Веретенцев Д.В.,
старший консультант
ЗАО «Агентство прямых
инвестиций»
Дзюба А.А.,
консультант
ЗАО «Агентство прямых
инвестиций»
Предпосылки возникновения процессного подхода в управлении организацией
Идея о разделении труда была выдвинута во второй половине XVIII в. Адамом Смитом, а наиболее значительные заслуги в её развитии и практическом применении принадлежат американским первопроходцам автомобильной индустрии Генри Форду и Альфреду Слоуну. Форд первым применил принцип специализации труда к производству, разделив ручной труд рабочих на ряд элементарных операций. Слоун распространил этот принцип на процессы управления организацией. Он разделил труд профессионалов на функции и создал прототип системы управления промышленным предприятием, заложив основы развития массового производства в его современном виде.
Окончательно организационная модель современного предприятия сформировалась в США в 1950–1960-е гг., в период значительного экономического расширения. Эта организационная модель, реализующая функционально-иерархический принцип, получила стремительное распространение по всему миру – громкие успехи General Electric, Ford, General Motors и ряда других американских корпораций были убедительным доказательством её эффективности.
Характерной чертой экономических условий того времени был постоянно растущий спрос – именно благодаря ему производители обладали преимуществом над покупателем. Но с середины 1980-х гг. постоянное расширение производственных мощностей увеличило совокупное предложение, а снижение темпов роста численности населения развитых стран уменьшило совокупный спрос.
Производитель больше не мог вывести на рынок «приемлемый товар для среднего клиента» – каждый клиент стал уникальным и требовал индивидуального подхода.
Влияние на рынке перешло от продавца к покупателю.
Этот факт обозначил начало глобальной повсеместной конкуренции. Теперь «чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения» [2].
Майкл Хаммер с Джеймсом Чампи в работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» первыми обратили внимание всего мира на описанные выше тенденции. Они выразили мысль, что мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса больше не эффективны. Ориентация на выполнение разрозненных задач устарела в мире современных клиентов, конкурентов и изменений – бизнес должен строиться на основе процессов, а организации, построенные на основе разделения труда, рано или поздно будут вытеснены с рынка.
Основные цели внедрения системы процессного управления в современной организации
Рассмотрим подробнее, что может дать организации процессный подход к управлению.
Прежде всего – это эффективное делегирование полномочий первых лиц организации нижестоящим руководителям. Каждому из них, с учётом ряда организационных факторов, должны быть делегированы полномочия распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения того или иного бизнес-процесса, а также вменена ответственность за его ход и результаты выполнения. К сожалению, в организации, управляемой как совокупность разрозненных функциональных звеньев, такое делегирование невозможно.
Тенденции бизнеса требуют от современной организации чрезвычайной гибкости в управлении хозяйственной деятельностью, и лишь использование процессного подхода позволяет её добиться. Любой процесс системы, состоящий из множества подпроцессов, закреплённых за функциональными звеньями, в случае резких изменений на рынке может быть в кратчайшие сроки скорректирован или же полностью перестроен. Точно оцененные и распределённые между бизнес-процессами ресурсы организации будут перераспределены в соответствии с внесёнными в систему бизнес-процессов изменениями.
Более того, управляя организацией как системой бизнес-процессов, её владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного повышения эффективности хозяйственной деятельности за счёт точного измерения и непрерывного улучшения составляющих её бизнес-процессов. Лучше всего, если система стратегического управления организацией интегрирована в систему процессного управления как один из процессов верхнего уровня. Для этого должна быть создана единая система стратегических целей, а каждая внутренняя стратегическая цель и показатель её достижения должны быть отнесены к определённому бизнес-процессу системы.
«Ориентация на процессы является неотъемлемой предпосылкой для реализации технологических потенциалов большинства корпоративных систем» [2], являющихся процессно ориентированными по своей сути. Как показывает мировой опыт, стратегические преимущества и операционные выгоды от внедрения информационно-управляющих систем могут быть достигнуты только в сочетании с системой процессного управления, поскольку лишь в этом случае происходит автоматизация не разрозненных функций, а целых бизнес-процессов, ориентированных на высокий конечный результат для каждого клиента.
Наконец, построение системы процессного управления удовлетворит большинство требований международных стандартов ИСО 9001:2000, сертификация на соответствие которым в последние годы интересует всё большее количество успешных российских организаций.
Технология построения системы процессного управления организацией
На рис. 1 приведена технология построения системы процессного управления организацией. Рассмотрим её подробнее.
В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов, внутренние стандарты, а также проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня. Помимо этого проводится обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного подхода к управлению и осуществляется планирование работ по проекту.
Организационная структура имеет большое значение для успеха проекта, так как в наибольшей степени определяет эффективность коммуникаций между его участниками. Наша практика показывает, что в структуре проекта целесообразно выделять управляющий комитет по проекту, состоящий из руководства организации-заказчика и руководителя проекта от консультанта, а также рабочую группу, формируемую из консультантов и сотрудников организации-заказчика на временной основе. В структуре особенно крупных проектов для участия в проекте топ-менеджмента также может выделяться координационный совет.
К типовым документам, разрабатываемым (дорабатываемым) в рамках этапа, относят шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон рабочей инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса. К внутренним стандартам относят стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также стандарт проведения внутренних проверок.
Разработка проекта перечня бизнес-процессов верхнего уровня является неотъемлемой задачей организационно-методической подготовки. Прежде всего, должны быть разработаны и проанализированы укрупнённые цепочки создания ценности для продуктов (товаров, работ или услуг) организации. Это позволит выявить основные (создающие продукты) и вспомогательные (обеспечивающие деятельность основных процессов) бизнес-процессы, а также процесс управления организацией. В процессе разработки должны быть приняты в расчёт многие факторы, такие как тип организационной структуры, фактическое подчинение подразделений руководителям, выполняемые подразделениями функции, численность сотрудников и значимость работ отдельных подразделений, а также возможность создания автоматизированных систем управления для выделяемых бизнес-процессов верхнего уровня. Основываясь на данных условиях, а также принимая во внимание нормы управляемости, эффективно выделять в хозяйственной деятельности компании не более 7 процессов верхнего уровня.
Для каждого выделенного бизнес-процесса верхнего уровня должен быть назначен владелец процесса (должностное лицо или коллегиальный орган), имеющий в распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, и отвечающий за результат его выполнения. В зависимости от сложности выделенных бизнес-процессов для каждого процесса может быть создана отдельная рабочая группа, включающая владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. В этом случае должно быть проведено обучение членов рабочих групп методикам процессного управления.
Завершающей задачей первого этапа является планирование работ по каждому из этапов проекта.
Этап «Разработка системы бизнес-процессов» состоит в уточнении перечня бизнес-процессов верхнего уровня, их декомпозиции на подпроцессы до требуемого уровня детализации, а также в определении структурных подразделений организации, участвующих в их выполнении.
Итак, в начале этапа должен быть уточнён и утверждён перечень бизнес-процессов верхнего уровня. Далее на основе существующей организационной структуры для каждого бизнес-процесса верхнего уровня должны быть уточнены подразделения, участвующие в его выполнении. Путём декомпозиции (разбиения) процессов верхнего уровня на подпроцессы с указанием подразделений, участвующих в их выполнении, должен быть получен перечень процессов второго уровня. Аналогичным способом может быть получена декомпозиция бизнес-процессов организации требуемого уровня (глубины). При этом при декомпозиции должны быть приняты во внимание все факторы, приведённые выше в качестве ключевых для выделения бизнес-процессов верхнего уровня.
Цель этапа «Описание и регламентация бизнес-процессов», как и следует из названия, состоит в описании и последующей регламентации бизнес-процессов организации из утверждённого на предыдущем этапе перечня.
В начале этапа должен быть осуществлён выбор методик (нотаций) описания бизнес-процессов и поддерживающего эти методики программного продукта. Выбор этот зависит, прежде всего, от размера организации, длительности проекта и сложности (специфики) описываемых процессов. Большинство организаций использует нотацию Value-added chain (цепочка добавленной стоимости) для описания процессов верхнего уровня и eEPC (расширенная событийная цепочка) для их декомпозиции.
Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами.
В первом случае разрабатывается система бизнес-процессов в том виде, в каком она существует на момент описания – «как есть», а затем производится её анализ и разработка предложений по улучшению. Разработка системы бизнес-процессов «как должно быть» происходит через внесение разработанных предложений по улучшению в систему бизнес-процессов «как есть». Во втором случае описание системы «как есть» не производится, а анализ недостатков существующей системы и разработка предложений по её улучшению находят отражение в описании системы бизнес-процессов «как должно быть» в процессе разработки. Реализуя проекты в организациях с динамично изменяющейся хозяйственной деятельностью, часто приходится использовать второй вариант. Это позволяет избежать потерь времени на разработку системы «как есть», которая из-за беспрерывных изменений внутренней среды организации может устареть в процессе разработки.
На основе полученного описания системы бизнес-процессов «как должно быть» и с использованием шаблона регламента бизнес-процесса, подготовленного в рамках первого этапа, должны быть последовательно (увеличивая глубину декомпозиции) разработаны регламенты всех бизнес-процессов. На данном этапе проекта для каждого бизнес-процесса должна быть разработана система показателей, а её описание должно быть включено в соответствующий раздел регламента бизнес-процесса.
На основе полученных регламентов и с использованием шаблонов типовых документов первого этапа должны быть разработаны остальные типовые документы: положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции.
Этап «Разработка нормативов по показателям бизнес-процессов» состоит в установлении нормативов по показателям каждого бизнес-процесса, однако эта задача не имеет решения без «статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей» [1].
Для сбора статистической информации под руководством владельца процесса должны быть разработаны план по сбору данных и система сбора данных для каждого процесса системы, а также организовано обучение сотрудников организации методикам сбора и обработки данных.
На основе собранных данных устанавливаются нормативные значения для каждого показателя системы бизнес-процессов организации.
Этап «Разработка системы мотивации персонала» является завершающим в проекте. В рамках данного этапа разрабатывается и утверждается система мотивации персонала для каждого бизнес-процесса. Она предусматривает создание специализированных инструментов оценки и поощрения вклада каждого сотрудника, участвующего в выполнении бизнес-процесса, в достижение заданных параметров его эффективности.
Типичные ошибки, допускаемые при построении системы процессного управления организацией
Объём и формат данной статьи не позволяют детально описать все ошибки, допускаемые организациями при построении системы процессного управления, однако выделим типичные и наиболее значимые из них.
Прежде всего – это попытка построения системы процессного управления, основанной на сквозных бизнес-процессах, в отрыве от существующей функционально-иерархической структуры. Результатом является появление двух параллельно существующих систем менеджмента, что абсурдно. Чтобы избежать этого, имеет смысл сохранить (возможно, предварительно оптимизировав) традиционную функционально-иерархическую систему и декомпозировать сквозные бизнес-процессы до процессов, выполняемых в рамках одного структурного подразделения низкого уровня, изменяя при этом функциональные границы подразделений так, чтобы они совпадали с рамками выполняемых в них бизнес-процессов (подпроцессов).
Ещё одна типичная ошибка – это назначение руководителя владельцем чрезмерно большого или чрезмерно малого числа бизнес-процессов (подпроцессов). С одной стороны, «количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости» [1]: их превышение неминуемо приведет к значительному снижению эффективности работы руководителя. С другой стороны, занижение нормы управляемости будет означать недостаточную загрузку руководителя, а значит, стимулирование его к излишнему вмешательству в работу подчинённых и выполнению части их работы. Практика показывает, что количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, должно быть от 7 до 9 для бизнес-процессов среднего уровня и от 5 до 7 для бизнес-процессов верхнего уровня.
Естественно, норма управляемости может меняться от организации к организации, ведь на её величину влияет степень информатизации, уровень организационной культуры, степень делегирования прав и полномочий, уровень компетентности сотрудников, специфика вида экономической деятельности.
Организации, осуществляющие внедрение системы процессного управления, нередко рассматривают этот процесс как разовый проект. Такой подход обрекает результаты внедрения на бесполезность уже спустя несколько месяцев, когда в хозяйственной деятельности организации произойдут те или иные изменения. Во избежание такой ситуации в рамках организации ещё в процессе построения системы должно быть создано структурное подразделение аудита бизнес-процессов. В обязанности его сотрудникам должны быть вменены функции по постоянному анализу происходящих в деятельности организации изменений и корректировке документации системы процессного управления.
«Практический опыт разработки и внедрения систем стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации» [1]. Только в этом случае система стратегического управления организации будет органично интегрирована в систему процессного управления как один из процессов верхнего уровня, при этом каждая внутренняя стратегическая цель и показатель её достижения (вместе с целевым значением) будут безошибочно отнесены к результатам выполнения одного из разрабатываемых (выделяемых) бизнес-процессов. Система процессного управления, таким образом, «позволит контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьёзные изменения самой концепции стратегии» [3].
Литература
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2006.
2. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Бейкера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. – М.: Эксмо, 2008.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. | 
