Горюнов Е.В.,
аспирант Московского
технического университета
связи и информатики
Управление проектом как стандарт
Наиболее известными организациями, ставящими перед собой цель разработки стандартов и сертификации специалистов по управлению проектами, являются Международная ассоциация по управлению проектами (IPMA) и Североамериканский институт управления проектами (PMI). PMI – единая международная ассоциация с отделениями в 45 странах и членами из 126 стран с едиными стандартами, сертификацией, законами. IPMA состоит из национальных ассоциаций, соответственно, и законы, и сертификация у каждой ассоциации свои. Таким образом, на основе трудов указанных организаций выделяют два прикладных стандарта управления проектами.
Главное различие в стандартах PMI и IPMA заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA. В целом понятийный аппарат проектного управления у PMI и IPMA практически не имеет отличий.
Приведем основные термины проектного управления:
- Проект – уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
- Управление проектом – планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей.
В общем случае можно говорить о пяти фазах управления проектом: инициализация, планирование, выполнение, контроль, закрытие. В таблице 1 представлены фазы управления проектом с точки зрения управления по временным и стоимостным параметрам.
Управление временем и бюджетирование являются основополагающими функциями управления проектами, но помимо этого, руководителям проектов необходимо осуществлять управление изменениями и рисками, управление качеством, управление персоналом. Рассмотрим более подробно эти составляющие проекта.
Управление изменениями. Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.
Процесс управления изменениями проекта можно представить как своеобразное небольшое мероприятие по перепланированию проекта. Все процессы, которые необходимо было использовать для планирования проекта, должны быть выполнены и для управления изменениями проекта.
Управление рисками. В самом общем виде риск – это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.
Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не «застрахован» в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.
Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
- Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
- Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
- Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
- Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
- Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Управление персоналом. Важный аспект в управлении проектами – управление персоналом как ключевой фактор успеха проекта. Интересный подход к классификации членов проектного коллектива был предложен Риком Баррерой специалистом в области управления проектами. Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers).
Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных либо, наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.
У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.
Таким образом, управление проектом как стандарт – это сложная многокомпонентная система, элементами которой выступают субъекты и объекты управления, регламентирующая документация, фазы проекта и функции управления.
Реинжиниринг бизнес-процессов как методика
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) является в настоящее время самым популярным и, возможно, наиболее эффективным средством революционного преобразования бизнес-процессов. Революционность названного подхода заключается в отказе от традиционных правил и предположений по ведению бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Основополагающим документом, регламентирующим переход к процессному подходу к управлению организацией, являются стандарты ISO 9000:2000. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов. При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процес и происходит переориентация фирмы на новый вид бизнеса.
В основе реинжиниринга бизнес-процессов лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов [34]: модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел в организации (организационная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данная организация с позиций системного анализа; модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения проектной группы, владельцев процессов, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новой рациональной технологии работы предприятия.
В общем случае этапы методики РБП включают следующие действия:
1. Разработку проекта и выделение бизнес-процессов. Этап предусматривает разработку проекта, включая определение цели и задач проекта, формирование команды по реинжинирингу, составления списка бизнес-процессов к реинжинирингу, выбор подхода к реинжинирингу.
2. Документирование бизнес-процессов. На основе предложенной методики документирования бизнес-процессов на втором этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе методологии IDEF0, хронометрирование составных операций бизнес-процессов.
3. Сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Добиваться конкурентного преимущества необходимо за счет анализа бизнес-процессов, сравнения их с бизнес-процессами передовых подразделений организации или компании-конкурента и дальнейшего их улучшения.
4. Разработку образа будущей компании. Цель этого этапа – сформулировать систему взглядов на новую компанию согласно целям и возможностям компании. На этапе 4 в команду по реинжинирингу необходимо включить субъектов внешней среды телекоммуникационной компании: партнеров, поставщиков и основных клиентов для создания более объективного образа.
5. Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. На этом этапе на основе подхода к анализу корневой причины, диаграммы Исикавы и др. подходов к анализу технологических процессов анализируются «узкие места» бизнес-процессов.
6. Внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования бизнес-процессов. Методом оценки метрик бизнес-процессов может служить подход калькуляции себестоимости по действиям (ABC), который позволяет учитывать затраты по видам функциональной деятельности (процессам).
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и взаимодействию с коллективом организации. Мы попытались структурировать и систематизировать взаимодействие всех заинтересованных участников реинжиниринга бизнес-процессов, что нашло отражение на рисунке 1.
Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов: «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть свох собственных задач в ущерб общим целям проекта; «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.
Таким образом, команда по реинжинирингу может столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. Учитывая этот факт, В. Шумахер предложил классифицировать личное сопротивление персонала организации на конструктивное и деструктивное. Конструктивное сопротивление способствует достижению целей проекта. Деструктивное – направлено на его остановку. Оба могут быть явными или скрытыми. Скрытое деструктивное сопротивление наиболее опасно для успеха реинжиниринга (рис. 2).
Охарактеризуем пять типов субъектов сопротивления проектам по реинжинирингу, выделенных из коллектива организации:
Критик. Критик выступает открыто, и его поведение конструктивно по отношению к целям проекта. Он вносит свои предложения. Мнение критика важно для успеха реинжиниринга. Инициаторы и команда не должны его игнорировать.
Скептик. Скептик ведет себя, как и критик, но менее конструктивно. Он сомневается в некоторых аспектах содержания и управления проектом, но высказывает свою точку зрения, только когда его спросят. Это ценный источник идей для успеха проекта.
Террорист. Террорист постоянно твердит всем, что проект к хорошему не приведет, открыто выражает недовольство целями проекта и способами управления. Террорист часто объявляет о действиях, которые он собирается предпринять, чтобы помешать проекту. Эти заявления следует принимать всерьез, поскольку, скорее всего, террорист осуществит свои намерения.
Вредитель. Вредитель настроен крайне негативно по отношению к реинжинирингу.
Он скрытен, и команда проекта должна быть начеку, чтобы не позволить ему исподтишка
препятствовать переменам.
Колеблющийся. Колеблющийся не обладает явными признаками открытости или скрытности, конструктивности или деструктивности. Этим он и опасен. Впрочем, когда проект идет в гору, колеблющиеся ведут себя конструктивно.
Таким образом, преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функциями и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внутренних и внешних потребителей, называется реинжинирингом. Далее рассмотрим возможности применения стандартов по управлению проектами к концепции реинжиниринга.
Проект по реинжинирингу бизнес-процессов
Исходя из общепринятых терминологий проектного управления, дадим определение проекту по РБП в следующем содержании. Проект по РБП – это целенаправленная деятельность, результатами которой являются изменения набора бизнес-процессов организации, необходимые для достижения бизнес-целей организации. Как любой другой проект, проект по РБП имеет ограничение по срокам и бюджету и выполняется командой участников, специально организованной на время проекта и возглавляемой руководителем проекта. Обязанности команды по улучшению процессов могут быть классифицированы следующим образом: составление схемы (графика) бизнес-процессов и сопутствующей документации в соответствии с выбранными методиками и стандартами документирования; выполнение анализа, проведение исследования и предоставление отчета; составление проекта предложений, определяющего наиболее ценное решение и внедрение предложений по процессам.
Применение стандартов управления проектами в процессе реинжиниринга позволит расширить содержание методики и привнести в нее новые элементы, такие как анализ рисков, управление качеством и др. Действительно, существует статистика, что более 50% проектов по РБП оканчиваются неудачей, но элемент управления рисками не является стандартным в методике по реинжинирингу и практически не упоминается в работах исследователей. Заимствование проектной документации, такой как план управления проектом, устав проекта, может быть полезно с точки зрения описания реализации методики реинжиниринга и прозрачности проекта для заказчика.
Несмотря на общие подходы в стандартах и методике РБП к классификации, определению характеристик членов команды, трудового коллектива, необходимо отметить возможные противоречия в терминологии проектных коллективов. Так, например, есть различия в ролях спонсора проекта и «царя».
Методология управления проектами определяет спонсора как лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющие полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированных руководителем проекта.
Согласно основоположникам реинжиниринга М. Хаммеру и Дж. Чампи, «царь» – специалист компании, отвечающий за развитие методики реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании. «Царь» выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.
Таким образом, если предположить, что «царь» и спонсор проекта – одно лицо, то основное противоречие заключается в субординации этих ролей.
Могут возникнуть сложности в сопоставлении фаз проекта и этапов реализации методики. Так, к примеру, этап 1 методики РБП соответствует сразу двум фазам процесса управления проектом (инициализация и планирование). В методике РБП отсутствует этап контроля проекта, но, с другой стороны, предлагаются подходы по оценке результатов РБП. Такие расхождения должны быть учтены проектным коллективам, которые возьмут на вооружение стандарты управления проектами.
Принимая во внимание указанные замечания, методика РБП может рассматриваться как составная часть методологии управления проектами. Это означает, что методику РБП необходимо рассматривать не только с позиций концепции процессного подхода к управлению организацией, заложенной в стандарты ISO 9000:2000, но и с позиции стандартов управления проектами, которые регламентируются международными организациями ивосходят к стандартам ISO 15288:2001.
Применение принципов проектного управления к РБП может стать причиной к возникновению требований по наличию сертификатов у руководителя проекта и проектного коллектива.
Тогда два ключевых вопроса и ответа проектного коллектива могут быть сформулированы следующим образом: 1) Как делать? По стандартам управления проектами. 2) Что делать? Реинжиниринг бизнес-процессов.
Выводы
1. Методика РБП и методология управления проектами являются популярными и общепризнанными, развивающимися независимо друг от друга теориями. Методика реинжиниринга бизнес-процессов не рассматривается с точки зрения проектного управления, хотя процедура реинжиниринга представляет собой проектную деятельность, а значит, к ней могут применяться стандарты управления проектами.
2. В совмещении стандартов и методики заложен определенный потенциал по повышению эффективности проектов по РБП в части анализа рисков, управления качеством. Имеют место аналогии во взаимодействии проектной команды с коллективом организации. Методика РБП примет законченный вид, будет более многогранной и емкой.
3. Ввиду того, что тема статьи не достаточно рассмотрена научной общественностью, имеют место явные противоречия в понятийном аппарате концепции и стандартов управления проектами, которые, тем не менее, могут быть устранены при дальнейшем развитии концепции реинжиниринга, но уже с учетом указанных стандартов.
Литература
1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олим-Бизнес», 2005.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Резникова Н.П., Демина Е.В., Булгак В.Б., Голышко А.В., Макаров В.В., Тихвинский В.О., Алексеев Е.Б. Менеджмент в телекоммуникациях / Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. – М.: Эко-Трендз, 2005. |
