимоотношения Водоканала с потребителями перейдут в разряд партнёрства, откроется, возможно, самый большой инвестиционный резерв. По оценкам различных экспертов у населения России находятся «в чулках» денежные средства, эквивалентные $40—50 миллиардам. Системы водоснабжения необычайно привлекательны для инвесторов, так как это одно из самых надёжных вложений —
потребность в использовании этих систем будет всегда. Следовательно, доход гарантирован. Правда пока эффективность таких вложений низкая, прибыль практически отсутствует. Но как только тарифная политика и денежные потоки Водоканала будут прозрачны и понятны для потребителей, неэффективные затраты сократятся.

Сторонники «Яблока» в 2003 году провели эксперимент в 25 городах страны. Они замеряли фактическое водопотребления в квартирах и выяснили, что жителям выставляют к оплате объём услуг водоснабжения в 2—6 раз превышающий реальный объём потребления  услуг. Естественно, житель сам станет инвестором, если только почувствует, что в результате инвестиций ему будет гарантирована услуга с высоким качеством, а его вложения в эту систему будут приносить доход.

Но прогресс в инвестиционной расположенности возможен, лишь если управлять системами водоснабжения будут грамотные менеджеры, которым доверяют, и основой их управления будет стратегическое планирование.

Что касается внутренней среды Водоканала, то распределение власти руководителя при создании эффективной системы контроля, управление через обучение, поощрение инициативы, мотивация персонала в созидании новых идей также может дать мощный импульс. В настоящее время стратегического партнёрства в Водоканалах практически не существует, мотивация и стимулы каждого работника не совпадают с целями организации; часто они прямо противоположны. Например, целью Водоканала является сокращение затрат, а стимул работника — получение максимальной зарплаты. Целью Водоканала является повышение дохода, в том числе и через повышение тарифов, а стимул работника — снижение тарифов (ведь каждый работник одновременно потребитель услуг своего предприятия).

Применение такой терминологии, как «креативность», «ключевая компетенция», «системный подход», позволят персоналу Водоканала чувствовать себя современными творческими работниками, в услугах и поддержке которых нуждается предприятие. Это создаёт в коллективе творческую обстановку. А так как творчество и идеи — это единственный неисчерпаемый ресурс, то в мотивации творчества персонала кроется основа рывка. При этом одним из основных качеств каждого работника умственного труда будет его способность к обучению и потребность в самосовершенствовании.

Основные стратегические принципы, используемые в менеджменте-обучении, которые имеет смысл взять на вооружение руководителям Водоканалов:

  • в ближайшее время БУДУТ ПРОЦВЕТАТЬ только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников всех уровней и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению;
  • способность УЧИТЬСЯ БЫСТРЕЕ, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом;
  • БЫТЬ ЛИДЕРОМ значит быть первым; быть первым означает учиться быстрее и изменяться быстрее всех остальных;
  • если ОБУЧЕНИЕ и ИЗМЕНЕНИЕ не начинаются наверху — они не начинаются вообще. Если они не начинаются, то можно сколько угодно называть себя лидером, но нельзя быть им.

Синонимом менеджмента-обучения является понятие менеджмента как непрерывного процесса обучения конкурентноспособности.

Для понимания последовательности и содержания основных шагов, которые необходимо сделать руководителю Водоканала по внедрению на предприятии стратегического менеджмента, необходимо разработать модель деятельности. Такую модель упрощённо можно представить в следующем виде:

  • миссия Водоканала;
  • цели по реализации миссии Водоканала;
  • основные направления деятельности Водоканала;
  • стратегический (SWOT) анализ, предполагающий оценку:

    а) внешних факторов: возможностей; опасностей (угроз);
    б) внутренних факторов: сильных сторон; слабых сторон;

  • стратегия ключевых подсистем, позволяющая добиваться поставленных целей, в числе которых основные принципы управления, применяемые Водоканалом: ключевая компетентность; удержание конкурентных преимуществ; создание новых конкурентных преимуществ; основные стратегические направления развития;
  • концепция организационной модели Водоканала, предусматривающая организационную структуру организации, организационную структуру системы менеджмента, распределение управленческих функций, распределение компетенции; определение ответственности, описание процедур принятия основных управленческих решений, описание основных информационных потоков;
  • концепция модели оперативного менеджмента, включающая систему конкретных бизнес-планов, механизм и процедуры бизнес-планирования, механизм и процедуры реализации бизнес-планов, механизм контроля за реализацией бизнес планов.

Ниже даны исходные определения для построения модели Водоканала в терминах стратегического менеджмента.

Миссия — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в обобщённой форме и чётко выражающая основную причину существования организации.

Пример миссии для Водоканала: «Бесперебойное удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водоёмы».

Цели Водоканала по реализации миссии:

  • обеспечить к 2010 году бесперебойное водоснабжение и водоотведение для всех присоединённых потребителей;
  • обеспечить содержание веществ в подаваемой потребителям питьевой воды в соответствии с приложением 1;
  • обеспечить сокращение потерь воды при её подготовке и транспортировке по сетям с 30 до 15% от объёма, забираемого из источника водоснабжения;
  • обеспечить 100% учет объёмов водопотребления у всех абонентов;
  • обеспечить информационное обслуживание потребителей о состоянии дел в Водоканале;
  • обеспечить отведение и очистку сточных вод до соответствия показателям, приведённым в приложении 2;
  • снизить энергоёмкость производства и транспортировки воды и стоков с
    1 квт/ куб. м до 0,9 квт/куб.м.

Основные направления деятельности Водоканала:

  • оказание потребителям услуг по водоснабжению и водоотведению;
  • обслуживание систем водоснабжения и канализации потребителей;
  • производство и доставка потребителям бутилированной воды;
  • производство и сервисное обслуживание фильтров для воды;
  • поставка, установка и сервисное обслуживание водомеров.

Стратегический (SWOT) анализ представляет собой анализ и оценку внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон.

Фарит Шамхалов в книге «Американский менеджмент. Теория и практика» предлагает делать анализ внутренней среды по следующим основным направлениям:

  • персонал организации: образовательный уровень и уровень технической подготовки, прежний технологический и управленческий опыт, вовлечение индивидуальных членов и их приверженность делу достижения целей системы; стиль поведения в межличностных отношениях, доступность человеческих ресурсов для использования внутри системы;
  • функциональные и штатные подразделения: технологические характеристики подразделений организации, взаимосвязь подразделений в деле реализации целей, конфликтность между функциональными и штатными подразделениями;
  • уровни организации: цели организации, интегрирование отдельных работников и групп с целью максимизации их усилий в деле достижения целей.

Внешнюю среду тот же автор рекомендует анализировать по следующим направлениям:

  • потребители: продавцы (перепродавцы) товаров и услуг, реальные потребители;
  • снабженцы: материалов, оборудования, энергоресурсов, рабочей силы;
  • конкуренты: в снабжении, за рынок потребителей;
  • социально-политический компонент: правительственный контроль над экономикой, общественно-политические установки в отношении данного вида услуг и продукции, отношения с профсоюзами;
  • технологический компонент: возможность и степень использования в данной сфере производства достижений смежных отраслей, совершенствование и разработка новых качеств продукции (услуг).

Необходимо добавить к ним нормативно-правовой аспект и вопросы собственности.

Ниже предложен пример упрощённого SWOT-анализа для усреднённого Водоканала России (правда, с некоторым отклонением от вышеперечисленных компонентов).

Стратегия — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества. Стратегия должна чётко отвечать на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?» Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации.

Стратегия Водоканала определяется в Плане корпоративного развития, который может состоять, например, из следующих основных направлений:

  • анализ институционального устройства, вопросов собственности и управления, определение стратегии изменений;
  • анализ нормативно-правовой базы, определение направлений её совершенствования;
  • стратегический анализ;
  • анализ потребностей рынка в услугах водоснабжения и водоотведения и других услугах, которые может оказывать предприятие своим клиентам, оценка возможности управления спросом;
  • миссия и основные цели Водоканала по реализации миссии;
  • принципы позиционирования на рынке и взаимоотношений с потребителями;
  • анализ и стратегия развития систем водоснабжения;
  • анализ и стратегия развития систем водоотведения;
  • анализ и стратегия охраны окружающей среды;
  • организационное развитие;
  • экономика и финансы, управление инвестициями;
  • управления кадрами, переподготовка и формирование кадрового резерва;
  • формирование корпоративной культуры;
  • связи с общественностью и достижение взаимопонимания.

Ключевая компетентность заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают данной организации превосходство над конкурентами (имеется в виду ситуация, когда компании конкурируют на рынке за право получить в управление централизованные системы водоснабжения и водоотведения).

Эти характеристики могут относиться как к самой базовой услуге, её качеству, так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую (форма производства и сбыта, специфичная для данной организации). Такое превосходство всегда является относительным, т.е. определяется в сравнении с конкурентом.

Конкурентное преимущество можно разделить на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации оказывать ту же услугу, что и конкурент, с меньшими издержками. Дифференциация — это способность организации обеспечить покупателя уникальной или обладающей большей ценностью, чем у конкурента, услугой в виде нового (улучшенного) качества продукта или особых его потребительских свойств (путем применения, например, ноу-хау). Любое новшество, дающее организации реальное увеличение успеха на рынке — это конкурентное преимущество. В любой стратегии внимание должно уделяться двум видам конкурентного преимущества.

При разработке стратегии Раис Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент» предлагает использовать различные подходы (системный, логический, инновационный, эксклюзивный, маркетинговый, функциональный, ситуационный, административный, деловой и т.п.). Из перечисленных деловой подход является наиболее интересным. Его составляющими являются:

  • конкурентноспособность и сила конкуренции на рынке;
  • качество систем управления (менеджмента);
  • качество информационных связей;
  • уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;
  • система мотивации и ответственности;
  • качество разработки процессов и процедур подготовки, принятия и реализации управленческих решений;
  • система учёта, контроля и мотивации принятия качественного решения;
  • система ценностей, организационная культура, миссия организации;
  • стремись быть конкурентноспособным;
  • соблюдай всюду и всегда законы и общепринятые нормы поведения;
  • стремись выполнять программу трех «З» (здоровье, знания, забота о ближнем).

Необходимо этот перечень дополнить следующими принципами:

  • выслушивай советы знающих людей, но принимай решения и отвечай за них всегда сам;
  • реализуй только те инвестиционные проекты, которые обеспечены денежным потоком (денежный поток — это разница между всеми доходами и расходами);
  • делегируй полномочия — один в поле не воин;
  • создай эффективные информационные потоки, всегда прогнозируй развитие ситуации и затем анализируй свои прогнозы;
  • непрерывно совершенствуй управление — только в совершенствовании твой неисчерпаемый ресурс.

Можно найти множество причин неэффективной деятельности Водоканала, но главной и определяющей проблемой является отсутствие у менеджмента Водоканалов и органов власти ИНТЕРЕСА, МОТИВАЦИИ.

Необходимо создать личный интерес и мотивацию в повышении эффективности работы Водоканала у следующих групп:

  • лиц, определяющих стратегию развития Водоканала в региональных органах власти;
  • главы администрации города и его заместителя, курирующего Водоканал;
  • руководителя органа по регулированию тарифов на услуги Водоканала и его заместителя, курирующего регулирование тарифов на услуги Водоканала;
  • высшего менеджмента Водоканала (руководитель Водоканала и его заместители);
  • ведущих специалистов Водоканала и руководителей структурных подразделений (перечень этих лиц может быть расширен в зависимости от масштаба предприятия);
  • управляющих и консалтинговых компаний, имеющих необходимый потенциал и опыт для того, чтобы помочь Водоканалу стать конкурентоспособным на рынке услуг;
  • потенциальных частных инвесторов.

Если создать для этих групп мотивацию в повышении эффективности деятельности Водоканала, то только за счет улучшения менеджмента без привлечения больших инвестиций можно получить результат от реформ за два-три года.

Каким образом обеспечить мотивацию?

Самый простой путь — акционирование Водоканала. Однако в настоящее время акционирование муниципальных предприятий предполагается повсеместно провести по схеме передачи 100% акций в муниципальную или государственную собственность. Это стратегическая ошибка. Что измениться, если сменить только надпись на вывеске? Если в числе акционеров не будет реальных участников процесса улучшения менеджмента, то мотивация этих участников может быть одна — высокая оплата услуги. Если ли сегодня в Водоканалах средства на такую оплату? Вряд ли.

Если менеджмент не улучшать, то Водоканал не будет конкурентоспособным. Чем быстрее руководители органов власти поймут, что при акционировании Водоканалов часть акций обязательно должна быть передана менеджменту самих Водоканалов, а также компаниям, которые могут кардинально изменить ситуацию в Водоканале и повысить его эффективность, тем быстрее и результативнее будет проведено акционирование.

Стратегические цели при реформировании Водоканалов:

  • реформирование провести поэтапно: на первом этапе получить несколько российских Водоканалов, работающих для потребителя и имеющих конкурентные преимущества перед западными компаниями-операторами;
  • на основе образцовых Водоканалов создать и внедрить систему сертификации и рейтинговой оценки остальных Водоканалов;
  • на основе рейтинговой оценки и оценки эффективности работы Водоканалов, а возможно и предприятий всех остальных сфер коммунального хозяйства, Правительство России сможет создать систему оценок эффективности деятельности органов власти по реформированию сферы ЖКХ;
  • далее повсеместно в Водоканалах необходимо перейти от управления по инструкциям к управлению по целям и затем к управлению-обучению, то есть создать систему самообучения Водоканалов;
  • на последнем этапе необходимо изменить пассивное отношение потребителей услуг Водоканала на активное, при котором потребитель понимает проблемы Водоканала и участвует в их решении, так как результат работы Водоканала оказывает прямое влияние на здоровье каждого потребителя.

Основные шаги по реформированию Водоканалов:

  • региональные и местные органы власти при непосредственной поддержке Правительства и Госстроя России проводят эффективное акционирование Водоканалов (принципы акционирования изложены ниже);
  • местные органы власти заключают с Водоканалами сервисные договоры на эксплуатацию, обслуживание, ремонт и обновление систем водоснабжения и канализации;
  • органы по регулированию тарифов переходят от нормативного расчёта тарифов к расчёту тарифов по эффективности;
  • Госстрой России создаёт систему аккредитации (сертификации) и рейтинговой оценки Водоканалов как управляющих компаний;
  • Правительство России создаёт систему оценки деятельности органов власти по реформированию ЖКХ;
  • при поддержке Госстроя России, региональных и муниципальных органов власти создаётся система переподготовки и аттестации управленческих кадров для Водоканалов.

Ожидаемые результаты:

  • 2004 год — создание 2-3 образцовых Водоканалов, разработка и внедрение системы сертификации и рейтинговой оценки Водоканалов;
  • 2005 год — создание и внедрение системы оценки работы органов власти по реформированию системы ЖКХ;
  • 2006 год — создание эффективной конкурентной борьбы за право эксплуатировать муниципальные системы водоснабжения и водоотведения;
  • 2007 год — повсеместный переход российских Водоканалов от управления по инструкциям к управлению по целям и затем к управлению-обучению;
  • 2008 год — вывод российских Водоканалов на международный уровень качества предоставляемых потребителям услуг.

Для дискуссии: концепция акционирования Водоканалов

Принципы акционирования

Акционирование Водоканалов следует проводить не через ликвидацию существующих Водоканалов, а через их санацию и вывод из кризиса.

Положительными моментами этого принципа являются:

  • преемственность по обязательствам и то, что существующую задолженность планируется погасить;
  • не теряется время на организацию нового предприятия, получение лицензий;
  • снимается вероятное сильное раздражение персонала Водоканала;
  • получение ценного опыта антикризисного управления.

При необходимости может быть введено внешнее управление через процедуру банкротства. Госстрой России может использовать этот, очень мощный, рычаг, создав совместно с Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству систему подготовки внешних антикризисных управляющих не для ликвидации предприятий, а для их санации, внедрив процедуры оценки состояния Водоканала и введения внешнего управления.

Акционерный капитал

Основные средства технологической цепочки (водозаборы, сети, сооружения) не должны включаться в акционерный капитал — это имущество в любом случае должно остаться собственностью муниципального образования или субъекта федерации.

В акционерный капитал необходимо включать только активы, рыночная ликвидная цена которых выше их стоимостной оценки для включения в акционерный капитал (обеспечение наибольшей ликвидности активов).

Стоимость акционерного капитала в момент акционирования должна быть такой, чтобы основные акционеры реально смогли выкупить свои акции, обеспечив рекомендуемую ниже структуру акционерного капитала.

Структура акционерного капитала

Рекомендуется следующая структура акционерного капитала Водоканала:

  • 20% — собственность муниципального образования, либо собственность субъекта, либо смешанная собственность;
  • 20% — собственность организаций, в которых заинтересована городская и региональная администрации;
  • 20% — собственность высшего менеджмента Водоканала (руководитель и его заместители);
  • 20% — собственность остального менеджмента Водоканала;
  • 20% — собственность консалтинговых или управляющих компаний, которые захотят и смогут реально помочь Водоканалу стать конкурентоспособной организацией.

В случае такого распределения можно рассчитывать на баланс интересов и на то, что при принятии управленческих решений будут в первую очередь учитываться интересы финансового оздоровления и повышения эффективности работы Водоканала. Если городская или региональная власти, имеющие в совокупности 40% акций, захотят сменить очень эффективного, но, возможно, не очень удобного руководителя Водоканала, то работники самого Водоканала, имеющие совместно с консалтинговыми и управляющими компаниями 60% акций, не позволят это сделать. Если директор Водоканала будет неэффективным, то негосударственные акционеры смогут его легко заменить.

Заинтересованные управляющие и консалтинговые компании могут выйти на этот рынок и выполнять свою работу для Водоканала, получая в качестве оплаты услуг акции Водоканала. По сути это — предоставление консалтинговой компанией Водоканалу очень выгодного для Водоканала кредита. Водоканал может существенно выиграть по сравнению с тем, если бы он покупал очень дорогие услуги таких компаний. Конечно, при этом риски консалтинговой компании высоки, но если эта компания высокопрофессиональная, то такие риски могут быть оправданы и минимизированы, застрахованы. Для справки: стоимость услуг западных консультантов составляют 50-150 долларов США в час (без учёта проезда и проживания).

Сервисный договор

Администрация муниципального образования должна заключить с Водоканалом сервисный договор, в котором будут чётко определены:

  • уровень качества услуг в зависимости от установленного уровня тарифов;
  • финансовые источники для капитального ремонта и развития систем водоснабжения и канализации;
  • то, каким образом система платежей за услуги Водоканала, оказанные населению и бюджетным организациям, позволит Водоканалу полностью получать свой доход;
  • каким образом будет обеспечено страхование рисков (для привлечения инвестиций);
  • индикаторы эффективности деятельности Водоканала.

Сервисный договор в рамках данной публикации не может быть описан подробно.

Механизмы и рычаги, которые может использовать Госстрой России для реализации стратегии.

Внедрение системы отчётности, позволяющей оценивать эффективность деятельности Водоканалов.

Госстрою России необходимо:

  • разработать и утвердить показатели (индикаторы), по которым будет оцениваться эффективность деятельности Водоканалов;
  • внести в Госкомстат России предложения по изменению статистических форм отчётности, позволяющей выполнять оценку Водоканалов по индикаторам;
  • создать систему сбора и анализа отчётности и индикаторов эффективности, а также создать механизм использования результатов этого анализа.

Сертификация Водоканалов.

Для этого Госстрою России необходимо:

  • разработать принципы, критерии и порядок сертификации Водоканалов и утвердить их постановлением Правительства России;
  • создать систему сертификации Водоканалов на основе объективных показателей по оценки эффективности их деятельности, в том числе с учётом мнения потребителей и общественности.

Организация системы санирования Водоканалов через процедуру банкротства.

Для этого Госстрою России необходимо:

  • инициировать и поддержать создание системы подготовки арбитражных управляющих, имеющих современные управленческие подходы и навыки, стратегическое мышление и способных обеспечить вывод Водоканала из кризисного состояния;
  • разработать совместно с Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству эффективные механизмы и процедуры введения внешнего управления и санирования Водоканалов.

Оценка деятельности органов власти по реформированию ЖКХ.

Для этого Правительству России необходимо:

  • разработать критерии оценки результативности деятельности муниципальных органов власти по реформированию и повышению эффективности работы Водоканалов, создать систему такой оценки и информирования общественности через средства массовой информации о результатах оценки;
  • создать систему подготовки и переподготовки руководителей и специалистов муниципальных органов власти по эффективному стратегическому управлению сферой жилищно-коммунального хозяйства, в том числе и системами водоснабжения и водоотведения;
  • создать при Правительстве России общественный Совет по оценке результативности реформы ЖКХ. В него могли бы войти:
    • представители средств массовой информации;
    • представители крупных общественных организаций;
    • депутаты разных уровней;
    • представители крупных инвесторов, международных финансовых организаций;
    • представители ведущих управляющих и консалтинговых компаний, работающих в сфере предоставления жилищно-коммунальных услуг;
    • представители Госстроя России.

Последнее предложение заслуживает особого внимания, так как Правительство России, вступив в открытый диалог с обществом и постоянно получая отзывы населения, сможет получить немало стратегически важных идей для практического осуществления реформ.

В заключение подчеркнём: выработав хорошую и ясную стратегию, можно привлечь на свою сторону общество, а это, по нашему глубокому убеждению, самая главная и мощная сила реформ.

Литература

  1. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. — М.: Дашков и К, 2003. — 150 с.
  2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2002. — 446 с.
  3. Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2003. — 334 с.
  4. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. — М.: Наука, 1993. — 175 с.
  5. Кох Р. Стратегия. — СПб.: Питер, 2003. — 318 с.
  6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.; СПб.; Киев.; Вильямс, 2003. — 270 с.
  7. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. — М.: Инфра-М, 1999. — 321 с.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».