Плехова Ю.О.,
д. э. н., профессор кафедры
«Экономика и управление
Предприятиями и организациями,
Нижегородский государственный
университет им. Н.И. Лобачевского
Картомин А.Г.,
заместитель директора,
ООО «СВДром»
Организационная структура является важнейшим фактором, влияющим как на эффективность работы предприятия, так и на выполнение проектов. От выбранной структуры зависят взаимодействие проектов и текущая операционная деятельность, ранги проектных целей, доступность ресурсов, обеспечение персоналом, эффективность управления, сроки и другие показатели выполнения проекта. Ошибки в организационном проектировании могут приводить к недостижению проектных целей, ухудшению финансово-экономических показателей деятельности, снижению мотивации сотрудников, росту текучести кадров. Если доля проектной деятельности в организации выше 5–10% от общего объёма работ, то состояние дел в ней напрямую зависит от результатов каждого проекта. Каждый неуспешный проект, не завершённый в срок, превысивший бюджет или получивший отрицательные отзывы заказчиков, может вызвать губительные последствия для организации. Именно поэтому значение качества управления проектной деятельностью нельзя недооценивать, и одним из основных факторов здесь выступает организационная структура. В связи с этим необходимо проанализировать особенности организационных структур, выявить ключевые характеристики, связанные с реализацией проектов.
В «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» PMBOK (Project Management Body of Knowledge, [3]) выделяются и рассматриваются следующие виды организационных структур: функциональная, матричная (слабая, сильная и сбалансированная) и проектная.
Чтобы определить, какая разновидность организационной структуры лучше удовлетворит потребности предприятия или подразделения, нужно понять, как проявляются различия между видами структур. Низший приоритет проектной деятельности в сравнении с операционной деятельностью предприятия придаёт функциональная структура, а высший приоритет – проектная структура, что, очевидно, следует из распределения полномочий и ответственности между функциональными и проектными руководителями. Матричные структуры заполняют интервал между функциональной и проектной структурами, в порядке возрастания этого показателя работают слабая, сбалансированная и строгая матрицы.
Но приоритет проектной деятельности в организации – это не единственный параметр, который предопределяет эффективность применения организационной структуры.
Исследователи PMI выделяют ключевые характеристики, которые сравниваются между организационными структурами различных типов в PMBOK [3]:
1) власть руководителя проекта;
2) доступность ресурсов (для проекта);
3) лицо, контролирующее бюджет проекта;
4) роль руководителя проекта (полная или частичная загрузка);
5) загрузка административного персонала, управляющего проектом.
Нами предложены ещё шесть характеристик, которые существенно влияют на деятельность проекта и различаются в организациях разной структуры:
6) управление рисками;
7) управление ресурсами;
8) управление мотивацией;
9) обучение, развитие персонала и зарплатная политика;
10) используемые процессы, методы и инструменты;
11) боевой дух проектной команды.
По первым пяти характеристикам сравнительный анализ был проделан разработчиками PMBOK.
Приведём аналогичное сравнение по предложенным нами характеристикам организационных структур (табл. 2).
Опишем подробнее характеристики организации, сравниваемые в табл. 2.
Управление рисками
Управление рисками – одна из важнейших процессных областей проектного управления. Как руководитель проекта, так и функциональный руководитель должны нести ответственность за выявление рисков и меры реагирования на рисковые события в подотчётных им подразделениях.
Функциональная организация плохо приспособлена к управлению проектными рисками, поэтому либо реализуется управление только рисками функциональных подразделений, либо эта дисциплина совсем не реализована.
В организациях со сбалансированной матричной структурой руководство программы накладывает требования к управлению рисками как на проекты, так и на функциональные подразделения. Если руководитель проекта нуждается в вовлечении функционального руководителя в управление проектными рисками, или наоборот, то требуемое вовлечение может быть получено через координационные собрания внутри программы.
В организациях строгой матричной или проектной структуры все риски контролируются внутри проектов благодаря минимальной внешней зависимости между проектами.
В слабой матрице внутренние проектные риски управляются в проектах так же, как и в других видах матричных структур. Однако риски, связанные с ресурсами, должным образом не контролируются. На практике в слабой матрице функциональные руководители не участвуют в работе по управлению рисками. Риски, относящиеся к ресурсам, например качество распределения, покрытие запросов, уровень экспертизы, доступность оборудования, могут отслеживаться только проектными командами. Запросы на действия функционального руководителя удовлетворяются через эскалации.
Управление ресурсами
Одна из основных задач и областей ответственности руководителя проекта заключается в том, что руководитель проекта должен гарантировать наличие ресурсов, необходимых для выполнения всех проектных работ.
В сбалансированной матрице ответственность за надлежащее распределение ресурсов поддерживается регулярными согласованиями между проектными и функциональными менеджерами. Руководитель проекта не принимает ресурсы, которые не удовлетворяют запросам проекта. Функциональный руководитель, в свою очередь, может либо заменять отклонённые ресурсы, либо решать проблему нехватки квалификации персонала или иных качеств ресурсов в наличии с привлечением высшего руководства. В последнем случае способы решения проблемы могут включать, например, наём квалифицированных сотрудников, ротацию персонала между подразделениями организации, увольнение.
В слабой матричной структуре проекты получают только свободные ресурсы, что не всегда покрывает запросы по количеству или квалификации сотрудников. Серьёзные отклонения могут быть разрешены через эскалации. На практике сотрудники, не подходящие по квалификационному профилю под запросы проектов, тем не менее назначаются в проекты. В критические фазы (или на критическом пути) проекта такие отклонения могут значительно влиять на достижение целей проекта.
Похожим образом ресурсы выделяются в ф ункциональной структуре, где не происходит выделения сотрудника из функционального подразделения для выполнения проектных работ. По сути, каждый сотрудник получает проектные задачи наряду с прочими активностями, а иногда и сверх нормального объёма задач.
Для некоторых организационных структур характерна бессрочная передача на реализацию проекта сотрудников и ресурсов. Проект возвращает их только при сокращении бюджета и объёма работ, что должно происходить в заключительной фазе. Руководитель проекта устраняет расхождения между требуемой и имеющейся экспертизой путём обучения в проекте, увольнения, найма или ротации сотрудников с другими проектами. Такой сценарий свойствен строгой матричной и проектной организационным структурам.
Управление мотивацией
Все руководители в организации ответственны за мотивацию своих подчинённых.
Рассмотрим, как эта задача выполняется в организационных структурах с различным балансом. Примечательно, что работа по мотивации в одинаковой мере ложится на руководителя проекта в слабой и строгой матрицах, тогда как в сбалансированной матрице мотивация ложится на функциональных менеджеров.
В организациях сбалансированной матричной структуры руководитель проекта требует от сотрудников предельной отдачи. Полная ответственность за цели проекта требует этого, и руководитель проекта всегда борется за высшую производительность.
Функциональный руководитель при этом заинтересован сохранять растущий тренд в опыте и экспертизе персонала и обеспечить низкий уровень потерь в коллективе. Эта заинтересованность должна базироваться на стремлении покрыть все запросы проектов и создать дополнительно запас прочности для покрытия рисков.
В слабой матрице заинтересованность функционального руководителя в покрытии запросов проектных требований трансформируется в стремление к поддержанию стабильного численного состава подразделения. Поэтому нацеленность на сохранение существующих условий подменяет собой направление на повышение квалификации. Руководитель проекта навязывает мотивацию на выполнение проектных задач и достижение целей проекта, но может не получать поддержки со стороны функционального руководителя.
В строгой матрице участие сотрудников в проектах не имеет определённой длительности, поэтому все планы профессионального и личного развития рассматриваются в рамках текущего проекта. Руководитель проекта должен уделять значительное внимание работе с мотивацией сотрудников. Менеджеры других уровней работают с запросами сотрудников, выходящими за рамки проекта.
Для функциональной структуры вполне естественно, что забота о мотивации персонала полностью ложится на функционального руководителя, а в проектной структуре – на проектного руководителя.
Обучение, развитие персонала и зарплатная политика
Каждый владелец ресурсов нуждается в получении обратной связи от проектов, в которых работают подчинённые. Информация относительно недостижения или превышения ожиданий проекта по квалификации и производительности работников должна использоваться для принятия решений по переназначению, дальнейшему обучению, повышению в должности, изменению зарплаты или дисциплинарных мерах, применяемых к работникам.
В сбалансированной матрице это взаимодействие легко реализовать общей процедурой, по которой руководители проектов должны регулярно представлять информацию функциональным руководителям. Те, в свою очередь, регулярно пересматривают соответствие квалификации каждого сотрудника его должности и зарплате и корректируют по необходимости.
В слабой матрице руководитель проекта также может предоставлять обратную связь по запросу функциональному руководителю, но реальная потребность в этой информации снижается, так как функциональный руководитель приоритизирует проектные критерии ниже собственных критериев оценки производительности и развития сотрудников. От непрозрачности связи между текущей работой и достижениями в проекте с оценками функционального руководителя, и в частности с заработком, в проектных командах возникают излишняя напряжённость и конфликты.
В строгой матрице возможны два варианта в зависимости от того, какая организация отвечает за обучение и зарплатные изменения, проектная или линейная (функциональная). Если эти вопросы находятся в области ответственности функционального руководителя, то ситуация похожа на сбалансированную матрицу, а если у руководителя проекта, то – на проектную структуру.
В проектной структуре руководитель проекта собирает обратную связь с руководящих сотрудников проекта и принимает все решения о переназначении персонала на проектные роли, инициирует обучение, повышение квалификации, а также изменение зарплаты, увольнение и наём сотрудников.
В функциональной структуре перечисленные вопросы, как и большинство прочих, решаются функциональным руководителем.
Процессы, методы и инструменты
В функциональной и сбалансированной матричной структурах ответственность за поддержание и развитие процессов ложится на линейную организацию. Каждый функциональный руководитель устанавливает и поддерживает процессы внутри подразделения и гарантирует их применение в работе. Процессы непрерывно адаптируются к изменяющимся условиям и требованиям заинтересованных лиц.
В слабой матрице, если выделенный функциональный руководитель отсутствует в каком-либо функциональном подразделении, ответственность за процессы должна делегироваться другому функциональному менеджеру или представителю. Этого, однако, не происходит, если функциональных руководителей недостаточно, чтобы выполнять работу по поддержанию процессов. Тогда ответственность за процессы теряется.
Руководитель программы может стремиться к передаче ответственности за процессы проектам. Если проекты берутся адаптировать процессы на свое усмотрение, то полученный результат различается между проектами и нарушает работу кросс-проектных команд. Иначе зрелые, но не поддерживаемые процессы заменяются локальными процедурами, памятками и индивидуальными предпочтениями. В обоих случаях зрелость организации снижается [4].
На практике может происходить следующее.
1. Низкоприоритетные процессы игнорируются, и проектные команды выполняют их по запросу, например: анализ первопричин, управление требованиями, процесс улучшений.
2. Приоритетные процессы различаются между командами, которые переопределяют их под свои потребности, что вызывает конфликты. Некоторые практики пропускаются из-за недостатка понимания в таких областях, как поддержка качества, планирование проекта, мониторинг и контроль, измерения и анализ.
3. Процессы высшего приоритета поддерживаются проектной командой, владельцами дизайна системы и продукта, заказчиками.
4. Некоторые изменения применяются и к инструментам, используемым внутри организации.
В строгой матричной и проектной структурах процессы и инструменты начинают принадлежать проектным командам. В результате:
1. Проектные команды вводят полностью новые процедуры, основанные на персональном опыте и потребностях. Этот подход может давать хороший результат, если учитываются ожидания всех заинтересованных сторон, что, скорее всего, не выполняется. Если в конце проекта эти процедуры не передаются напрямую проекту-наследнику, то их применение прекращается.
2. Общие «старые» процедуры используются в одних командах, но не применяются в других, что приводит к конфликтам.
Боевой дух
Самая нематериальная составляющая успеха организации – боевой дух команды. В слабой матричной структуре недостаток полномочий у руководителя проекта снижает уверенность проектной команды и компрометирует командный дух. Сотрудники видят, что руководитель проекта не способен влиять на внешние ограничения, теряют веру в успех.
В строгой матрице, как и в проектной структуре, настрой в команде, как правило, полностью определяется руководителем проекта. Сильный менеджер способен создать как атмосферу творчества и успеха, так и веру в трудности и неудачи.
Точно такой же механизм действует в функциональной структуре, где на боевой дух воздействует один руководитель, в данном случае – функциональный.
В сбалансированной матрице проектный и функциональный руководители параллельно воздействуют на настроения в коллективе и могут как дополнять, так и противодействовать влиянию друг друга. От их профессионализма и согласованности зависят формирование видения цели среди членов проектной команды и их настрой на успешную реализацию проекта.
Предложенные характеристики организационных структур (власть руководителя проекта; доступность ресурсов (для проекта); лицо, контролирующее бюджет проекта;
роль руководителя проекта; загрузка административного персонала, управляющего проектом; управление рисками; управление ресурсами; управление мотивацией; обучение, развитие персонала и политика в оплате труда; процессы, методы и инструменты; боевой дух проектной команды) нужно учитывать как при реализации проектов, так и при проектировании организации. Тогда можно взвешенно определить, какая организационная структура лучше сочетается с особенностями проектов и операционной деятельности в заданном контексте. Рассмотренные характеристики напрямую влияют на достижение целей проектов, а следовательно, и на достижение поставленных организационных целей. Организация деятельности организации без учёта этих характеристик может привести к неудовлетворительной работе в тех подразделениях, где операционная деятельность неудачно сочетается с особенностями проектной деятельности.
Литература
1. Грей К., Ларсон Э. Управление проектами : учебник. – М. : Дело и Сервис, 2007.
2. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. – М. : АСТ 2006.
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). – PMI, 2012.
4. Mary Beth Chrissis, Michael D. Konrad, Sandra Shrum. CMMI for Development: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Third Edition. – SEI, 2011. | 
