Ишкова А.В.,
консультант по управлению персоналом,
Сибирский сертификационныйцентр «Кузбасс»
Чёрная Л.Е.,
консультант по управлению персоналом,
Сибирский сертификационный центр «Кузбасс»
Русские в бизнесе. Какими их видят академики?
За последние 20 лет Россию коснулись изменения во всех сферах жизни. В разной степени, с разным результатом, с различной эмоциональной оценкой, но Россия 1989 г. и Россия сегодня – это две совершенно непохожие страны. Человек, попавший из того прошлого в наше будущее, по меньшей мере, был бы в смятении. Наиболее серьёзный сдвиг произошёл в социально-экономической и политической парадигме. Переход от социалистического вектора развития общества к капиталистическому, к рыночной экономике состоялся. Результат – новая социальная система, абсолютная противоположность предыдущей. Насколько эти изменения повлияли на стиль управления и психологию менеджеров современной России?
Изменения, произошедшие с Россией, тесно связаны историей, менталитетом и так называемым «национальным характером». Под термином «национальный характер» мы понимаем совокупность черт и характеристик поведения, присущих представителям нации. Российский национальный характер, как и любой другой, влияет на то, каким образом ведётся бизнес в стране, какие факторы выходят на первый план при заключении сделок, при решении конфликтов.
Мы рискнули сравнить российский национальный и деловой характер (как он определяется научной литературой) с результатами анкетирования 594 сотрудников 6 предприятий г. Новокузнецка. Нам хотелось выявить ожидания сотрудников российских компаний относительно действий и качеств «идеального» руководителя.
Для понимания российского характера многие современные исследователи обращаются к работе Ключевского. Считается, что он среди первых определил особенности русского национального характера [1]. Так, например, Наумов и др. [2], ссылаясь на Ключевского, приводят следующие характеристики русского характера: осмотрительность и расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычку больше оглядываться назад, чем заглядывать вперёд, каприз собственной отваги («авось»). Популярна следующая характеристика российского характера: осмотрительный, непредсказуемый, интенсивно работающий и интенсивно отдыхающий, коллективный [3; 4]. Lawrence и Vlachoutsicos [3], одни из первых западных исследователей советской системы управления, объясняют природу российского характера тем, что русские всегда были подвержены невзгодам, кризисам и неопределённости. «Русские научились проявлять осторожность и двигаться в соответствии с непредсказуемыми и неконтролируемыми событиями».
Для большинства западных компаний характер россиян и правила ведения бизнеса в России или с российскими компаниями до сих пор загадка. Непрозрачность – характеристика, свойственная нашей стране и сейчас [5]. По сей день актуальна фраза, сказанная Уинстоном Черчиллем 71 год назад: «Я не могу спрогнозировать вам действия России. Это загадка, завернутая в тайну, внутри энигмы» [6]. По оценке Р. Конквеста, летописца сталинизма, «Россия является страной с экстраординарными особенностями и неповторимым характером, который вряд ли будет когда-либо понят иностранными умами» [7].
На протяжении многих лет исследователи, занимающиеся анализом российского стиля управления [4, 10–15], отмечают достаточно стабильные его характеристики.
Это признание и уважение авторитарного стиля, принятие большой дистанции власти между начальниками и подчинёнными. Исследователи объясняют эти черты историческим наследием с вековыми корнями царских и советских времён. Manfred и его коллеги [12] подчёркивают, что история России богата примерами могущественных лидеров. Они считают, что стремление россиян к сильному лидеру свидетельствует о преобладающей тревоге людей за свои судьбы. В сложных климатических и социальных условиях люди были не уверены в своей способности защитить себя, считает Manfred [12]. Он утверждает, что россияне хотят и ожидают, что их руководители будут заботиться о них, и кроме того, полагает, что желание иметь сильных руководителей сильно влияло на организационную модель в России. Например, распределение власти и контроль в любой российской организации сосредоточены лишь в руках высших руководителей. Таким образом, российские компании выбирали лидеров, которые были сильны и которые также могли быть носителями и других ценностей российской национальной культуры [10].
Fey [10] дополняет, что большинство россиян предпочитают лидеров, которые могут брать всю ответственность за принятие решений на себя. Jagdeep [15] поддерживает подобные заключения. Он отмечает, что в России наследие тоталитарной системы по-прежнему является доминирующей характеристикой сегодняшних бизнес-лидеров.
Сравнив советские компании с американскими, Lawrence и Vlachoutsicos [3] в конце 1980-х гг. пришли к выводу, что при принятии решений и разрешении конфликтов советские руководители более опираются на иерархию, чем их коллеги в США. Аналогичные выводы были сделаны и десять лет спустя! House и его коллеги по исследованию GLOBE засвидетельствовали, что длинная дистанция власти и авторитарность до сих пор являются основными характеристиками российского стиля управления: «Традиция уважения авторитета и привилегий до сих пор сильна в сегодняшней современной России» [13]. Однако изменения в культуре российского управления всё же наблюдаются. Так, в 2004 г. Манфред [12] находит некоторые доказательства появления отношений «команда-контроль» среди молодых российских руководителей. Он приходит к выводу, что постепенно в кругах молодых руководителей России происходят изменения в направлении демократического централизма методов управления. Это подкрепляется также исследованием GLOBE [13], в котором отмечается движение в сторону более демократичного стиля управления и демократизации социальных норм. Подобная точка зрения поддерживается Fey [10]: «Некоторые российские сотрудники предпочитают ориентированных на задачу демократов». Он делает вывод, что для россиян авторитарность – не самый важный показатель успешного лидера.
Согласно Fey, сотрудники российских компаний считают, что эффективные руководители должны уделять главное внимание поставленной задаче, а не отношениям в коллективе. До тех пор пока выполняется задача, российские сотрудники считают, что лидер является эффективным, даже если он «не директивен» с точки зрения стиля управления. Fey [10] говорит об изменениях: «Предпочтения российских сотрудников с точки зрения стилей управления становятся ближе, но не идентичны тем, которые мы ожидаем найти в компаниях США или Западной Европы». Liuhto [9] и Jagdeep [15] подчёркивают, что российская бизнес-культура и, следовательно, стили управления находятся на переходе к западному стилю управления. Они отмечают, что современные российские компании понимают важность учёта культурных особенностей как на национальном, так и на организационном уровне, что эти особенности могут повлиять на интеграцию и адаптацию западных способов управления.
Итак, в литературе российский стиль управления продолжает характеризоваться наличием сильного авторитарного руководителя, однако с некоторой тенденцией к демократическим изменениям, особенно когда речь идёт о молодых менеджерах.
Методы и задачи исследования
В мае 2009 г. нами было начато исследование в шести российских компаниях.
Из них три компании предоставляют услуги по ведению бухгалтерского учёта, одна представляла горнодобывающую отрасль (в нашем исследовании принимали участие администрация и финансовый отдел), одна – полиграфию, ещё одна – крупный металлургический завод. Всего было опрошено 594 сотрудника. Мы задались целью выяснить, что ценно для самих сотрудников российских компаний и какие качества они хотят видеть у своих руководителей. Анкетирование было анонимным.
Сотрудникам было предложено ответить на два вопроса. В первом вопросе предлагалось оценить каждое из утверждений, указав его важность, где 1 – низкая степень, 2 – средняя степень, 3 – высокая степень.
Первый вопрос был сформулирован следующим образом:
«В сегодняшней ситуации экономического кризиса необходимы:
- регулярное информирование коллектива о стратегических и текущих задачах компании, успешно реализованных проектах и ближайших планах развития;
- возможность диалога с руководством (вопрос–ответ);
- возможность высказывать свои предложения по улучшению условий труда и производственных процессов;
- проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива и улучшеню морального климата;
- слаженность действий сотрудников в подразделениях;
- возможность повышения квалификации и освоения новых областей в профессии;
- наличие чётких регламентов;
- укрепление производственной дисциплины;
- регулярная оценка результатов труда каждого сотрудника;
- введение дополнительных мер поощрений;
- введение дополнительных мер наказания;
- предоставление большей самостоятельности в работе».
Во втором вопросе предлагалось отметить три качества руководителя, которые наиболее востребованы в сегодняшней ситуации экономического кризиса. Список качеств был следующим:
- готовность к изменениям;
- предприимчивость и инициативность;
- умение сплотить команду и вести за собой;
- умение владеть своими эмоциями, стрессоустойчивость;
- способность понимать и сопереживать;
- способность принимать непопулярные решения;
- требовательность к себе и подчинённым;
- способность нести ответственность за действия коллектива;
- профессионализм.
Таким образом, в представленном списке действий и качеств руководства были предложены и авторитарные характеристики (введение дополнительных мер наказания, укрепление производственной дисциплины, требовательность), и командные действия (слаженность действий сотрудников в подразделении, умение сплотить команду), и действия, направленные на информирование, диалог с сотрудниками (возможность диалога с руководством, возможность высказывать свои предложения по улучшению условий труда), и другие характеристики.
Задав эти два вопроса, мы постарались сделать первый шаг в изучении качеств, которыми, по мнению сотрудников российских компаний, должны быть наделены руководители.
Мы задались целью выявить, насколько различны или схожи описания российских менеджеров в академической литературе с результатами опроса. Хотелось выявить, какие из действий руководства важнее всего для сотрудников, особенно в условиях кризиса, проанализировать сегодняшнее настроение сотрудников.
Кроме того, мы попытались предложить ряд мер для налаживания эффективного диалога между руководством и сотрудниками.
Итак, по результатам анкетирования самыми важными действиями руководителя сотрудники компаний посчитали: слаженность действий сотрудников в подразделениях (80 по 100-балльной шкале важности), регулярное информирование коллектива о стратегических и текущих задачах компании (77) и укрепление производственной дисциплины (70).
«Слаженность действий сотрудников в подразделении» получила наибольшее количество голосов (80), что подтверждает «коллективный характер», который отмечается многими учёными [2; 7; 9; 12]. Коллектив является неотъемлемой частью функционирования российской компании. Мы можем заключить, что сотрудники в опрошенных компаниях хотят исключить проблемы, которые могут возникнуть от несогласованности действий, они хотят получать качественный результат, не тратя силы на преодоление трудностей при взаимодействии друг с другом. Поэтому сегодня всё больше и больше компаний уделяют внимание тренингам по командообразованию, что позволяет наладить или улучшить работу в компании.
«Регулярное информирование коллектива о стратегических и текущих задачах компании» получило 2-е место (77). Замалчивание приводит к возникновению тревожности и неуверенности в завтрашнем дне. Для того чтобы снизить неуверенность или неопределённость, сотрудники хотят своевременно получать информацию, пусть даже не всегда приятную.
Третье место по 100-балльной шкале важности заняло «укрепление производственной дисциплины» (70). Понятное желание для российского коллектива, так как укрепление трудовой дисциплины и авторитарность тесно взаимосвязаны. При этом как одно из предложенных действий – введение карательных мер – сотрудники считают нерезультативным. Согласно опросу наименьшее количество баллов по всем шести предприятиям набрало именно введение дополнительных мер наказания (12-е место; 37 баллов).
«Проведение мероприятий на сплочение коллектива и улучшение морального климата» получило четвёртое место из 12 (68). Мы видим взаимосвязь со слаженностью действий коллектива, так как мероприятия по сплочению коллектива ведут к более слаженной его работе. Для российских сотрудников коллектив играет важную роль в работе. Исследование проводилось в 2009 г., в период первой волны кризиса в России. По нашему мнению, во время кризиса из-за увеличения внешней напряжённости колебания климата в коллективе воспринимаются обострённо руководству необходимо принимать меры по формированию корпоративного духа, что будет увеличивать лояльность сотрудников к компании.
«Возможность повышения квалификации и освоение новых профессий» и «Возможность высказывать свои предложения по улучшениям руководству» получили одинаковое количество голосов (65). Желание иметь возможность повышения квалификации и освоения новых профессий – это желание развития, желание образования.
«Возможность высказывать свои предложения по улучшениям руководству» – это желание сотрудников высказать конкретные предложения по улучшению. Мы можем проследить взаимосвязь между нехваткой возможности высказывать свои предложения руководству с высокой дистанцией власти, по Хофстеду [16], «high power distance», согласно которому Россия имеет высокую дистанцию власти – 93 балла. Поэтому грамотному руководителю следует собрать предложения сотрудников, оценить результативность и очерёдность выполнения, ввести нужные предложения в план работы менеджеров и дать обратную связь. Выполнив это, руководитель получит ценные идеи, небезразличный коллектив и решение первоочередных проблем.
«Наличие чётких регламентов» (62 балла) также является одним из способов достижения слаженности действий. Таким образом, сотрудники проявляют желание избежать неопределённости и несогласованности действий. Мы можем найти подтверждение данному желанию сотрудников в работе Хофстеда [16]. Согласно его исследованию Россия имела достаточно высокий показатель избегания неопределённости – 90 баллов. Наличие чётких регламентов – это желание сотрудников «high uncertainty avoidance», по Хофстеду.
53 балла (11-е место из 12) получило «Представление большей самостоятельности в работе». Мы можем проследить связь между коллективизмом и самостоятельностью.
Во время крепостного права и в советские времена колхозов и трудармий российские люди привыкли работать в группах. «Один в поле не воин» – гласит русская пословица.
У группы больше вероятность, что с её мнением будут считаться. Но в группе сложнее вычислить вклад каждого индивида! Наумов [2] подчёркивает, что в российских компаниях нет системы оценки уровня выполнения работы каждым членом коллектива.
Привыкнув к групповой работе и групповой оценке, сотрудники компаний боятся брать на себя ответственность. Они боятся не справиться и быть наказанными. Мысль, к которой многих россиян приучили с детства, «инициатива наказуема». К сожалению, она актуальна по сей день во многих российских компаниях.
Во втором вопросе сотрудники выбирали три важнейшие характеристики руководителя. Первое место получили качества «Профессионализм» и «Умение сплотить команду и вести за собой» (по 67). Третьим по популярности качеством руководителя стала «Готовность к изменениям» (37).
Хотя в опросе участвовало гораздо больше женщин, чем мужчин (482 женщины и 81 мужчина, 31 респондент не указал пол), ранжирование характеристик достаточно согласовано. Так, например, можно проследить небольшую разницу между ответами в зависимости от половой принадлежности коллектива. Сотрудники предприятий с женскими коллективами хотели бы видеть в своем руководителе готовность к изменениям (3-е место, 39% среди женщин-респондентов) и уменьшить эмоциональность руководства (4-е место, 31% среди женщин-респондентов). Сотрудники предприятий, где большинство мужчин, ценили требовательность к себе и подчинённым (3-е место, 42%) и готовность к изменениям (4-е место, 31%).
Наименее популярными качествами стали «Способность понимать и сопереживать» и «Способность принимать непопулярные решения» (18 и 13 соответственно).
Сотрудники не ждут от руководителя сопереживания, им нужен профессиональный диалог, нацеленный на результат и лишённый эмоций. Сотрудники ждут от руководителей повышенной стрессоустойчивости, особенно в условиях кризиса. Сотрудники не хотят непопулярных решений от руководителя, что коррелирует с первым вопросом (регламенты способствуют избеганию неопределённости, непопулярные решения выводят из состояния определённости и стабильности).
Несмотря на разные отрасли и деятельность анализируемых предприятий, дисперсия средних оценок очень низкая, что говорит о высокой согласованности в оценке действий и качеств руководителя. Таким образом, желания сотрудников относительно их руководителей очень похожи, вне зависимости от отрасли и рода деятельности компаний.
Мероприятия, повышающие степень удовлетворённости сотрудников
На основе результатов анкетирования был сформулирован своего рода «рецепт», который поможет руководителю вылечить внутренние болезни своей организации.
1. Движение информации. Цель: снизить неопределённость.
Для достижения этой цели российские компании могут:
- проводить встречи руководства с коллективом (желательно максимально высокого руководителя с самым широким коллективом). Особенно эти встречи важны перед выполнением важного проекта, отчётным периодом, в авральной ситуации;
- проводить каскад информационных совещаний. Информация идёт от совещания с первым руководителем до «планёрки» в бригаде или отделе;
- создать сайт, блог «мой вопрос руководству», ящик предложений;
- организовать совет, направленный на улучшения, где будут присутствовать руководители и любой сотрудник, у которого есть предложения и проблемы, где возможно обсуждение и решение любых вопросов;
- проводить опросы по улучшениям, давать ответы на каждое предложение.
Даже если руководитель считает предложение нецелесообразным или же у компании нет финансовой возможности реализовать это предложение, необходимо дать обратную связь сотруднику, не допустить «неверия» в предложения по улучшению, не подавить инициативу сотрудников.
2. Слаженность действий. Цель: снизить напряжённость.
Для осуществления этой цели могут быть выбраны следующие действия:
- разработка чётких регламентов производственной деятельности (рабочие инструкции, описание процессов);
- организация круглых столов по проблемам, проведение совещаний смежных подразделений;
- формирование рабочих групп на решение проблем или на улучшения;
- обмен опытом, наставничество, внутреннее обучение. Эта мера можеть быть особенно актуальной, принимая во внимание низкий бюджет на обучение в российских компаниях;
- проведение корпоративных мероприятий по командообразованию;
- проведение профессиональных конкурсов;
- введение дополнительных мер поощрения (это могут быть не только финансовые меры поощрения. Важным для сотрудников является признание, благодарность коллег и компании). Дополнительные меры поощрения – это и Доска почёта, и благодарность с записью в трудовую книжку, и дополнительный день отдыха, и статья на сайте, и звания «профи», «наставник», «лидер». Введение дополнительных мер наказания, как показал опрос, несёт негативную реакцию сотрудников.
Заключение
Сегодня российским компаниям, чтобы выжить в условиях кризиса и неопределённости, необходимо прислушиваться не только к своим клиентам, но и к своим сотрудникам. Руководителям необходимо выстроить диалог с сотрудниками, узнать, чего они ждут от руководства и конкретно от своего руководителя. Только умение «слушать и слышать своих» позволит компании сплотить лучших сотрудников, лояльных компании, готовых бороться в условиях кризиса за свою компанию, готовых помогать руководству выводить компанию из кризиса. Сотрудникам не нужен авторитарный царь, «вершитель судеб», им нужен управленец – профессионал.
Сформировавшееся в западной литературе мнение об авторитарном русском руководителе, суровом, но справедливом, не подтвердилось нашим исследованием. Попытаемся нарисовать портрет «идеального руководителя» с точки зрения сибиряков.
Это профессионал, способный сплотить команду и вести её за собой по дороге изменений. Он обеспечивает слаженные действия сотрудников, регулярно информирует коллектив о стратегических и текущих задачах компании, повышает предсказуемость взаимодействия с помощью чётких регламентов.
Очевидно, что движущей силой перемен и преобразований являются руководители компаний. В организациях, где верят в способности руководителей, сотрудники будут следовать за ними. Работники воспринимают лидерство как поддержку, обеспечивающую некую гарантию стабильности и в то же время понимание того, что трудные решения должны быть исполнены.
В организации с плохими лидерскими способностями руководства сотрудники не могут ожидать ничего хорошего. В атмосфере недоверия сотрудники полагают, что лидеры будут действовать непредсказуемо, а это не отвечает ничьим интересам.
Плохое лидерство означает отсутствие надежды у сотрудников.
Руководство является ключевым фактором компании до, во время и после кризиса.
Литература
1. Ключевский В.О. Сочинения в девяти томах. Том I Курс русской истории. – М. : Мысль, 1987.
2. Наумов A., Паффер. Ш., Джонс Э. Этическое отношение к работе: новые парадигмы (сравнительный анализ отношения к работе в России и США). – М. : Экономист, 2004.
3. Lawrence P., Vlachoutsicos V. Behind the Factory Walls. – Harvard Business, 1990.
4. Захаров Н. Бизнес в России. – М. : Вершина, 2006.
5. Материалы сайта http://transparency.org.
6. Winston C. October 1 BBC broadcast (“The Russian Enigma”). – London, 1939.
7. Holden N., Cooper C., Carr J. Dealing with the New Russia: Management Cultures in Collision. – N. Y. : John Wiley & Sons, 1998.
8. Puffer S.M., McCarthy D.J., Zhuplev A.V. Meeting Of The Mindsets In A Changing Russia. – Business Horizons, 1996.
9. Liuhto K.T. The transformation of the Soviet enterprise and management / ESRC Centre for Business Research. – University of Cambridge, Working Paper № 146. – Pan-European Institute Turku School of Economics and Business Administration, 1999.
10. Fey C. Developing a model of leadership styles: What works best in Russia? / Working paper. – Stockholm : Scholl of Economics, 2001.
11. Puffer S.M. Russian managers in new Europe: Need for a New Management Style // Organizational Dynamics. – 2005. – Vol. 34, № 3.
12. Manfred F., Shekshnia S., Korotov K., Florent-Treacy K. The New Russian Business Leaders. – Edward Elgar Publishing Ltd, 2004.
13. House. R., Hanges P., Javidan M., Dorfman P., Vipin Gupta V. Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. – Sage Publications, 2004.
14. Elenkov D. Effects of leadership on organisational performance in Russian companies // Journal of Business Research. – 2002. – 55.
15. Jagdeep S., Brodbeck F., House R. Culture and Leadership Across the World. The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies. – 2006.
16. Hofstede G. Culture’s Consequences: Software of the mind. – N. Y. : McGraw-Hill, 1991.
17. Puffer S.M., McCarthy D.J., Zhuplev A.V. Meeting Of The Mindsets In A Changing Russia. – Business Horizons, 1996. |