Михненко П.А.,
к. т. н., доцент, зав.
кафедрой общего
менеджмента Московской
финансово-промышленной
академии, г. Москва
Понятие «организационные изменения» понимается весьма широко, причём и бизнесом, и научным сообществом. Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и особенностях осуществления организационных изменений варьируется от «периодических изменений некоторых функций в рамках существующей организационной структуры» до «кардинальной проактивной трансформации системы целей, задач, функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании». При этом, очевидно, имеет смысл рассматривать два типа изменений, различающихся по преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланированные (спонтанные, в том числе инкрементальные изменения, осуществляемые без заранее определённых общесистемных целей).
Под запланированными организационными изменениями
будем понимать процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в некоторое заданное (желаемое), а под планированием изменений – формирование целей и представлений о требуемых параметрах изменений.
Декомпозиция целей развития компании. Одним из наиболее ответственных этапов процесса реализации организационных изменений, по моему мнению, является постановка задач подразделениям, иначе говоря – декомпозиция целей развития компании (C) в систему задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения компании (U).
В идеальном случае этот этап протекает в соответствии с выбранными параметрами изменений, у менеджмента есть оперативная информация о текущем состоянии компании и текущих результатах преобразований её структуры и функций. В реальности же эти процессы протекают в условиях:
а) недостаточно достоверной информации, при наличии ошибок оценивания результатов изменений;
б) ограничений, накладываемых на ресурсы (прежде всего – человеческие), выделяемые на осуществление преобразований.
В общем случае принцип распределения задач и ресурсов между подразделениями организации предполагает, что каждое подразделение компании должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед всей компанией. Под ресурсами будем понимать весь комплекс средств, способных обеспечить процесс организационных преобразований в соответствии с целями организации: материальные, финансовые, человеческие (трудовые), информационные (интеллектуальные, включая технологии производства, оказания услуг и управления), административные (включая возможности делегирования и перераспределения полномочий и ответственности).
Такой подход будем называть «принципом распределённой ответственности».
Математически этот принцип демонстрируется матрицей1 D (distribution-matrix):
где  требуемая интенсивность решения i-той задачи j-тым подразделением организации, зависящая от целей, а также ресурсной и методологической обеспеченности; n – общее количество целей (задач), стоящих перед организацией на данном этапе; m – общее количество подразделений компании (основных, функциональных и вспомогательных).
Например,  – интенсивность решения первым подразделением первой задачи  стоящей перед компанией; d12 – интенсивность решения первым подразделением второй задачи (с2), стоящей перед компанией; d21 – интенсивность решения вторым подразделением первой задачи (с1) и т. д.
Результатом оперативного планирования организационных изменений, осуществляемых в соответствии с принципом распределённой ответственности, будет система мероприятий  состоящая из m задач  – по числу подразделений компании:
Например, задача первого подразделения  представленная в виде   указывает на то, что план организационных изменений этого подразделения должен включать все n задач  стоящих перед компанией. Разумеется, интенсивности  решения каждой из задач этим подразделением будут различны и будут определяться принятыми параметрами организационных изменений (Р).
(1) Матричное описание состояний и процессов, имеющих место в ходе организационных изменений, по нашему мнению, наиболее наглядно и полно иллюстрирует их многомерный характер, что позволяет учитывать взаимную связь задач всех подразделений компании.
Предположим, что перед компанией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие её адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию: c1 – диверсификация производимой продукции; c2 – применение в производстве новейших достижений НТП; c3 – формирование собственной сбытовой сети; c4 – создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.
Обозначим планы организационных изменений подразделений (функциональных областей) компании: u1 – производства; u2 – HR-департамента; u3 – отдела продаж (сбыта); u4 – НИОКР; u5 – финансового отдела; u6 – департамента маркетинга и рекламы.
Рассмотрим план организационных изменений производственной функции компании u1 = d11 c1 + d12 c2 + d13 c3 + d14 c4.
Слагаемые в правой части выражения представляют собой четыре части плана u1 организационных изменений, осуществляемых производственным отделом компании. Как видно, в соответствии с принципом распределённой ответственности для процесса организационных изменений производственной функции компании должны быть характерны следующие интенсивности: d11 – диверсификации продукции; d12 – применения в производстве новейших достижений НТП; d13 – формирования сбытовой сети; d14 – создания корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.
Первая d11 c1 и вторая d12 c2 части плана u1 могут быть названы «очевидными задачами» данного подразделения, в то время как третья d13 c3 и четвертая d14 c4, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, – «неявными задачами».
Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические функции данного подразделения, можно было бы назвать, например, «непрофильными» или «вспомогательными». Однако термин «неявные» отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в компаниях1, – отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых и прежде всего нетрадиционных для подразделений задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьёзному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно «нехарактерных» задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Для остальных подразделений (функциональных областей) компании соответствующие элементы матрицы D будут иметь тот же смысл, однако интенсивности этих процессов (затраты ресурсов) будут иными.
Таким образом, каждое подразделение имеет свой план организационных изменений, причём каждая составляющая такого плана представляет собой комбинацию частных задач, которые помогают разделить общий процесс преобразований в сфере деятельности на составные элементы. Концепция распределённой ответственности как наиболее общий принцип декомпозиции задач организационных изменений, по-видимому, созвучна метафоре П. Друкера об «общем гражданстве» подразделений компании [6].
Формальная интерпретация процесса распределения задач при осуществлении изменений должна учитывать динамичность (точнее, цикличность) процессов распределения задач в ходе осуществления организационных изменений. Информация о результатах комплексных организационных изменений, оказывающих влияние на экономические характеристики компании, позволяет менеджменту оперативно менять процесс организационных изменений. Другими словами, важно вовремя получить информацию о том, какое влияние на экономическую характеристику компании оказывают комплексные организационные изменения. Это даст возможность менеджменту вовремя вносить изменения в данный процесс.
(1) Особенно в компаниях, имеющих функциональную (линейно-функциональную) структуру.
Тогда с учётом обратных связей по результатам преобразований (R) в задачах, сформированных для каждого подразделения, будут заключены не стратегические цели развития компании, а оперативная информация о рассогласованиях 
Под рассогласованиями  будем понимать оперативную информацию, демонстрирующую, насколько результаты произведённых организационных изменений расходятся с желаемым состоянием, где  – функциональная зависимость, задающая требования к ожидаемым результатам организационных изменений в контексте их соответствия целям развития компании;  тая цель развития компании; аргумент  указывает на возможность ошибок при оценке и интерпретации результатов преобразования.
Например, если  – цель, заключающаяся в создании корпоративной культуры, которая будет способствовать эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении, то  будет задавать следующую систему требований: рост профессиональных компетенций сотрудников; доминирование в коллективе экспертной модели лидерства; снижение бюрократизации управления; формирование адхократических ОСУ в подразделениях, отвечающих за инновации и технологии.
Тогда рассогласование  будет представлять комплекс сведений, показывающих в контрольные промежутки времени, насколько полно и качественно реализуются эти требования. С учётом рассмотренного замечания система динамически формируемых задач  формально может быть представлена в виде:
где аргумент времени t указывает на то, что сам процесс формирования задач подразделениям в ходе организационных преобразований имеет динамический, изменяющийся характер(1).
Динамический характер формирования задач подразделениям показывает, насколько сложен и ответствен данный этап управления изменениями. Тем не менее именно такой замкнутый контур управления даёт возможность вовремя вносить коррективы в процесс управления изменениями. Эффективность управления изменениями определяет в конечном счёте эффективность управления развитием компании с учётом её влияния на внешнюю среду.
Оперативная интеграция подразделений. Очевидно, чем большее число сторон деятельности компании вовлекается в преобразования, тем активнее будет реакция организационной системы на изменения внешней среды [4]. Однако помимо числа вовлечённых элементов большое значение имеет сила их взаимодействия. Иными словами, содержание и эффективность преобразований в организации помимо всего прочего определяются типом и особенностями её структуры.
С какой же целью и каким образом подразделения компании должны решать поставленные перед ними «неявные» задачи? Решение подразделениями «неявных» задач позволяет компании консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной посредством рациональной интеграции подразделений.
(1) Для упрощения записи в выражении опущены аргументы времени t при переменных рассогласованиях 
Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор одного из возможных координационных механизмов1 их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.
Математически систему интеграции, заключающуюся в совместной координации усилий подразделений по решению общих задач, можно представить матрицей I (integration-matrix):
Как видно, матрица интеграции является квадратной m × m, где m – количество подразделений компании.
Рассмотрим содержательный смысл элементов этой матрицы: i11 – внутренние интеграционные (координационные) усилия первого подразделения, направленные на обеспечение высокой эффективности собственной («очевидной») части организационных преобразований; i12 – интеграция (координация деятельности) первого и второго подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований первого подразделения; i21 – интеграция (координация деятельности) второго и первого подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований второго подразделения.
В рамках рассмотренного выше примера:
i11 – внутренние интеграционные (координационные) усилия производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий; i12 – интеграция производственного отдела и HR-департамента (в интересах производства), направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам).
Скоординированная работа этих двух подразделений, например, может позволить производственному отделу избежать необходимости привлекать к работе недостаточно квалифицированных специалистов; i2(1) также представляет собой координацию деятельности производственного отдела и HR-департамента (в интересах HR-департамента), направленную на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. Интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.
Другими словами, матрица интеграции – это система горизонтальной(2) координации процесса решения общих задач компании. Содержательно матрица интеграции представляет собой таблицу, количественно описывающую тесноту взаимодействия подразделений при решении задач организационных изменений (табл. 1). Сила взаимодействия подразделений может оцениваться условными единицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия) до 1 (максимально возможное взаимодействие).
(1) Или комбинацию таких механизмов.
(2) Строго говоря, необходимость в интеграции не ограничивается лишь горизонтальной координацией подразделений. Более сложные модели могут учитывать вертикальные и диагональные связи.
Данный пример демонстрирует вариант оперативного состояния организационной структуры компании, при котором её производственные подразделения практически не взаимодействуют с HR-подразделениями (i14 = i41 = 0); силу взаимодействия финансового и производственного отделов можно назвать средней (i12 = i21 = 0,5), а наиболее «плотно» взаимодействуют финансовая и маркетинговая функциональные области (i23 =i32 = 0,7). Сила внутренней интеграции каждого подразделения оценивается единицей (диагональные ячейки матрицы)(1).
Принцип распределённой ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений, по моему мнению, представляет наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений. Однако такой подход вряд ли можно назвать широко распространённым в бизнес-практике. Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от двух до шести [11]. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития компании. Фраза «недостаточное понимание» указывает здесь не столько на отсутствие у менеджмента среднего звена информации о генеральном направлении развития компании, сколько на наличие условий, побуждающих руководителей концентрировать свое внимание на решении лишь «очевидных» задач своих подразделений без учёта необходимого уровня интеграции с другими подразделениями.
Большое количество уровней иерархии при высокой централизации управления приводит к снижению интеграционной активности менеджеров функциональных и вспомогательных подразделений, поскольку у них нет полномочий по принятию самостоятельных решений. Частично устранить этот недостаток позволяют децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей.
Плотное взаимодействие характерно для матричных и многомерных структур.
Однако и неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из частей компании зачастую не только не устраняет противоречия, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости [4].
(1) В более сложных моделях возможен учёт особенностей внутреннего взаимодействия каждого подразделения. При этом диагональные ячейки могут принимать значения меньше единицы, указывая тем самым на более низкий уровень внутреннего взаимодействия персонала и структурных образований подразделения (функциональной области).
Очевидно, что такое понимание роли интеграции между частями (бизнес-функциями) организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений. Поскольку оперативная интеграция имеет динамический характер, это обстоятельство позволяет рассматривать управление организационными изменениями как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых является оптимальным именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. В рассматриваемой постановке критерием оптимальности таких временных структур является минимум величины рассогласования 
В соответствии с рассматриваемой матричной моделью элементарные организационные изменения dR представляют собой аддитивно-мультипликативную связь таких факторов, как задачи, стоящие перед подразделениями, и степень их координации (интеграции):
где исходя из матричного преобразования  То есть в самом общем случае любое элементарное организационное изменение  реализованное в j-м подразделении, является результатом работы всех подразделений организации благодаря координации их деятельности в интересах j-го подразделения.
Очевидно тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений компании должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач. Эффективность каждого элементарного организационного изменения, реализованного в подразделении компании, зависит от эффективности решения этой задачи всеми подразделениями компании в условиях наиболее благоприятной интеграции всех подразделений в интересах решения данной задачи.
Типы координационных механизмов и возможные виды интеграции подразделений.
Какие типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений?
Что понимается под оптимальностью интеграции? Представляется, что для получения ответов на эти вопросы необходимо, во-первых, проанализировать все возможные координационные механизмы и условия, во-вторых, определить критерии оптимальности интеграции для различных моделей организационных изменений.
Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация навыков и знаний (квалификации) [7]. В ряде случаев для достижения требуемого характера координации подразделений оказывается недостаточно пяти координационных механизмов. Как правило, компании разрабатывают комплексные инструменты, обеспечивающие требуемый уровень взаимодействия как отдельных сотрудников, так и подразделений. Представляется возможным на основе обобщения этих классификаций выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (табл. 2).
Оперативная интеграционная активность и интеграционные полномочия подразделений. Проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности её частей. Под интеграционной активностью подразделения будем понимать его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения «собственных» (прежде всего «неявных» задач) будем называть «внутренней интеграционной активностью» подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений – «внешней интеграционной активностью».
Совокупность интеграционных активностей подразделений порождает свойство организационной конвергенции. Требуемая степень (тип) интеграционной активности подразделения должна определяться исходя из формализованного представления о критерии эффективности организационных преобразований.
Например, желаемая степень интеграционной активности в ходе реактивной («догоняющей») адаптации организации к изменениям внешней среды может определяться исходя из условия обеспечения наименьших текущих отклонений состояния организации от требований, диктуемых изменениями её окружения («рассогласований» 
Как показано в [8], управление реактивной адаптацией по критерию минимума математического ожидания и СКО(1) рассогласования требует учёта скорости изменения внешней среды и уровня информационной неопределённости(2):
где  оптимальный (по критерию минимума вероятностных характеристик рассогласования) уровень адаптационной интенсивности, предусматривающий интеграционную активность подразделений;
mV – средняя (за период наблюдений) скорость изменения внешней среды (в сфере ответственности подразделения);
Q – уровень информационной неопределенности состояния внешней среды (дисперсия оценок).
Как видно, увеличение уровня информационной неопределённости процессов, управление которыми входит в сферу ответственности подразделения организации, приводит к необходимости снижать силу его координационной (интеграционной) активности. Помимо этого различные подразделения обладают различными адаптационными потенциалами в силу специфики их внутренних факторов.
Эти условия заставляют подразделения реагировать на изменения внешней среды с различными скоростями, что, в свою очередь, порождает дезинтеграцию в работе всей организации. По мнению известного специалиста в области управления организационными изменениями И. Адизеса: «Любое изменение вызывает дезинтеграцию.
В этом мире всё состоит из систем. Системы, в свою очередь, состоят из подсистем, которые не могут реагировать на изменения с одинаковой скоростью. Между подсистемами возникают разрывы» [2].
В рамках «догоняющей» адаптации увеличение интеграции и, как следствие, устранение координационных «разрывов» между подразделениями возможны лишь путём снижения каждым подразделением «собственного» уровня информационной неопределённости. При этом «искусственная» интеграция за счёт «принудительной» координации деятельности подразделений приведёт лишь к отклонению организации от заданной траектории организационных изменений, вызывая увеличение дисперсии рассогласования, делая процесс производства результатов случайным. Образно выражаясь, «принудительная» координация подразделения, структурно-функциональные параметры которого характеризуются высоким уровнем информационной неопределённости, с другими подразделениями приведёт к формированию в организации каналов циркуляции недостоверной информации.
Как видно, осуществление реактивных организационных преобразований приводит к весьма деструктивному противоречию: стремление менеджмента отдельных подразделений к интеграции для снижения уровня информационной неопределённости оборачивается увеличением общеорганизационного уровня информационной неопределённости.
Строго говоря, увеличение уровня информационной неопределённости должно приводить к снижению не интеграционных потребностей подразделения, а его интеграционных возможностей, иначе говоря, его интеграционных полномочий. Под интеграционными полномочиями подразделения будем понимать степень и характер его взаимодействия с другими подразделениями организации, обоснованные исходя из формализованного представления об эффективности организационных изменений и директивно установленные для этого подразделения.
(1) Среднеквадратическое отклонение.
(2) Формула адаптирована по [8].
Одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений являются обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений компании, что представляет собой процесс динамической оптимизации организационной структуры компании. При этом под критерием динамической оптимизации организационной структуры понимается максимально полное соответствие организационной структуры целям и задачам изменений. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений представляет собой процесс формирования «оперативно-оптимальных» организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных (неструктурных) аспектах.
Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают вр@еменные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре.
Условный пример (табл. 3) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования врUеменных центров управления изменениями.
Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 (см. первую строку табл. 3) становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединённых рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3 (см. третий столбец табл. 3), являясь максимально «востребованным», вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений.
Представляется важным следующее замечание. Интеграционные полномочия, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению «внутренней» и снижению «внешней» интеграционных активностей, что приведёт к снижению общеорганизационной конвергенции. В результате такое «перераспределение интеграционных полномочий» может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов.
Представляется актуальным поиск моделей оценки «установившихся» (паритетных) ситуаций, приводящих к отклонению от условий реализации изменений в аспекте интеграционной активности.
Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.
2. Адизес И. Мы ещё не достигли пика, худшее впереди // Секрет фирмы. – 2008. – № 46.
3. Акофф Р. Акофф о менеджменте. – СПб.: Питер, 2002.
4. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т. 1. – М.: Экономика, 1989.
5. Дафт Р. Теория организации. – М.: Юнити, 2006.
6. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004.
8. Михненко П.А. Оптимизация процесса адаптации хозяйственной организации к изменениям внешней среды // Проблемы управления, – 2009. – № 4. – С. 32.
9. Ханнан М.Т., Фриман Дж. Структурная инерция и организационные изменения. В хрестоматии: Управление изменениями : Хрестоматия. 2-е изд. «Высшая школа менеджмента», 2010.
10. Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. – 2003. – Вып. 3 (24).
11. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – № 3. | 
