Казанцев А.В.,
аспирант кафедры
маркетинга и менеджмента
Белгородского университета
потребительской кооперации
Эффективность сетевого бизнеса в розничной торговле во многом определяется умением маркетингового управления, которое позволяет уменьшить неопредёленность во взаимоотношениях с поставщиками, покупателями и внутри сети, понять главное в стратегии развития сетевого бизнеса в розничной торговле.
При воплощении выбранной стратегии каждый из участников сетевого бизнеса в розничной торговле пытается установить контроль над ситуацией и действиями контрагентов. Если развитие потребительского рынка идёт по эволюционному пути, стратегия его участников должна быть нацелена на стабилизацию структуры рынка и правил взаимодействия, закрепление освоенных ниш и достигнутого положения в иерархии рыночных игроков.
Структура российского потребительского рынка иная. Как отмечает Радаев, на него постоянно вторгаются новые мощные участники, которые поглощают одних и вытесняют других.
Структурные изменения сопровождаются интенсивными институциональными вмешательствами, теснейшим образом связанными с избирательными слияниями и поглощениями.
Одним из направлений работы в такой ситуации становится установление контроля над действиями контрагентов в рамках создания горизонтальной и вертикальной кооперации. Общим направлением действий в случае реализации стратегии горизонтальной кооперации должно стать заключение стратегических альянсов при сохранении автономии прав собственности у их участников. Альянсы чаще всего образуются между розничными продавцами, не являющихся прямыми конкурентами друг другу, но обслуживающие одну и ту же целевую группу потребителей. Наиболее часты сегодня альянсы розничных сетей и девелоперов, результатом сотрудничества которых является строительство новых торговых центров.
Развитие сетевого бизнеса в розничной торговле может также осуществляться за счет франчайзинга – промежуточной формы между горизонтальной интеграцией и кооперацией. Базовым условием для франшизы является внесение первоначального взноса и выполнение обязательств по реконструкции торговых помещений и приобретению оборудования. Взамен франчайзер получает возможность использования бренда, гарантированные поставки полного ассортимента товаров и особые закупочные цены. Соглашения франшизы в последнее время часто используются крупными розничными торговцами для форсированного захвата территорий.
Указанные направления развития сетевого бизнеса в розничной торговле реализуются преимущественно за счёт увеличения числа сетевых магазинов. При этом значительная доля прироста численности новых магазинов обеспечивается региональной составляющей. Закрепление рыночных ниш в регионах является для сетевого бизнеса в розничной торговле одним из стратегических приоритетов. Одновременно с проникновение в регионы позволяет сетям повысить конкурентный статус, укрепить рыночные позиции, превращаясь в национальную компанию.
Наряду с расширением географии сетей перед сетевым бизнесом в розничной торговле встает необходимость разрабатывать и внедрять новые торговые форматы. Участники сетевого бизнеса стремятся к мультиформатности, продвигая сразу несколько торговых форматов: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, «магазины у дома», мелкооптовые магазины «Cash & Carry», магазины категории de luxe.
Диверсификация торговых форматов и целевых групп покупателей служит инструментом тактической борьбы за нишу на потребительском рынке с западными операторами, большинство из которых мультиформатны. Это также своеобразная страховка риска провала того или иного формата. Поэтому дженералистская стратегия развития сетевого бизнеса в розничной торговле представляется обоснованной, хотя и ведёт к дополнительным управленческим расходам.
Резервами развития в розничной торговле, на мой взгляд, является активное использование системы дисконтных карт и программ лояльности, проведение кампаний скидок и подарочных акций, представление услуг потребительского кредитования.
В качестве способов неявного воздействия на потребителя необходимо вести более гибкую ценовую политику, осваивать передовые методы мерчендайзинга, стимулировать импульсивные (спонтанные) покупки.
Участникам сетевого бизнеса в розничной торговле не стоит забывать, что складывается новый механизм распространения организационных инноваций, когда их внедрение не подчинено лишь калькуляции издержек, а связано с вынужденной «гонкой» за лидерами.
Главными направлениями развития сетевых организаций розничной торговли мне видятся региональная экспансия, сегментация рынка с первоочередным развитием перспективных форматов «магазин у дома» и супермаркет, развитие локальных брендов и создание «зонтичного» бренда.
Общим направлением действий при реализации стратегии вертикальной кооперации должно стать установление устойчивых связей с поставщиками и покупателями.
В качестве стратегического направления в этом случае следует выделить создание цепи поставок (модели SCM), позволяющей центральной фирме контролировать поведение субъектов сетевого бизнеса, находящихся на различных звеньях этой цепи.
Внедрение системы SCM требует проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности взаимодействия с поставщиками и покупателями и оптимизации внутренних бизнес-процессов. При этом сама работа сетевого бизнеса в розничной торговле выступает в качестве бизнес-системы, состоящей из множества бизнеспроцессов. Их-то и призван перепроектировать реинжиниринг.
Понимание сетевого бизнеса в розничной торговле как единой бизнес-системы, нацеленной на максимальное удовлетворение дифференцированного потребительского спроса, сопровождается изменениями в мотивации и оценке деятельности персонала и управленческих структур.
Установление долгосрочных удалённых отношений с поставщиками в рамках стратегии вертикальной кооперации предполагает включение в стратегический план формирования и эффективного использования маркетинговых активов, дабы сократить риск проявления оппортунистического поведения со стороны поставщиков. С одной стороны, маркетинговые активы, полученные благодаря особому сотрудничеству, генерируют добавленную стоимость для участников сетевого бизнеса в розничной торговле, разнообразя товарное предложение и снижая возможные затраты. Однако создание таких активов требует инвестиций во взаимоотношения с поставщиками.
Таким образом, главными направлениями развития сетевого бизнеса в розничной торговле при стратегии вертикальной кооперации будут:
- инвестиции во взаимоотношения с поставщиками и создание маркетинговых активов;
- построение цепи поставок и контроль за поведением участников всех звеньев этой цепи в рамках модели SCM;
- систематический поиск новых поставщиков и проведение оценки приверженности как новых, так и существующих поставщиков.
Немаловажным направлением стратегии развития сетевого бизнеса в розничной торговле оказывается установление взаимоотношений внутри сети. Здесь основная роль отводится отделу маркетингового управления, который должен координировать внутренние бизнес-процессы и осуществлять связи с общественностью.
Формирование конкурентных преимуществ в этом случае происходит на основе интеграции функций маркетинга и менеджмента. Существование конъюнктурообразующих факторов, таких, как потребительский спрос, интенсивность конкуренции, структура поставщиков, вынуждает сетевой бизнес в розничной торговле адаптироваться к этим изменениям. Реализовать механизм опережающего отражения динамики конкурентной среды сетевого бизнеса в розничной торговле позволяет маркетинговый мониторинг бизнес-процессов, выступающий как стратегически значимый инструмент маркетингового управления.
Литература
1. Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российский розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей // Российский журнал менеджмента. – 2005. – Том 3. – № 3. – С. 3–26.
2. Радаев В.В. Эволюция организационных форм в условиях растущего рынка (на примере российской розничной торговли). – М.: ГУ ВШЭ, 2006.
3. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинговый аспект управления взаимоотношениями в цепях поставок: результаты исследования российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2008. – Том 6. – № 2. – С. 3–26.
4. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2007.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарики, 1998.
6. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием : Жить одним днём или планировать своё будущее? – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006.
7. Ойнер О.К. Оценка результативности маркетинга с позиций системы управления бизнесом // Российский журнал менеджмента. – 2008. – Том 6. – № 2. – С. 27–46.
8. Городилов В.А. Обоснование критерия эффективности взаимодействия бизнес субъектов в рыночных сетях // Проблемы современной экономики. – 2008. – № 2 (26).
9. Хоботова С.Н. Глобализация розничной торговли и её воздействие на экономику принимающих стран // Проблемы современной экономики. – 2008. – № 4 (28). |