Гришин В.В.,
к. э. н., доцент кафедры экономики и менеджмента
Поволжского кооперативного института
Российского университета кооперации
Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента предприятия и характеризуется распределением целей и задач управления между его подразделениями и работниками. Фактически структура управления представляет собой организационную форму разделения труда в коллективе предприятия, в том числе и труда управленческого, деятельности по принятию и реализации управленческих решений [1].
Современный хозяйствующий субъект с организационной точки зрения правомерно рассматривать как систему. В этом контексте организационная структура есть совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляемыми элементами [4].
Современный руководитель реализует организационную функцию, опираясь на широкий круг методов. Важная роль принадлежит методике группирования исполнителей на основе общности выполняемых работ, то есть внутриорганизационному обособлению. Его результатом выступает выбор типа управленческой структуры предприятия.
Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов организационной структуры, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопредёленности экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных параметров. На установление управленческого приоритета при формировании организационной структуры влияют особенности взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями его непосредственного окружения.
Рыночные условия выбора вектора изменений в структуре управления предприятием представлены в таблице.
Управленческая проблема оптимизации организационной структуры под влиянием изменений во внешней среде обострилась для одного из предприятий близкого нам поволжского региона – ЗАО «Торгмаш». В рамках аналитического обоснования управленческих решений был проведён расчёт ряда существенных показателей, отражающих экономическое состояние предприятия за последние три года. Среди них размер и динамика объёмов реализации готовой продукции в абсолютном и относительном видах, производительность труда, ряд показателей кадровой работы, структурные характеристики объёмов продаж. Был сделан осторожный вывод, что экономическое состояние предприятия, несмотря на внешний неблагоприятный фон, остаётся устойчивым.
Стабильность ему придают в том числе и тесные партнёрские отношения с силовыми структурами страны, крупными бюджетными потребителями федерального уровня.
Наряду с этим в последние годы растёт значимость для предприятия гражданских потребителей, осуществляющих оптовые закупки выпускаемой продукции для нужд отечественного общепита. Их вклад в экономические показатели предприятия в последние годы неуклонно возрастал. Подобная тенденция в случае её подтверждения в последующие годы неизбежно потребует внесения изменений в существующую систему управления предприятием. Произойти это должно в том числе корректировкой управленческой структуры, её модернизации. Адаптацию организационного построения данного предприятия к новым условиям осуществления хозяйственной деятельности следует проводить с упором на гражданский сегмент внутреннего рынка торгово-технологического оборудования. Ряд методических рекомендаций, касающихся проведения подобных мероприятий по приведению в соответствие организационной структуры и условий хозяйственной деятельности, представлен ниже.
По своему типу действующая в ЗАО «Торгмаш» структура управления является линейно-функциональной. Её схема представлена на рис. 1.
При построении системы управления организации в форме линейно-функциональ ной структуры большую часть полномочий возлагают на линейного руководителя, возглавляющего коллектив. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Первый вариант структурных изменений организационного построения рассматриваемого предприятия предполагает сохранение существующего типа организационной структуры – линейно-функционального. Но в то же время представляется целесообразным рассмотреть возможность повышения роли маркетинговой деятельности в экономическом развитии предприятия и соответственно учесть данное обстоятельство в организационном построении предприятия. Место, которое занимает маркетинг в структуре управления предприятием, пока не соответствует его роли в достижении конечных результатов при конкурентных условиях хозяйствования. Необходимо, самое малое, выделение должностных лиц, ответственных за разработку и проведение маркетинговой политики предприятия, в отдельное структурное подразделение, например в службу маркетинга (рис. 2).
В настоящее время этот круг вопросов находится в компетенции группы маркетинга и рекламы, являющейся структурной единицей отдела продаж. Вместе с тем практика формирования управленческих структур прогрессивно управляемых предприятий свидетельствует о целесообразности организационного разделения данных направлений деятельности. При этом у каждого структурного подразделения останется свой участок работы. Так, служба маркетинга будет расширять сферу коммерческих интересов предприятия, продвигать продукцию на новые рынки. Отдел продаж продолжит заниматься реализацией продукции, удовлетворением рутинного рыночного спроса и спроса, вновь созданного службой маркетинга. Подобное разделение функций будет способствовать более эффективному взаимодействию с гражданскими потребителями продукции.
При тесном хозяйственном взаимодействии с гражданскими потребителями продукции предприятия неизбежно возникнет ситуация, когда требования данной группы потребителей к качественным характеристикам торгово-технологического оборудования возрастут и войдут в противоречие с традиционными запросами клиентов из силовых министерств. Тогда дальнейшее развитие завода будет невозможно без использования технических, технологических, конструкционных нововведений, без изменений в номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции. Таким образом, уже сегодня встаёт вопрос об инновационной активности предприятия, о разработке модификаций или принципиально новых видов продукции с лучшими потребительскими свойствами, чем у имеющихся на рынке.
Рост значимости нововведений в рыночном успехе предприятия знаменует и новое отношение к его научно-техническому потенциалу, воплощённому в наиболее квалифицированной части персонала. Руководству предприятия для укрепления позиций на рынке уже сегодня следует задуматься о подготовке к внутриорганизационному выделению многопрофильной рабочей группы для решения инновационных задач.
Осуществление предприятием инновационной деятельности требует изменения параметров структуры управления, которая должна быть адаптирована к новым, ранее не свойственным ей задачам. Модель инновационного развития предъявляет возросшие требования не только к научно-техническому и кадровому обеспечению, но и к внутриорганизационному построению. Таким образом, возникает необходимость создания новой системы отношений между участниками инновационной деятельности. Данная проблема решается в рамках инновационного администрирования, которое представляет собой процесс адаптации традиционной структуры управления предприятия к целям, содержанию и условиям осуществления инновационной деятельности [3].
Порядок адаптации управленческой структуры предприятия к осуществлению инновационной деятельности предполагает, во-первых, анализ существующей структуры управления, во-вторых, структурные изменения, в-третьих, апробацию и применение новой (инновационной) модели управленческой структуры. Объектом реформирования в рамках инновационного администрирования в подавляющем большинстве случаев является традиционная линейно-функциональная структура управления. Её типовой вид представлен на рис. 3. Данная управленческая структура и станет отправным пунктом дальнейших преобразований.
Основные методы инновационного реформирования управленческой структуры предприятия включают внутреннюю адаптацию, выделение инновационного дивизиона и организацию инновационных разработок матричным способом.
Суть метода внутренней адаптации состоит в том, что тип управленческой структуры остаётся прежним, но обособляются подразделения и назначаются персонально ответственные за инновационное развитие предприятия. Условия применения данного метода:
а) предприятие находится на старте инновационной активности;
б) интерес к нововведениям у топ-менеджмента (высшего руководства) только возник;
в) планируемый инновационный проект является первым в истории предприятия.
Если опыт применения инноваций окажется удачным, то инновационная деятельность потребует большего внимания со стороны руководства. На уровне заместителя генерального директора может появиться освобождённый руководитель данного направления, лично отвечающий за инновационные проекты (рис. 4).
В современных условиях хозяйствования с присущим им признаком концентрации капитала и развитием интегрированных предпринимательских структур возникает необходимость в организации согласованной работы отдельных направлений деятельности многопрофильных компаний. Для этих целей в практике управления крупными хозяйствующими субъектами применяется дивизиональная организационная структура.
Метод выделения инновационного дивизиона состоит в замене ресурсного принципа обособления персонала на результатный по критерию – вид конечной продукции (в нашем случае – это инновационный продукт). Так, в структуре управления предприятия (рис. 5) появляется специализированный инновационный дивизион, в который входят все участники инновационного проекта (и разработчики, и исполнители). Он становится самостоятельной структурной единицей как в ресурсном обеспечении, так и в вопросах принятия управленческих решений. Соответственно, возрастает статус и его руководителя. Условия применения метода:
а) разовые инновации себя оправдали;
б) предприятие делает упор на инновационную активность; в планах полная переориентация на выпуск инновационной продукции (вариант: выделение инновационного дивизиона как самостоятельного юридического лица) [2].
Состав инновационного подразделения может состоять как из высококвалифицированных технических специалистов (желательно с нестандартным мышлением, с высокой изобретательской активностью), так и из маркетологов, специалистов в рыночных исследованиях, чьей задачей будет изучение динамики запросов реальных и потенциальных потребителей, обобщение рекламаций, налаживание обратной связи с клиентами на ранних стадиях технолого-сбытового процесса. Кроме того, по мере необходимости к работе инновационной рабочей группы могут привлекаться и специалисты в других областях, например юристы, занимающиеся вопросами охраны интеллектуальной собственности. Схема варианта управленческой структуры, ориентированной на инновации, представлена на рис. 6.
Ещё одним вариантом реструктуризации предприятия можно считать изменения подхода к формированию организационной структуры. Ныне действующая модель линейно-функциональной структуры с учётом стратегических изменений может быть превращена в дивизиональный тип управленческой структуры (рис. 7).
Критерием для группирования структурных единиц в данном случае мог бы выступить тип потребителя продукции предприятия. Необходимым условием применения столь радикального способа структурного реформирования предприятия, как изменение типа управленческой структуры в пользу дивизиональной структуры, является дальнейшее расхождение в требованиях к характеристикам выпускаемой предприятием продукции между основными группами потребителей: с одной стороны, крупными бюджетными клиентами – силовыми министерствами и ведомствами; с другой стороны, гражданскими потребителями оборудования пищевых производств и торгово-технологического оборудования. В противном варианте изменение типа управленческой структуры едва ли следует считать обоснованным.
Результаты проведённого исследования показали, что у предприятия имеются достаточные резервы для своевременных и адекватных ситуации изменений в порядке организации внутренних управленческих связей, для совершенствования структуры управления.
Проектирование управленческой структуры микроэкономического уровня с упором на логистические операции рассмотрим на примере предприятия ЗАО «ВолгаБытХим». Как и абсолютное большинство отечественных предприятий данной отраслевой принадлежности и масштаба, оно до недавнего времени имело линейно-функциональную структуру управления. Это предполагало выделение следующих укрупнённых единиц: производственного управления, отдела проектов, службы маркетинга, снабженческих и сбытовых подразделений, транспортного цеха, отдела кадров, финансовой службы, объединяющей бухгалтерию, планово-финансовый отдел и отдел организации труда и заработной платы.
Принятое на уровне мажоритарных акционеров решение о приоритете развития логистики предприятия отразилось на структуре управления. Влияние логистического подхода на трансформацию принципов организационного построения данного предприятия представлено на рис. 8.
При использовании логистического подхода у предприятия появляется необходимость в объединении подразделений, задействованных в логистических операциях.
В результате появляется единая логистическая служба предприятия, которая включает структурные подразделения, ответственные за закупку и доставку материальных ресурсов, хранение и перемещение материального потока в рамках технологического процесса, реализацию готовой продукции. Данные меры в совокупности способны повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия и придать его развитию динамизм в сложной ситуации рыночной конкуренции.
Литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – М. : Экономистъ, 2009.
2. Гришин В.В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики : учебн. пособие. – М. : Дашков и К, 2010.
3. Гришин В.В. Инновационное администрирование на предприятии : цели и методы // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 6.
4. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы : практ. пособие. – М. : Дашков и К, 2009. | 
