Валиева О.В.,
к. э. н., старший научный сотрудник
Института экономики и организации
промышленного производства СО РАН
Интерес к оценке качества работы кадровых департаментов российских и зарубежных компаний, их вовлечённости в реализацию стратегических планов обусловлен возрастающей ролью HR в системе управления кадровыми ресурсами. Действительно, сегодня успех во многом обеспечивается наличием толковых руководителей и команд специалистов, способных претворять жизненно важные решения в реальные проекты и продукты. От эффективности и качества работы кадровых служб зависит многое: наём профессиональных сотрудников, повышение квалификации и улучшение микроклимата в коллективах, стратегические решения по развитию кадрового потенциала. Исследования, проведённые компанией РricewaterhouseCoopers в 2010–2012 гг. и включающие опросы более 1300 CEO компаний из 68 стран мира, показали, что для директоров компаний всего мира одной из главных проблем является привлечение талантливых людей к работе в компании. В исследованиях более четверти опрошенных отмечали «отказ от реализации некоторых стратегических инициатив по причине нехватки высококвалифицированных специалистов» [1].
Обзор и сравнительный анализ деятельности кадровых служб построен на исследовании CRANET (Cranfield Networkon Comparative Human Resource Management) Крэнфилдской школой менеджмента (Великобритания).
Данное исследование осуществляется с 1989 г. и охватывает опросы руководителей кадровых служб предприятий (HR-менеджеров). Последние опросы проводились в 2008–2010 гг. и включали ответы 6258 респондентов из 32 стран [2]. По мнению И.Б. Гуркова, исследования CRANET являются самыми полными и представительными обзорами современных практик управления в мире [3].
В табл. 1 представлены данные, показывающие количество опрошенных компаний по странам.
Вовлечённость кадровых департаментов в планирование и решение стратегических вопросов отечественных компаний показывает отношение и заинтересованность менеджмента в развитии кадрового потенциала. Российские кадровики хотя и включены в формирование бизнесстратегий своих компаний (60% положительных ответов) и советы директоров (более 50% ответили положительно), но де-факто серьёзную роль в разработке стратегических подходов к управлению предприятием не играют. Ниже я подкреплю это утверждение.
Чуть более 20% российских руководителей кадровых служб отметили, что в компании разработана и утверждена стратегия развития персонала. Среди опрошенных представителей компаний из 32 стран столь низкий процент только у России и на Кипре. В табл. 2 показаны диапазоны значений по странам.
Непонятно равнодушие российских управленцев к разработке системы развития кадрового потенциала. По сути, компаниями игнорируются все вопросы, связанные с прогнозом численности персонала, квалификационных требований, развитием компетенций и навыков в рамках повышения квалификации и образования. Похоже, сами работодатели слабо представляют перспективы и то, какие специалисты им будут нужны в будущем. А ведь сценарии долгосрочного экономического роста закладывают основу для будущих инвестиций в рамках не только отдельного предприятия, но и страны. Тут также уместно вспомнить роль системы высшего образования, основная цель которой – готовить востребованные и высококвалифицированные кадры для всех секторов экономики, учтя требования работодателей. Получается, что планов по кадровому развитию на ближайшую перспективу у основных заказчиков сегодня нет.
Ещё один парадокс, который заставляет задуматься о включённости российских кадровых служб в общий формат внутрикорпоративных взаимодействий, – это ситуация с распределением ответственности за состояние трудовых отношений внутри коллектива компании. Согласно исследованию CRANET, лишь в 4 странах из 32 обследованных (в России, Венгрии, Болгарии и Сербии) вся полнота ответственности за состояние внутрикорпоративных трудовых (производственных) отношений возложена на руководителей линейных подразделений. В остальном мире как раз кадровые службы выполняют роль буфера, смягчающего внутрикорпоративные конфликты и несущие всю полноту ответственности за состояние и микроклимат во вверенных коллективах.
В вопросах несения ключевой ответственности при найме персонала в российских компаниях также явный диссонанс. Неблагозвучие возникает из-за полярности распределения полномочий. Отбором кадров в компаниях занимаются либо только руководители линейных подразделений, либо только HR-менеджеры. Однако существуют различные формы сотрудничества кадровиков и линейных менеджеров, в рамках которых вырабатываются общие подходы к оценке персонала, его эффективности, реализации различных корпоративных программ обучения и повышения квалификации. И сколько бы мы ни говорили о значимой роли коммуникации внутри самой компании, воз и ныне там. Согласно исследованию CRANET, общемировой тренд такой: решения о найме и увольнении принимаются сообща руководителем линейного подразделения и HR-руководителем, при этом заключительное слово принадлежит все-таки кадровикам. Исключение составляют только компании из Японии, там решение о приёме и увольнении принимают, как правило, кадровые департаменты.
В табл. 3 представлены результаты распределения полномочий между управленцами линейных и кадровых служб при начислении заработной платы и бонусов. Так, в российских компаниях решения о размерах заработной платы и разного рода выплат принимают только линейные руководители без согласования с кадровиками, аналогичная ситуация в странах Восточной Европы и Израиля.
Большинство стран Еврозоны всё-таки соблюдают консенсус и учитывают мнение как линейных руководителей, так и кадровых служб. А в Японии, как и в США, кадровики берут на себя всю полноту ответственности за размер денежных форм стимулирования труда.
Исследование Крэнфилдской школы менеджмента также затронуло вопросы оценки персонала при трудоустройстве. Остановлюсь лишь на подходах к оценке профессиональных качеств топ-менеджеров. При выборе инструментов и методов оценки «профессиональной пригодности» руководителей высшего звена были уточнены позиции компаний разных стран мира. На выбор было предложено выстроить приоритеты на основании оценки следующих инструментов (по значимости): панельное интервью, интервью «один на один», анализ анкетных данных, психометрическое, графологическое и техническое тестирование, наличие рекомендаций. В табл. 4 представлены приоритеты использования вышеперечисленных инструментов.
В табл. 5. представлены ежегодные расходы компаний разных стран мира, потраченные на обучение своих сотрудников. В целом компании тратят на образование от 3 до 5%, затраты компаний из стран ЕС составили в среднем 3,72%; в странах Европы, не включённых в состав Европейского союза, затраты компаний несколько выше – 4,73%; затраты компаний с других континентов составили в среднем 5,43%.
Безусловно, образовательная компонента и затраты на подготовку и переподготовку кадров позволяют оценить, насколько сегодня компании нацелены на формирование и развитие новых компетенций и знаний. Объём инвестиций в социальный капитал, в том числе развитие кадрового потенциала, показывает готовность компаний к освоению инновационных подходов, развитие компетенций и навыков, необходимых для формирования новых бизнес-моделей. Согласно опросам российские компании являются лидерами по вложению средств в образование своих сотрудников, около 8% всех затрат вкладываются в формирование и развитие современных навыков и компетенций кадровых ресурсов. Однако в ряде случаев компаниям просто приходится осуществлять подготовку специалистов «с нуля», так как современное российское образование не готовит кадры с необходимым уровнем и набором компетенций.
Важна оценка эффективности тех образовательных программ, в которые инвестировали компании. И здесь статистика неутешительна. Всего 42% российских компаний регулярно занимаются анализом эффективности программ обучения, между тем средний показатель стран ЕС составляет больше 50%: во Франции – 56,5%, Германии – 61,5%, Чехии – 72,2%, Великобритании – 69,9%. Возможно, не выстроены механизмы оценки результативности и инструменты проведения анализа. Так, большинство европейских компаний оценивают успешность программ обучения сразу после их осуществления – 83,11%, на втором месте по степени значимости отзывы линейных руководителей – 80,47%, далее следуют целевые совещания – 79,58% и обратная связь с сотрудниками – 76,94%. Наименее популярной является оценка отдачи от инвестиций, этот метод оценки эффективности программ обучения использует всего 15% европейских компаний. На первом месте у наших компаний находится обратная связь с сотрудниками (86,4%), а на втором – отзывы линейных менеджеров (77,3%).
CRANET исследовал включённость сотрудников компании в работу профсоюзных организаций. Россия в этой «номинации» аутсайдер, почти 80% опрошенных компаний отметили, что их сотрудники не имеют членства в профсоюзах(1). Самый высокий уровень способности к самоорганизации демонстрируют скандинавские страны (Финляндия, Швеция, Дания, Норвегия и Исландия), а самый низкий – компании из стран Восточной Европы. Эксперты связывают снижение роли профсоюзов с экономическим спадом и сокращением доли крупных промышленных отраслей в структуре экономки, а также с трансформацией рынка труда, при которой наблюдаются рост кадровой мобильности, интернационализация, использование гибких графиков работы и различных форм контрактных отношений. Однако уровень членства в профсоюзах остался стабильным в большинстве организаций по всему миру.
Сравнительный анализ CRANET, проведённый Крэндфилдской школой менеджмента, показал, что российские компании в большинстве своём не имеют стратегий развития кадрового потенциала, а департаменты управления персоналом слабо включены в разработку бизнес-стратегий и консультативные советы. В отличие от развитых стран с устоявшимися практиками управления в отечественных компаниях принципиально иначе распределены полномочия по найму, отбору и управлению персоналом между линейными управленцами и кадровыми службами. Отсутствие внутрикорпоративных взаимодействий ставит под угрозу сотрудничество линейных подразделений с кадровыми департаментами в вопросах оценки персонала, реализации различных корпоративных программ обучения и повышения квалификации, состояние трудовых отношений и мотивации персонала.
(1) В России эта ситуация отражает фактическое трудовое бесправие большинства населения. – Ред.
Литература
1. Dealing with disruption Adapting to survive and thrive. – Режим доступа (01.02.2013): pwc.com/gx/en/ceo-survey/2013/assets/pwc-16th-global-ceo-survey_jan-2013.pdf.
2. CRANET Survey on Comparative Human Resource Management. International Executive Report, 2001. – Режим доступа (07.02.2013): management.aalto.fi/fi/research/groups/cranet/cranet_report_2012_280212.pdf
3. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Гольдберг А.С., Саидов З.Б. Система управления персоналом в российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. – 2009. – Т. XVIII. – № 3. – C. 132–150. |
