Управление по стоимости как система менеджмента

Интеграция и системность - в этом девизе заключен смысл подхода, который позволяет корпорации превратить разрозненные направления бизнеса, разнородные процессы и разобщенных сотрудников в единое целое, направив каждое звено организационной цепочки к достижению главной цели. И эта цель - создание стоимости.

Стоимость (на самом деле, ценность) "создается" потому, что потребители ценят предлагаемые им товары/услуги выше (и готовы заплатить больше), чем затраты на создание этих товаров/услуг. Говоря "затраты", мы говорим о затратах экономических, понимая под этим совокупность всех релевантных затрат с учетом потерь, связанных с наилучшим альтернативным использованием затраченных ресурсов.

Недавно казалось, что идеи классиков Грэма, Додда, Модильяни и Миллера безнадежно устарели, что на смену пришла философия экономики нового типа. Успех стремительно взлетавших фондовых "пузырей" был впечатляющим, но их жизнь оказалась короткой. Возвращение к фундаментальным основам экономики было болезненным. Зигзаг траектории фондовых индексов оказался еще одним доказательством того, что принципы фундаментального финансово-экономического анализа были и остаются залогом жизнеспособности стратегических решений.

Словосочетание Value Based Management стало во многих профессиональных сообществах управленцев символом применения последних достижений и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации к достижению экономически оправданных целей. Благодаря усилиям профессиональных консультантов идеи управления стоимостью перекочевали со страниц академических публикаций в повестку дня заседаний советов директоров сначала североамериканских, а затем европейских и японских компаний. После перевода на русский язык книги Коупленда, Коллера и Муррина эти идеи активно стали обсуждаться и в России. Тезис о приоритете задачи максимизации стоимости в интересах акционеров стал привычным атрибутом заявлений руководителей, пресс-релизов и годовых отчетов крупных российских компаний, а регулярные бизнес-семинары и публикации в деловой периодике лишний раз подтверждают устойчивый интерес к концепции и методам стоимостного подхода к управлению.

Центральный вопрос концепции Value Based Management - "как управлять компанией, чтобы ее стоимость росла?". Мы все же управляем именно компанией, используя в качестве критерия качества управленческих решений прирост стоимости компании. Поэтому, с точки зрения терминологии, возможно корректнее говорить не об управлении стоимостью, как это сейчас принято, а об управлении по стоимости.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: Оценка и управление: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Корпоративная переориентация на максимизацию стоимости создала новое поле профессиональной деятельности: предоставление услуг по разработке, адаптации и внедрению "стоимостных" технологий управления. Стремление участников рынка дифференцировать предложение привело к тому, что наряду с классической моделью дисконтированного денежного потока сегодня существует достаточно широкий спектр новаторских продуктов, построенных на основе специально сконструированного экономического показателя, изменение которого служит мерой успеха. EP, SVA, EVA®, REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - это неполный перечень популярных акронимов. Что выбрать из этого списка для внедрения в своей компании? Чаще всего решение принимает финансовый руководитель, основываясь на личном опыте или поддавшись влиянию рекламы провайдеров (обычно консалтинговых и инвестиционных компаний). Интересно разобраться, соответствует ли разнообразию названий показателей разнообразие их характеристик?

В языке первоисточников есть устоявшийся термин - Shareholder Value Management, который в русском переводе может принимать причудливые формы: "управление акционерной стоимостью", "управление стоимостью для акционера".

Ответ может показаться неожиданным. На мой взгляд, несмотря на периодически разгорающуюся острую полемику о достоинствах одних моделей и недостатках других, все они по существу имеют одну идеологическую основу. Новая стоимость создается тогда, когда отдача на предоставленный инвесторами капитал превышает ожидаемую доходность от вложений с аналогичным риском. Поэтому делая выбор, нужно руководствоваться не только проспектом компании-консультанта, но и здравым смыслом. Какое бы название не использовалось, доказано: применение любой из вышеназванных методик для стоимостных оценок даст один и тот же результат, если расчеты корректны и допущения согласованы. Концептуальной базой даже самой изощренной конструкции управления стоимостью остается основной принцип корпоративных финансов: стоимость компании определяется денежными потоками, которые она сможет генерировать в будущем. Потоки дисконтированы по ставке доходности, учитывающей совокупные риски активов компании и риски финансирования
Безусловно, есть еще одна весомая компонента - стоимостный потенциал гибкости управленческих решений, заключенный в реальных опционах, с которыми связаны основная деятельность и/или источники финансирования компании.

За двадцать лет практика управления компанией на основе оценок роста ее стоимости не только получила широкое распространение, но и претерпела значимые качественные изменения. Начав с эпизодического использования показателей остаточного дохода (Residual Income), в явном виде учитывающих плату за весь привлеченный компанией капитал,<*> она к середине 80-х гг. XX в. трансформировалась в интегрированную концепцию экономического анализа управленческих решений, основанную на фундаментальных результатах теории корпоративных финансов и методах стратегического менеджмента. На этом этапе к исторической проекции традиционного анализа финансовых показателей добавляется направленная в будущее ось долгосрочного прогноза, когда оценка финансовых последствий важнейших управленческих решений строится с учетом вероятной динамики изменений внешней и внутренней среды организации. Каркасом системы эффективного управления становится диалектическое единство противоположностей - применение рациональных методов количественной оценки и целеполагания в финансовых терминах сочетается с гибкими, ориентированными на обучение и адаптивное взаимодействие подходами стратегического менеджмента.

Не только процентные платежи по обслуживанию долга, но и потери, связанные с упущенными возможностями альтернативного использования собственного капитала.

Стремительное развитие технологий, глобализация рынков, рост частоты внешних изменений и необходимость быстрой реакции на вызовы конкурентной среды привели к тому, что циклы стратегического планирования постепенно слились в непрерывный процесс. Необходимым условием успеха становится доступ к самой свежей, достоверной и хорошо структурированной информации о состоянии товарных и финансовых рынков, действиях и планах конкурентов, отраслевой и макроэкономической динамике, о достигнутых результатах и перспективах самой компании. На рубеже 90-х гг. прошлого века в концепции управления по стоимости решается проблема эффективности управленческих процессов. Откликаясь на требования времени, в повседневную деятельность корпораций внедряются компьютерные технологии сбора, обработки и обмена информацией. Компании получают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых нормативов и ключевых показателей эффективности, делает возможным практический переход от красивых теоретических моделей к стоимостным принципам принятия решений на всех уровнях управления в режиме реального времени.

Наше типичное (репродуцируемое учебниками, учебными курсами, публикациями в периодике, а поэтому устойчивое) восприятие стратегического менеджмента как абстрактной науки о достижении чего-то важного в далеком будущем оказывается абсолютно оторванным от действительности. Стратегический менеджмент в стиле General Electric образца 1970-х действительно мертв, но это не отменяет его принципов. Стратегия, по своей сути, движение к цели (хаотично меняющей координаты) в условиях неопределенности (динамически меняющихся ограничений), а потому дискуссии о "неактуальности" стратегического менеджмента в реалиях российской бизнеса - всего лишь отголосок случившегося двадцать лет назад шумного обсуждения "кончины" стратегического планирования.

Логика развития и накопленный к началу 1990-х опыт комплексного внедрения методов управления по стоимости диктуют необходимость расширения концепции. Становится очевидным, что в процессе выработки и реализации стратегии компании должно быть взаимоувязано все: не только анализ альтернатив и распределение ресурсов, система контроля и оценка результативности, но и принципы стимулирования менеджеров, формирование компенсационного пакета. В арсенале Value Based Management появляется экономическая психология, стоимостный подход к управлению обретает все признаки системности.

Объединив весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостный подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью становится управлением будущим.

Способность компании как единого целого находить и эффективно использовать возможности для движения по пути наращивания стоимости формирует принципиально новую сферу ключевой компетентности. Умение создавать стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение максимизации стоимости компании. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованной оценки альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.

Стержень идеологии стоимостного подхода - выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели и твердая убежденность (по меньшей мере верхнего эшелона управленцев) в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Руководители всех без исключения бизнес-единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости корпорации. Все другие цели (удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность) при таком подходе являются промежуточными. Они, на мой взгляд, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры и косностью внутреннего мироустройства.

Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе нового порядка должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель.

Приверженность цели максимизации стоимости и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной структурой, - условия необходимые, но не достаточные. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить на три группы. Во-первых, это процессы принятия ключевых решений, и в первую очередь - стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, где особая роль отводится процессу обучения. В-третьих, это бизнес-процессы. Определяющими как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений.

Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопросов о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов. Одним из важнейших итогов стоимостного аудита может стать пересмотр сложившихся представлений менеджмента о сферах ключевой компетентности или выявление областей, где компания глубоко и безнадежно неконкурентоспособна. Такой анализ вытаскивает на свет Божий существующие и назревающие проблемы и озаряет реальные возможности долгосрочного роста стоимости компании.

Очевидно, мы не вправе рассчитывать на долгосрочный рост рыночной стоимости компании, не учитывая в должной степени интересы тех, кто способен прямо или косвенно влиять на ее благополучие. Мы не сможем создавать стоимость без лояльного потребителя, отлаженных взаимоотношений с поставщиками исходного сырья и поставщиками капитала, "хороших" отношений с регулирующими органами. Наличие единого всеобъемлющего критерия - стоимости компании - дает базу для целенаправленного ранжирования конкурирующихинтересов. И если исключить ситуации монопольной власти или полной бесконтрольности, максимизация стоимости компании, то есть совокупности всех существующих прав требования финансового и нефинансового характера, обеспечивает одновременно максимально возможный вклад в рост благосостояния общества в целом .

Рынки капитала, даже будучи по определению ориентированными в будущее, не всегда способны воспринять в полном объеме последствия предпринимаемых организацией усилий до того, как эти усилия дадут осязаемый результат в виде растущей доли рынка, расширяющейся базы потребителей и, в конце концов, растущих денежных потоков.
Именно конкурирующих, потому что интересы ни одной из заинтересованных групп (владельцев прав требования) не могут быть удовлетворены полностью, если компания намерена добиться долгосрочного экономического успеха.

Конечно, принцип максимизации стоимости сам по себе ничего не говорит о том, в каком направлении должен развиваться конкретный бизнес и какую стратегию он должен взять на вооружение. Он не дает ответа на вопросы, где искать и как использовать источники роста стоимости компании, как выжить или победить в конкурентной борьбе. Принцип максимизации стоимости лишь задает единую проекцию для оценки результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения (рис.1)

Рис. 1. Управление по стоимости как система

Стоимость (ее прирост) - это состоятельный экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска, позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора). Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге, сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления.

Бесспорно, критерий стоимости не совершенен. Но сегодня нет другого, хотя бы равного ему по способности отразить в едином показателе множество самых разнообразных факторов, от которых зависит настоящее и будущее компании.

Многие сегодня признают, что стоимость бизнеса определяется тем, как рынок оценивает его способность генерировать денежные потоки, достаточные для удовлетворения ожиданий инвесторов от вложений с аналогичным риском. Большинство компаний оценивает экономическую эффективность инвестиционных проектов, опираясь на модель дисконтированного денежного потока и правило чистой приведенной стоимости<*>. Безусловно, любая стратегия реализуется через инвестиции, но процесс управления не ограничивается экономическим анализом инвестиционного проекта и утверждением бюджета капитальных вложений. Есть другая, гораздо более сложная задача - реализация экономического потенциала выбранной стратегии. Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. Значит, стоимостный подход к управлению должен стать из лозунга повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации .

Дополняя, по ситуации, DCF-анализ выявлением и оценкой реальных опционов.

Центральная идея перехода к управлению по стоимости в современном понимании - сдвиг в сознании менеджера, когда его отношение к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное признание заслуг) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании.

Рис. 2. Цикл создания стоимости

Без функционирующей многоуровневой системы мотивации управление по стоимости превращается в периодическую процедуру оценки стоимости бизнеса, то бишь во внутреннюю задачу департамента финансов и руководителей компании. Чтобы система мотивации функционировала действительно эффективно, она должна быть прозрачной. Каждый линейный менеджер должен понимать, как показатель, по которому измеряется его отдача, вкладывается в обобщенный показатель подразделения и компании в целом; он должен ясно видеть, что перспективы роста его личного благосостояния выходят далеко за рамки отклонений от квартального бюджета. Естественной для коллективного разума организации должна стать простая истина: источник инвестиционных ресурсов для реализации стратегии - это не строка в бюджете, а рынок капитала, где денег много, но они не бесплатны, где инвесторы постоянно ищут возможности для выгодных вложений, но каждый их денежный эквивалент имеет свою цену.

Что принципиально в системе стоимостной мотивации? Прежде всего, ориентация на экономический результат, акцент на денежные потоки и стоимость капитала, инвестированного в активы для создания этих потоков. Это многопериодный горизонт ответственности, когда текущие и отложенные бонусные выплаты, пакет акций и опционы создают оптимальный баланс между долгосрочными целями и краткосрочными результатами. Одновременно это мера свободы принятия решений на каждом уровне управленческой иерархии, адекватно учитывающая риски и достижимые выгоды (как персональные, так и общекорпоративные).

Для того чтобы двигаться по пути создания стоимости, нет необходимости знать, где находится точка максимума и какова оптимальная траектория движения в нее. Что действительно важно, так это присутствие "стоимостного мышления" внутри организации, когда сотрудники на всех уровнях иерархической структуры в высшей степени мотивированы к поиску возможностей создания стоимости и целеустремленному движению в выбранном направлении.

Да и вряд ли это возможно.

Менталитет нельзя изменить меморандумом о новых стратегических приоритетах или изданием приказа о внедрении системы мониторинга и управления стоимостью компании. Поэтому прежде, чем переход к методам стоимостного управления станет возможен, необходима масштабная программа обучения персонала. Ее основная задача - разъяснение идеологии на всех уровнях организации и массовое внедрение в сознание сотрудников принципов, дающих понимание того, как повседневные решения каждого конкретного сотрудника проявляются в финансовых результатах компании. Снижение нормы брака, продолжительность производственного и операционного циклов, оптимизация запасов на складе - проблемы известные и понятные. Что важно для внедрения новой парадигмы, так это способность увидеть их под иным углом зрения, почувствовать, как рост эффективности будет влиять на стоимость компании и на размер персонального бонуса.

Можно учиться, играя, объединившись в группы для управления виртуальным бизнесом. Ситуация может потребовать решений о расширении производственных мощностей или продаже непрофильных активов, о выпуске нового продукта или инвестициях в технологическое переоснащение. Активно участвуя в анализе и оценке влияния решений на динамику результатов, игроки увидят, как меняются факторы стоимости бизнеса, почему и за что начисляются премиальные.

Программа обучения может быть традиционной: семинары с коротким экскурсом в теорию и последующие дискуссии за "круглым столом". Главное, чтобы в интерактивный процесс обмена опытом были вовлечены сотрудники всех без исключения подразделений, департаментов, отделов. По итогам месяца специально разработанную форму финансовой отчетности своим коллегам из других подразделений могут представлять производственные менеджеры и маркетологи, специалисты по общественным связям и инженеры-разработчики, экономисты и сотрудники службы управления персоналом. Когда паззлы сложатся, станут осязаемы и понятны связи, которые превращают стратегическое видение лидера и повседневные решения многих людей в финансовые результаты компании и рыночные котировки ее акций.

Многие российские компании сегодня заняты вопросом: "Как правильно организовать или усовершенствовать (технически и организационно) работу финансовых подразделений?" Суть проблемы на деле расположена в иной плоскости. Вопрос не просто в отлаженной работе финансовых служб и получении своевременных и информативных отчетов, а в том, чтобы сменить идеологию и направленность в работе финансового блока организации. Необходим радикальный сдвиг от внутренней сосредоточенности на магии цифр к такой структуре управления финансами, которая создает предпосылки для достижения конкурентных преимуществ. Финансовому руководителю необходимо цельное видение компании как взаимосвязанной системы управленческих решений и движения финансовых ресурсов, а финансисты должны стать полноценными участниками процесса принятия значимых управленческих решений, помочь компании выделить те участки деятельности, где создается и где разрушается стоимость, определить направления, на которых инвестиции дают наибольшую отдачу и те, где инвестиционная поддержка себя не оправдывает.

Не только инвестиционные решения на рынке капитала, но и ключевые решения в сфере управления реальным бизнесом должны опираться на принципы фундаментального анализа, объединяющего комплексное понимание экономических основ существования бизнеса с долгосрочной оценкой стратегических и финансовых факторов, определяющих стоимость компании.

При этом выбор показателя и модели оценки стоимости сам по себе не первостепенен. При всей важности соответствия конкретного инструментария особенностям конкретной организации отдача от практического внедрения концепции управления по стоимости определяется не столько выбором метрической системы, будь то "продвинутая" CFROI, "патентованная" EVA™ или популярная Balanced Scorecard, сколько умением эффективно использовать возможности, которые эта система предоставляет. Как бы убедительно не выглядели аргументы тех, кто утверждает, что их "специально адаптированная методика" позволяет легко и быстро перейти на стоимостные процедуры управления, какой бы сильной и стойкой ни была убежденность лидера компании в необходимости перемен, потребуется время, прежде чем новая система станет действенным средством идентификации перспективных возможностей для развития и эффективным инструментом решения уже существующих проблем.

Переход на принципы Value Based Management нельзя свести к бизнес-инжинирингу и реорганизации управленческого учета на базе современной корпоративной информационной системы. Движение по пути роста стоимости компании - тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому принадлежит ведущая роль в продвижении к цели. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше профессионального финансового менеджера, обладающего даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.