Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера)

Продолжение. Предыдущий материал о взглядах М. Портера на конкурентную стратегию см. в журнале "Менеджмент в России и за рубежом", 2004 г., № 4, стр. 3-8.

Майкл Э.Портер известен российским специалистам по менеджменту как ученый, плодотворно работающий в области теории конкуренции. Хорошо известны его книги "Конкурентная стратегия" и "Конкурентное преимущество"; недавно увидела свет новая работа ученого "Michael Porter on Competition"; теория "пяти сил конкуренции" изучается во всех высших учебных заведениях в курсах, посвященных менеджменту, маркетингу, теории рынка. Высок авторитет Гарвардской школы бизнеса, профессором которой состоит М. Портер, один из 20 действительных профессоров Университета в Гарварде.

В США г-н Портер не менее известен как преуспевающий и действенный бизнес-консультант ведущих североамериканских и транснациональных компаний Procter&Gamble, AT&T, Credit Suisse, DuPont, Entel, Royal Dutch Shell. Россия занимает в рассуждениях профессора особое место - по его мнению, происходящие в нашей экономике бизнес-процессы хорошо иллюстрируют особенности развития страны с развивающейся экономикой в процессе перехода от протекционистских отношений к нормам свободной конкуренции. При этом Портер далек от оценки развития России в направлении либерального рыночного развития как некоего автоматического, само собой совершающегося процесса. Напротив, он подчеркивает и аргументировано отстаивает мысль, что лишь осмысленная и целенаправленная каждодневная работа менеджеров направит экономическое развитие российской экономики в цивилизованное русло.

При подготовке статьи использовано интервью М. Портера журналу "Менеджмент в России и за рубежом", материалы сайта www.isc.hbs.edu, семинара профессора "Стратегии для российских компаний. Конкурентная стратегия 2004", состоявшегося 21 мая 2004 года в Москве. Редакция благодарит организатора семинара компанию Leading Minds за предоставленную возможность участвовать в плодотворной дискуссии с замечательным американским ученым.

Опираясь на методологию "пяти сил конкуренции", отечественную отраслевую структуру М. Портер описывает лапидарно. В отраслях российского бизнеса, по его мнению, происходят следующие конкурентные взаимодействия.

Соперничество между существующими конкурентами в РФ сегодня определяется картельными сговорами, патерналистским лицензированием, концессиями на монополии, искажением конкуренции вследствие государственного регулирования отраслей и защитой отечественных рынков от импорта.

Переговорная позиция покупателей слаба. Законодательная база защиты прав потребителей мягка, неразвита и вдобавок практически не работает. Покупатели фрагментированы и невелики по покупательной способности. Поставщики в силу ограничений конкуренции из-за защиты местных производителей зачастую обладают поистине диктаторскими полномочиями (пока дело не коснется взаимоотношений с властными структурами, которые резко выделяются из общего круга потребителей сильной переговорной позицией). Позиции поставщиков мощно подкреплены иностранными партнерами, снабжающими их не продукцией, а лицензиями, оборудованием и ноу-хау. Угроза входа на рынок новых игроков купируется высокими барьерами (их обеспечивает местное законодательство и канализированный доступ к сбыту). Непосредственный выход на рынок иностранным фирмам затруднен политикой протекционизма. Таким же способом защищают продукцию каждой отечественной отрасли. В ходу ограничения импорта и предложений на рынке товаров - заменителей российской продукции. В результате внутриотраслевая конкуренция повсеместно затруднена, а в некоторых отраслях благодаря действиям правительства и аффилированных с ними монополий вообще прекращена.

Итог: экономическая ситуация в России серьезно зависит от политических ориентиров в экономике и властных предпочтений. С одной стороны, возможно получать сверхвысокие прибыли (но эта привилегия даруется далеко не всем). С другой стороны, устранение искажений, привносимых федеральным правительством и региональными правительствами субъектов РФ, может привести (и не раз уже приводило) к радикальным переменам в отраслевой структуре и изменению относительной прибыльности различных отраслей.

Сегодняшние усилия российского руководства М. Портер оценивает как попытку уменьшить искажение конкуренции, избавиться от протекционистского поведения по крайней мере в некоторых отраслях. (В противном случае крайне нелогичным выглядело бы вступление России в ВТО.) Следствием такого подхода неизбежно станет возникновение жесткой конкурентной среды, к которой нужно готовиться загодя. Поэтому уже сегодня нужно ясно понимать природную структуру отрасли того бизнеса, которым занят, и не забывать простой истины: структура отрасли во многом находится вне сферы контроля любой, даже самой крупной и могущественной, компании. Но от решения менеджмента каждой компании, какой стиль и способ конкуренции предпочесть, структура отрасли неизбежно поменяется. Таким образом, российские компании должны выбрать, какую реакцию на новые условия работы в отрасли предпочесть.

Каждой компании надлежит сделать выбор: поставить на первое место в стратегии реакцию на отраслевые структурные перемены или же главным образом сконцентрироваться на действиях, изменяющих структуру отрасли.

В первом случае необходимо сосредоточить усилия и ресурсы на лоббировании в законодательных и исполнительных государственных структурах, проводить политику снижения издержек, стараться поглотить компании-конкуренты, искать союзников в смежных отраслях, развивать сильные стороны.

Например, в фармацевтической отрасли (быстро развивающейся в России и дающей высокие прибыли) перспективно, осуществляя стратегию реагирования, создавать альянсы с биотехнологическими производствами и разработчиками биотехнологических методик.

Если же сделать ставку на изменение структуры отрасли, целесообразно конкурировать в области оказания медицинских услуг (а не простой продажи фармакологических препаратов), увеличить затраты на НИОКР, добиваться перевода все большей доли номенклатуры производимых препаратов в категорию безрецептурного отпуска, осуществлять прямой маркетинг лекарств (непосредственную продажу снадобий пациентам).

Последовательность действий компании, избравшей стратегию изменения отраслевой структуры, можно изобразить четырьмя шагами.
1. Предложение продукции под собственной торговой маркой (private-label).
2. Предложение потребителям дополнительных услуг.
3. Усиленное использование современных информационных технологий.
4. Заключение с поставщиками единых контрактов, охватывающих всю территорию страны.

Например, так модифицируют отрасль оптовые дистрибуторы продуктов питания. Поставляя кефир, творог и молочные смеси в больницы, школы и детские сады, дистрибутор должен понимать: его покупатель требователен, а стоящий за спиной покупателя плательщик (бюджет) силен. Поставщик неизбежно ощущает сильнейшее давление на рентабельность - ведь покупателю в данном случае выгодно свести конкуренцию к демпинговым предложениям. Стратегу приходится думать: как же поменять структуру конкуренции?

Создание private-label - первый хороший ответ. Превращаемая в бренд торговая марка молочных продуктов обеспечивает поставщика большой переговорной силой. Однако поднять бренд нелегко, это требует дополнительных расходов.

Второй хороший ответ - предоставление клиентам дополнительных услуг (планирование биохимического и минерального наполнения меню, гигиеническая упаковка и безопасные условия употребления продукции в пищу, удобство при среднесрочном хранении молочной продукции в клиентских учреждениях). Это также ввергает поставщика в расходы. Но сделав два вышеописанных шага, поставщик стратегически уводит конкуренцию с ценового поля и одновременно повышает барьер входа на рынок для конкурентов. Стратегия, подобная вышеописанной, направлена к занятию верхнего, наиболее прибыльного сегмента отрасли.

Каждая компания, работающая в отрасли, располагает конкурентными преимуществами и несвободна от конкурентных недостатков. Их соотношение чрезвычайно важно для фирмы. Не менее важно и знание о подобном соотношении у внутриотраслевых конкурентов. Этой информацией обязательно нужно владеть, и владеть всей ее полнотой. Понятно, что обеспечить прибыль можно двумя принципиально разными способами: за счет более высокой, чем в среднем по отрасли, цены и за счет снижения себестоимости ниже среднеотраслевой. Работа стратега на фирме как раз в создании разрыва между ценой и себестоимостью. Желательно, чтобы себестоимость была ниже цены, а не наоборот. Тогда эта стратегия выгодна и производителю, и потребителю. Потребителю достается одна часть маржи, а на другую живет и развивается сам производитель.

Проиллюстрировать удачное стратегическое решение, направленное на снижение себестоимости, можно на примере авиационных пассажироперевозок в США. Среднее по отрасли значение ROIC (прибыли, взвешенной на вложенный капитал) за период с 1985 по 2002 год составила, по данным Compustat и расчетам М. Портера, 5,1%. Лидер отрасли по этому показателю на протяжении последних четверти века, Southwest Airlines, характеризуется почти втрое большим ROIC, четырехкратно опережая аутсайдера, US Airways. Каким образом Southwest Airlines обеспечила конкурентное преимущество?

Компания снижает себестоимость ASM (доступной пассажиромили). ASM у Southwest Airlines на 0.0244 $ дешевле, чем в среднем по отрасли. Это достигнуто в том числе за счет предоставления пассажирам меньшего объема услуг (клиентов не кормят, с багажом они управляются сами). Но и цена перевозки у Southwest Airlines на 20% ниже. Компания отличается замечательной эффективностью. Фундаментальная бизнес-позиция ее менеджмента в том, что человек покупает билет на самолет не чтобы перекусить, а чтобы быстро и недорого добраться в нужное место. Они добились того, что машины Southwest Airlines летают и перевозят людей 25 часов в сутки.

Однако стратегия - не только творчество и умение предсказывать, но и умение считать. В экономике приходится быть очень приземленным. Если мы взглянем на источники конкурентных преимуществ компании, рассмотрев цепочку создания добавленной стоимости, то окажется<*>: прибыль на вложенный капитал у Southwest Airlines составляет 12,4%. При этом 3,4% составляет чистое конкурентное преимущество, полученное благодаря лучшей операционной прибыльности, а 1,5% - чистое конкурентное преимущество, полученное благодаря лучшему использованию капитала. Для достижения вышеприведенного результата компания выполнила набор действий, которые и создали рассматриваемое конкурентное преимущество. По мнению М. Портера, для оценки конкурентной стратегии компании рассматривать нужно именно эту цепочку, а не компанию в целом.

<*> Числа приблизительны. Оценка М. Портера и Credit Suisse First Boston на октябрь 2001 г. - Ред.

Для разных отраслей и цепочки будут разными. Например, в строительной индустрии цепочка выглядит как "земля - лицензия - проект - строительство - ... - послепродажное обслуживание жилого комплекса" и ориентируется главным образом на повышение цены за счет предоставления дополнительных услуг и преимуществ, улучшения качества строительства. Стратегическое видение опирается на то, что человек хочет приобрести для проживания максимально удобное качественное безопасное жилье, расположенное в привлекательном месте и обеспеченное инфраструктурой. Покупка жилья - нечастое событие, а дом как объект использования рассчитан на длительный срок.

Очевидно, для реализации такого подхода не обойтись без высококвалифицированных сотрудников и передовых технологий. Это влечет дополнительные расходы и для компании, и для потребителя, но стратегически и экономически они оправданны. Мало того, такая стратегия выводит успешно реализующие ее компании в отраслевые лидеры, повышает ROIC.

Стратегия в самом общем виде тесно связана с финансовыми показателями. Формулирование стратегии требует выделения отдельных, самостоятельных причин прибыльности компании.

Относительное положение компании в отрасли определяется себестоимостью продукции и ее ценой. Для успешной компании характерны низкая себестоимость и высокая цена. Низкая себестоимость определяется набором финансовых показателей: соотношением себестоимости продукции компании со среднеотраслевой себестоимостью (с учетом операционных затрат и использования капитала). Для управления себестоимостью в желательном направлении нужно все время отслеживать, как меняется это соотношение. Высокие цены зависят от того, каков относительный уровень цен данной компании и как он меняется.

Для правильной оценки относительного положения компании или ее подразделения в отрасли важно на основе анализа финансовых показателей видеть: как показатели работы подразделения соотносятся с показателями конкурентов и как они изменяются в сравнении с ними. Относительное положение в отрасли зависит и от структуры отрасли. Оценивая структуру отрасли, важно выяснить долгосрочную среднюю отраслевую прибыльность и ее динамику. Только пройдя весь указанный путь анализа, можно приступить к оценке показателей компании или ее подразделения. При этом невозможно уклониться от мониторинга соотношения долгосрочной средней прибыльности компании со средними показателями по стране или региону, а также прибыльности компании.

Выше говорилось, что компании-конкуренты выполняют набор действий, в которых заключено конкурентное преимущество. Фирма поддерживает и развивает инфраструктуру (занимается финансированием, планированием, взаимодействует с инвесторами). Менеджмент организации управляет кадровыми ресурсами (нанимает и обучает сотрудников, создает для них системы компенсации и кадровой ротации). Маркетологи и подразделения НИОКР создают широкий спектр бизнес-технологий (разрабатывают процессы и материалы, тестируют их, исследуют рынок и занимаются дизайном продукции, рекламируют ее и изучают потребителей). Фирма производит разнообразные закупки, необходимые для успешной деятельности (приобретаются комплектующие и оборудование, рекламные услуги и рекламные носители). Это - поддерживающая цепочку создания стоимости деятельность.

Формирует цепочку в итоге основная деятельность. Она в общем виде состоит из логистики входящих потоков, производства, логистики исходящих потоков (обработка заказов, складирование готовой продукции, подготовка отчетов), маркетинга и продаж, послепродажного обслуживания (включая монтажные работы, поддержку заказчиков и пользователей, работу с жалобами, ремонт продукции). В итоге формируется стоимость, которая не должна быть ниже той цены, что готовы заплатить покупатели.

Как заставить рынок и представителя рынка, находящегося с компанией в прямом контакте, заплатить искомое? В решении этого вопроса нет и доли искусства. Получение ценовой премии (разницы между ценой и себестоимостью) - наука, располагающая специальными методами.

Покупатель, очевидно, готов заплатить только за приобретаемую ценность. Ею может быть использование вашей продукции для снижения совокупных затрат на бизнес покупателя. Также ваша продукция может создавать дополнительную (неценовую) ценность для клиентов. Возможно, она повышает удовлетворенность конечного пользователя. При этом ценность в глазах разных покупателей и различных покупательских групп будет неодинакова.

Покупатели не всегда (и не все) могут адекватно воспринять неценовой аспект ценности, созданной фирмой. Например, в одном из ресторанов Бостона подавали мясное горячее под названием "Свинина с фирмы Абвгдейкина". Цена его была выше отбивной, приготовленной из анонимной свиньи. Многие были готовы платить дороже за потребление бренда фермера Абвгдейкина вместе с жарким. Однако часть посетителей оставалась абсолютно равнодушна к тому, что мясо на косточке выращено на именной ферме. Таким покупателям наверняка понадобятся дополнительные "ценностные сигналы". Скорее всего, джингл с изображением счастливой и здоровой жизни предназначенных на обед для клиента питомцев Абвгдейкина, установленный на столике, прояснил бы необходимость приобрести соответствующую неценовую ценность, заплатив дополнительные деньги за право съесть часть плоти существа, прожившего недолгую жизнь в любви и заботе, предоставленных фермером.

Разумеется, создание ценности для покупателя зачастую требует от производителя дополнительных затрат. Стало быть, увеличится себестоимость. Не стоит забывать, что затраты, понесенные ради создания факторов отличия произведенной продукции, могут увеличивать себестоимость только при создании дополнительной ценности. Тогда и повышение цены будет не простой прихотью производителя, а объективным действием, направленным ко всеобщей выгоде.

За часть произведенной ценности, как мы помним, платит покупатель, за часть - производитель. Пропорция разделения ценности между поставщиком и потребителем будет зависеть от того, насколько сильна переговорная позиция потребителя. Стратегия дифференциации прибыльна (а значит, верна), лишь если ценовая премия превышает дополнительные затраты "на круг", порожденные реализуемой стратегией. При этом умудренный стратег пользуется тем, что ценность для потребителя удается создать почти в каждом этапе цепочки (можно не только изготовить автомобиль с новой коробкой передач, но и обеспечить его сервис, ремонт, поставку заказанного автомобиля покупателю ровно в субботу, к 16.45 и точно цвета "мокрый асфальт").

Как добиться низкой себестоимости и заработать ценовое преимущество?
Любая деятельность приводит к затратам. Общие затраты обязательно нужно разделить по видам деятельности и проанализировать именно таким образом. Относительные затраты на разные виды деятельности определяются сочетанием носителей затрат (cost drivers). Создание ценового преимущества, как правило, связано с низкой себестоимостью многих видов деятельности, но не исключает высоких затрат по ряду направлений. Себестоимость - многогранное понятие; оно определяется суммой всех затрат цепочки создания стоимости. Стратегия ценового преимущества будет прибыльна, если экономия на себестоимости продукции превышает скидку с цены, которая потребуется для обеспечения необходимого объема продаж.

Очень важно не сбрасывать со счетов, что долгосрочное ценовое преимущество всегда достигается использованием корпоративной культуры и апелляции к ценностям компании, поддерживающим процессы создания ценового преимущества.

В этом, кстати, одна из причин, почему так трудно понять затраты конкурентов. Тем не менее, их цепочку обязательно нужно осмыслить, чтобы беспристрастно и точно сравнить ее со своей цепочкой, звено к звену. Выведя удельные затраты по видам деятельности для конкурентов, обязательно сравните их с фактическими данными по ранее отобранным элементам себестоимости или по видам деятельности. Это обеспечит самоконтроль. Лишь тогда, скрупулезно сравнив звенья, можно найти выигрыш.

Наверное, кому-то покажется, что описываемый алгоритм чрезмерно сложен для российского бизнеса, в котором благодаря протекционистским барьерам и особым отношениям с властными структурами прибыль от деятельности и без умствований достаточно высока. Действительно, куда проще воспользоваться простыми советами консалтинговых групп и применить для решения всех проблем один универсальный рецепт (например, аутсорсинг). Это легкий, но неверный путь. Бизнес в конкурентной среде - дело сложное. Стратегическое планирование и стратегическое управление в бизнесе - процесс непрерывный, творческий. Победная стратегия базируется, в частности, на том, что менеджер обязан заручиться лучшим, чем у конкурентов, пониманием цепочки стоимости. Как ни печально для лентяев, но победную стратегию можно выработать и реализовать только непрерывным кропотливым и вдохновенным анализом, постоянной работой.

Определение стратегических направлений изменения бизнеса

Определение стратегических направлений развития бизнеса - одна из самых сложных для менеджера задач. Фактически ее решение сводится к ответу на два вопроса: каков должен быть набор производимой продукции и каковы ограничивающие деятельность параметры внешней среды (географические и антропологические, местные, этнические, глобальные). По первому вопросу нужно решить, станете ли вы производить широкую гамму продукции или некий узкий системный набор. Очевидно, что управление "веером" и "линейкой" будет существенно разниться. Оценивая антропосферные характеристики бизнеса, нужно помнить: при местном масштабе бизнеса конкуренция происходит в основном на узколокальных рынках, при международном - в отдельных странах или в геополитических группах, а при глобальном бизнесе конкурентное преимущество фирмы в одной стране или этнической провинции существенным образом определяется позицией и действиями фирмы в других странах мира.

Стратегия не единственная причина, по которой компания обладает конкурентным преимуществом. Есть и другие приемы. Так, операционная эффективность - не стратегия. Под операционной эффективностью следует понимать внедрение передового опыта, непрерывное улучшение аналитических показателей, превышение мирового уровня качества, постоянные улучшения в работе организации. Умение внедрять лучшее по всей цепочке создания стоимости - необходимый навык менеджера. В России, к сожалению, компании не уделяют внимания такой работе. Ни качество российской продукции, ни уровень российских кадров в большинстве своем не достигают лучших мировых значений. Печально, что они даже не стремятся к ним. Основными проблемами российских компаний являются также далекое от оптимального использование производственных помещений, устаревшее оборудование, невысокое качество технологических процессов, отказ от непрерывного обучения сотрудников, архаичные информационные системы. Российский бизнес частенько довольствуется относительным улучшением, а достижение высокой прибыльности в условиях свободного рынка требует абсолютных улучшений. Откуда почерпнуть эталоны? Резонный вопрос. Современная конкуренция не позволяет самому разбираться во всем. Оттого современному менеджеру необходимо ездить по миру и лично знакомиться с опытом передовых компаний. Это - не прихоть, а работа!

От операционной эффективности нужно обязательно отделять стратегическое позиционирование, заключающееся в создании уникальной и устойчивой конкурентной позиции. Если задача операционной эффективности - быстрее пробежать маршрут, то в стратегическом позиционировании менеджер и предприятие выбирают маршрут забега. Выбирается тип преимущества (можно фокусироваться на низкой себестоимости и низкой цене, но в таких сегментах рынка обычно избыток компаний; можно сфокусироваться на дифференциации товаров и услуг, выйдя на недоосвоенные сегменты рынка).

Как правило, только внедрять лучшее все равно недостаточно - ваши конкуренты станут внедрять то же самое. В отрыв уйти тяжело, и (кашмар стратега!), хуже того, внедрив одно и то же, все предприятия отрасли становятся похожи и неразличимы для потребителя. Потому не нужно конкурировать по одним и тем же параметрам (это позволит потребителю выбирать исключительно по цене, а ваша прибыль вместе с отраслевой прибылью покатится вниз). Стратегия должна подсказать, как сделать то же самое, что конкуренты, но по-другому. К сожалению, чтобы продолжать зарабатывать, нужно одновременно заниматься и повышением эффективности, и стратегическим позиционированием.

Ясно, что во внедрении передового опыта никакого выбора нет: это необходимость, пусть порой и неосознанная. А стратегия - всегда выбор. Правильность стратегии можно оценить по пяти критериям:
1) уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами;
2) собственная, уникальная или уникально модифицированная цепочка создания стоимости;
3) явно указанные компромиссы: принятие решений о том, чего компания точно не будет делать;
4) создание условий для синергийных эффектов (стратегическая деятельность должна создавать систему);
5) последовательность в действиях.

Мы живем в период серьезных стратегических проблем. Россия убеждается в этом на собственном горьком опыте. От лидеров бизнеса и политики РФ требуется способность стратегически мыслить, обладать великолепными навыками конкурентной стратегии. Стратегия - целенаправленный процесс. На стратегический успех влияют, конечно, и удача, и интуиция. Но люди могут и должны значительно контролировать собственную судьбу. Принимая правильные решения, мы увеличиваем шансы на успех людей, предприятий, страны.