Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2010 год | Статьи из номера N6 / 2010

Разработка методической модели проведения интеграции в промышленных бизнес-системах

Михайлов В.А.,
заместитель генерального директора
по развитию ООО «СМП Богучангэсстрой»

Промышленная корпорация (ПК) представляет собой сложный, «пульсирующий» объект. На практике это означает, что филиальная сеть корпорации либо увеличивается за счёт приобретения или создания новых предприятий, либо, наоборот, уменьшается за счёт выхода действующих из состава ПК в результате дивестиций(1). В ходе этих процессов возникает необходимость в бизнес-интеграции новых филиалов. Один из самых сложных этапов стратегической интеграционной работы – подготовка плана мероприятий по реализации стратегии для новой бизнес-структуры.

Многие годы руководители промышленных корпораций, осуществляющие стратегии роста, анализировали и совершенствовали различные подходы к проведению интеграции дочерних компаний в существующие структуры своих корпораций. На сегодняшний момент констатируем, что процесс интеграции может быть формализован.

Относительно недавно крупнейшие ПК, разрабатывая и внедряя стратегии роста (через механизмы «слияний и поглощений», СиП, или «органически»), решали проблемы бизнес-интеграции достаточно просто. Они создавали мобильную многофункциональную группу опытных управленцев, которая после увольнения прежней команды внедряла новую бизнес-модель в дочерней компании по отработанной технологии в течение нескольких месяцев. Они обеспечивали после своего ухода унифицированные механизмы и процессы управления, а также лояльную команду новых менеджеров.

В случае с крупными дочерними подразделениями такой сценарий не всегда является возможным и ещё реже – эффективным. Прежде всего, сами масштабы дочерних компаний зачастую не позволяют просто заменить всю прежнюю команду ключевых руководителей.

Нередко ещё сложнее «демонтировать» сформировавшиеся системы и процессы управления. Но главное – подобный «демонтаж» подрывает возможности реализации основной цели интеграционного процесса – достижения синергетического эффекта. Такой эффект в большинстве случаев получается именно на базе управляемого синтеза основных конкурентных преимуществ материнской организации и дочерней компании, а не путём простой замены одной бизнес-модели другой.


(1) Дивестиции (от англ. divestiture – отпочкование) – процесс, обратный консолидации активов.


Модель «Pathfinder»
Одна из наиболее совершенных моделей интеграции «Pathfinder» была разработана специалистами компании GE Capital и привлечёнными ею экспертами по управленческому консалтингу.

Согласно этой модели весь процесс интеграции состоит из четырёх этапов, первый из которых начинается ещё до вхождения филиала в структуру ПК. Каждый из этих четырёх этапов можно разбить на два-три вспомогательных: например, на этапе до вхождения можно выделить проведение процедуры дью дилидженс(1), переговоры и объявление о сделке, юридическое оформление сделки; на этапе закладки фундамента – разработку стратегии. Суть каждого из четырёх этапов заключается в применении комплекса эффективных управленческих методик, которыми менеджеры могут воспользоваться для ускорения интеграции. Чёткая структура этой схемы убедительно доказывает, что интеграция дочерней компании укладывается в рамки стратегического менеджмента. При этом процесс интеграции каждый раз оказывается в чём-то новым и по-своему уникальным, поэтому, как и при любых серьёзных трансформациях в корпорациях, при соединении организаций менеджменту по-прежнему приходится много импровизировать.

Предлагаемая модель интеграции – базовая платформа стратегического развития интегрированного бизнеса
Модель интеграции, которую мы предлагаем, основана на указанной выше методике компании GE Capital – «Pathfinder» [11, с. 137], но она несколько видоизменена.

Назовём её базовой платформой стратегического развития интегрированного бизнеса.
Это более широкое понимание позволяет, наряду с классическими управленческими навыками, рассматривать также специфические особенности, связанные с отмеченными выше тенденциями в корпоративном и отраслевом секторах.

В рамках этой модели предлагается проводить группировку этапов по следующим блокам:

1. Точка «ноль» – интервал времени, предшествующий вхождению филиала:
- оценка достаточных оснований (мотивов) для осуществления интеграции;
- анализ культурных особенностей филиала;
- оценка экономических, технологических и культурных барьеров для успешной интеграции;
- назначение ответственного за интеграцию – менеджера по интеграции;
- оценка эффективности отдельных руководителей дочерней компании и её внутренних служб;
- формирование эффективной информационной политики и каналов доведения информации как до внешних инвесторов, так и до служащих филиала.

2. Формирование платформы интеграции:
- введение в процесс менеджера по интеграции;


(1) Процедура due diligence подразумевает комплекс мероприятий по формированию объективного представления об объекте инвестирования, включающего инвестиционные риски, независимую оценку объекта инвестирования и множество других факторов.


- разработка детального плана интеграции человеческих ресурсов;
- разъяснение новым управляющим стандартов и принципов корпоративной политики материнской компании;
- совместная разработка 100-дневного плана интеграции;
- планирование информационных мероприятий и PR-кампании;
- привлечение топ-менеджеров к реальной работе с учётом откорректированных должностных инструкций;
- аллокация необходимых ресурсов и разграничение сфер ответственности между новыми управляющими.

3. Ускорение процесса интеграции:
- организация перемещения высших руководителей между новым подразделением и центром;
- проведение технико-экономического аудита бизнес-процессов нового подразделения;
- использование выводов аудита для корректировки плана интеграции;
- финансовая и юридическая реструктуризация;
- установление финансового и операционного контроля над новым предприятием.

4. Размывание границ – конечная точка процесса интеграции:
- разработка общих бизнес-процессов, инструментов и методов работы;
- перемещение руководителей на постоянной или долгосрочной основе;
- интенсивное использование корпоративных центров подготовки и переподготовки кадров;
- системный аудит бизнес-процессов после завершения интеграции.

Впервые разработанная и внедрённая на практике компанией GE Capital стратегия интеграции, основанная на принципе параллельного осуществления приобретения и интеграции новой компании, означала коренное изменение взгляда на интеграцию. Постепенно стало понятно, что в процессе интеграции существуют какие-то общие проблемы, которые можно прогнозировать задолго до завершения реального соединения организаций. Обозначилось, что даже очень сложные интеграционные процессы могут оказаться весьма эффективными, если приступить к планированию объединения заранее.

Сегодня понимание того, что к планированию интеграции нужно приступать уже на этапе первоначального обсуждения параметров расширения корпорации, даёт материнской компании огромное преимущество.

Вторая модель – симбиотическая интеграция
Вторая модель интеграции дочернего предприятия в ПК носит название «симбиотическая  интеграция». Данный тип интеграции – это вызов для управляющих, перед которыми поставлена двуединая задача: необходимость сохранить культуру дочерней компании и развивать взаимосвязи, требующиеся для достижения поставленных перед новым объединением целей. Исходный пункт модели – сохранение дочерней компании, в то время как ПК вносит изменения в собственную организацию с тем, чтобы добиться её наиболее полного совмещения с дочерним предприятием. Затем материнская организация последовательно стимулирует взаимодействия между двумя организациями, предпочтительно по инициативе менеджеров дочерней компании.

Авторы модели называют этот процесс «продвижением скорее наружу, чем внутрь» [12]. Постепенно корпоративный центр устанавливает стратегический контроль над ставшим дочерним предприятием, а операционная ответственность менеджеров последней возрастает (процесс обмена текущей ответственности на стратегический контроль). Течение данного процесса определяет постепенную интеграцию предприятий, что и является сущностью предложенной модели.

Принципиальным отличием модели «Pathfinder», разработанной в компании GE Capital, от модели симбиотической интеграции является такой, на первый взгляд несущественный, параметр, как скорость интеграции. Если в первой модели упор делается именно на ускорение темпов интеграции, то второй подход предполагает медленное эволюционное соединение организаций. Эти модели представляют собой два диаметрально противоположных спектра в концептуальных подходах, и, соответственно, каждая применяется, исходя из конкретной ситуации. Данное обстоятельство требует раздельного рассмотрения предложенных моделей.

Эволюционное соединение
Симбиотическая интеграция начинается с действий, направленных на сохранение, которые переходят в интенсивный процесс соединения двух организаций. В этом плавном эволюционном процессе мы выделяем четыре этапа:
1) изначальное невмешательство;
2) движение навстречу друг другу;
3) обмен операционной ответственности на стратегический контроль;
4) интеграция (соединение) организаций.

Первый этап симбиотической интеграции отождествляется с невмешательством центра в деятельность дочерней организации. Приоритетными являются управленческие или технологические способности, ради которых осуществлялось приобретение. Необходимо достижение общего понимания ответственными за интеграцию менеджерами стратегических целей, временного интервала и организационного пути.

Симбиотическая интеграция предъявляет повышенные требования к вовлечению в процесс функциональных департаментов ПК. Очень часто они настаивают на немедленной реструктуризации дочерней компании. Менеджеры по интеграции должны не только отстоять право на «отсрочку», но и сделать ещё один шаг вперёд: убедить свою собственную организацию в том, что она имеет возможность приобрести новые технические и управленческие навыки, для чего ей потребуется изменить собственное поведение.

Команда менеджеров по интеграции должна не только оградить дочернюю структуру от неконтролируемых взаимодействий. Её структура обычно организована так, что новое подразделение и операционные единицы, с которыми оно взаимодействует, становятся подчинёнными одному руководителю. Задача руководителя состоит в развитии и продвижении стратегического видения, а также в реформировании целей и миссии обеих сторон, прежде всего принимающей организации. В обязанности менеджера по интеграции входит также обеспечение общего видения, информирование обеих организаций и осуществление ими необходимых изменений. Таким образом, в организациях вводится механизм параллельного управления.

Если на начальном этапе основное внимание уделяется выбору обеими сторонами правильных шагов и контролю над деятельностью вовлечённых в процесс сотрудников материнской компании или операционных единиц, то на втором этапе начинается работа, направленная на достижение основной цели интеграции – обеспечение обмена технологическими и управленческими способностями. Для того чтобы поддержать процесс, материнская компания направляет в дочернюю единицу группу опытных специалистов, способных, используя имеющиеся ресурсы, помочь в решении некоторых проблем. Таким образом, приобретённая компания получает возможность воспользоваться выгодами, постепенно накапливающимися у неё в процессе начальных взаимодействий.

Обмен операционной ответственности на стратегический контроль. Добровольные
взаимодействия (даже слегка подталкиваемые) будут продолжаться. С течением времени, по мере того как ранние контакты и взаимодействия начинают приносить первые положительные результаты, симбиотическая интеграция требует постепенного «освобождения» дочерней компании. Одна из форм – лавирование между ожиданиями материнской компании и сопротивлением дочерней организации.

Очень часто наиболее эффективным способом признания общности приоритетов и осуществления совместной стратегии становится передача значительной ответственности за часть бизнес-процессов от материнской компании к дочернему предприятию. На операционных уровнях обе организации функционируют отдельно.

Менеджеры приобретённой компании, как правило, продолжают идентифицировать себя со своей организацией, хотя определённая часть людей и ресурсов переходит к другой стороне.

Интеграция (соединение) организаций. Конечная цель процесса – реальное соединение, когда две организации образуют новую, уникальную экономическую целостность. С одной стороны, в процессе объединения должен быть сохранён определяющий технические и управленческие способности характер, с другой – необходимо добиться сглаживания различий.

Выделим эффективные механизмы, способные ускорить постепенную эволюцию. Топ- менеджерам филиала могут быть предназначены две роли: одна – традиционные действия руководителя в рамках дочернего предприятия, вторая – вовлечение их в более широкую стратегическую перспективу. Кроме того, компания может осуществить физическую или географическую перегруппировку отдельных специалистов.

Возможность успешной трансформации филиала без ущерба для её важнейших характеристик зависит от способностей менеджеров по интеграции, обеспечивающих переход от небольшой компании к крупной. Такие менеджеры должны ориентироваться в делах своей собственной компании и в то же время осознавать новые реалии с тем, чтобы не оказаться на пути головной организации.

Алгоритм симбиотической интеграции
Опыт крупных мировых ПК показывает, что успешные решения данной проблемы возможны только на основе чётко спланированной и выверенной концентрации ресурсов (финансовых, человеческих и информационных) на шести ключевых направлениях.
1. Разработка чёткого стратегического видения интеграции, её основных целей, задач, этапов и временных´ рамок.
2. Обеспечение действенного контроля за интеграционным процессом путём формирования эффективной проектной инфраструктуры, а также точного выбора и мотивации проектного руководства для реализации интеграционной программы.
3. Определение реальных масштабов синергетического эффекта и обеспечение его реализации.
4. Стабилизация ключевых кадровых позиций, включая проектирование организационной структуры ПК, определение новых лидеров, принципов интеграции основных бизнес-функций, а также минимизация потерь ключевого персонала при переходе к новой структуре.
5. Разработка детального плана готовности к старту операционной деятельности нового бизнеса с первого дня запуска объединённой ПК (так называемый план действий на «День 1»).
6. Управление изменениями и интеграцией бизнес-культур на базе опережающего планирования и жёсткой координации внутренних и внешних коммуникаций.

Наш подход к проведению интеграции включает три последовательных этапа:
1) проектирование стратегической интеграционной модели;
2) подготовка к запуску интегрированной корпорации в «День 1»;
3) сопровождение внедрения изменений и мониторинг синергетических эффектов.

Успешная реализация этих этапов основывается на выполнении девяти базовых блоков мероприятий, связанных с решением целого ряда фундаментальных проблем интеграционного процесса. Они приведены в табл. 1.



Успешная интеграция зависит от долгосрочной перспективы промышленной корпорации, которая должна стремиться к наиболее полному использованию полученных ею дополнительных ресурсов и выбрать наиболее эффективный временной отрезок.

И, наконец, качество интеграционного процесса определяется уровнем управления  взаимодействиями.

Для каждой модели процесса интеграции существуют чётко определённые этапы, но эффективность процесса интеграции зависит от особенностей, определяющих соответствие процесса потребностям во взаимозависимости и автономии. Конечный успех интеграции зависит от менеджеров корпоративного уровня, менеджеров по интеграции и руководителей дочерней компании, занятых в постоянном процессе адаптации и обучения.

Литература
1. Bredley M., Desai A., Kim E. Synergetic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms // Journal of Financial Economics. – 1988. – №21.
2. Cavallo D.F. Russia’s Double Transition // Forbes. – 1998. – № 14.
3. Coase R.H. The nature of the firm// Economica. – 1997. – № 4.
4. Coscun Samli A. Corporate search for market power: the seven strategic magatrends of the twentieth century // Business and society review. – 2004. – № 2.
5. Российская экономика в 2005 году. Тенденции и перспективы / Институт экономики  переходного периода. – М. : ИЭПП, 2006.
6. Российская экономика в 2006 году. Тенденции и перспективы / Институт экономики переходного периода. – М. : ИЭПП, 2007.
7. kpmg.com
8. mergers.ru
9. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу : пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
10. Хачатуров-Тавризян А.Е. Методологические основы формирования интегрированных систем экономико-экологического управления промышленными предприятиями : дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05. – М., 2006.
11. Как добиться эффективности сделки. – М. : Harvard Business Review; Альпина Бизнес Букс, 2007.
12. Haspeslagh Phillipe C., Jemison, David B. Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal. – The Free Press, 1991.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».