Эскин В.Н.,
к. э. н., эксперт
ОАО «Транс-системотехника»
Словосочетание «управление материальным потоком», по моему мнению, точно отражает проблемную область, о которой пойдёт речь. Я намеренно не использую термин «управление цепочками поставок», так как он недостаточно затрагивает вопросы внутрипроизводственной логистики, а излагаемый подход существенным образом фокусируется и на этих проблемах. Сырьё, полуфабрикаты, незавершённое производство и товарная продукция являются элементами материального потока, от успешного управления которым зависит эффективность бизнеса. Несвоевременная закупка или доставка сырья; затруднения с операциями погрузки-выгрузки; проблемы с перемещениями и хранением незавершённого производства и готовой продукции; препятствия при транспортировке товарной продукции в адрес потребителя – всё это постоянные вызовы операторам и менеджерам разных уровней управления. Потенциальные экономические потери, связанные с перечисленными проблемами, крайне высоки, колеблются от различных штрафов и демереджей (возмещение убытков за простой судна), вынужденных торговых скидок из-за несвоевременной поставки, до разгрузки (или даже полной остановки) производства или утраты ключевых потребителей продукции.
В современных российских реалиях управление материальным потоком чаще всего фрагментировано как в организационной структуре компаний, так и в информационных системах. Транспортники работают в своих информационных модулях, производственники – в своих, управление запасами осуществляется в иных программных блоках.
Проблемы мультиплицируются, с одной стороны, схожими проблемами у поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, с другой – у потребителей готовой продукции, с третьей – проблемами транспортных операторов и транспортной инфраструктуры.
В то же время задачи управления материальным потоком характеризуются присущей им интенсивностью изменений оперативной ситуации, высоким уровнем неопределённости и серьезной ответственностью (за счёт потенциально значимых потерь). Это создаёт у менеджеров всех уровней, вовлечённых в решение проблем, постоянное психическое напряжение. Одновременно углубляется проблема развития у менеджеров «спотового» мышления (погружение в сиюминутные задачи; потеря «длинного» и системного видения; отсутствие органичной и тесной связи между всеми горизонтами планирования и всеми элементами материального потока). Следствием подобного состояния дел может быть возникновение ошибок во всех циклах управленческой деятельности. Это ведёт к существенным экономическим потерям [1].
Основную информацию о состоянии управляемого объекта (в нашем случае объектом управления являются материальный поток и его элементы) операторы получают из информационной модели через дисплей компьютера, телефонные переговоры, бумажные носители информации и устные указания руководства. Анализ перспектив развития информационных систем (ИС) даёт основания полагать, что в ближайшие годы главные трудности их создания и эксплуатации, их эффективность будут определяться при проектировании средств диалога человека с ЭВМ, причем по большей части сложностями учёта «человеческого фактора», то есть психофизиологическими особенностями человека [2].
Мной сделана попытка найти некоторые эффективные пути и средства для гармонизации информационного потока с возможностями менеждеров. Основная цель работы – предложить такие формы и алгоритмы представления информации, которые позволят менеджерам работать с ней, что называется, с минимальным «трением».
Для удобства изложения сути предложенных подходов воспользуемся циклом Бойда [3]. Это эмпирическая модель, созданная военным исследователем, полковником ВВС США Джоном Бойдом, когда он участвовал в разработке истребителей F-16 и F-18.
Основной элемент теории Бойда – петля (цикл) OODA (Observe – Orient – Decide – Act) или, по-русски, НОРД (Наблюдение – Ориентация – Решение – Действие):
1) наблюдение: сбор исходных данных посредством органов чувств;
2) ориентация: анализ и синтез данных для формирования текущей ментальной перспективы (модели);
3) решение: определение последовательности действий на основе текущей ментальной перспективы (модели);
4) действие: физическое выполнение принятых решений.
Хотя петля НОРД изначально родилась в военной сфере, она с успехом начала применяться для моделирования деятельности и принятия решений в бизнесе, политике и социологии [4]. Рассмотрим более подробно каждый из четырёх элементов указанной петли.
Наблюдение – это процесс сбора информации, необходимой для принятия решения в данном случае. Необходимая информация может быть получена как от внешних, так и от внутренних источников. Под внутренними источниками информации подразумеваются элементы обратной связи петли. В качестве внешних используются любые принятые датчики и каналы получения информации. Я рассматриваю все параметры, отражающие движение материального потока: объём, номенклатуру текущую дислокацию, скорость, прогноз поступления сырья или доставки продукции, сопроводительные документы, проблемные события.
Ориентация – наиболее ответственный и наиболее сложный с когнитивной точки зрения этап всего цикла НОРД. Этап состоит из декомпозиции и синтеза. Декомпозиция предполагает разбиение ситуации на мелкие элементарные части, которые легки для понимания и близки к стандартным или типовым ситуациям, в которых у менеджеров существует план действий. Затем эти элементарные планы синтезируются в общий план действий. Для управления материальным потоком в связи с этим крайне важна централизация управления, чтобы этап выполнялся наилучшим образом.
Решение – третий этап цикла НОРД. Если к этому моменту у менеджера сформирован только один реальный план, то просто принимается решение, выполнять этот план или нет. Если же существует альтернативный набор решений, то выбирается наилучшее из всех решений по заранее заданному критерию.
Действие – заключительный этап цикла, предполагающий практическую реализацию избранного курса действий или плана.
Модель исключительно точно отражает использование «эмоционального интеллекта» в процессе управления. В настоящей работе сознательно не используются другие циклические модели деятельности (например, цикл Дёминга PDCA (Plan – планирование; Do – реализация; Check – проверка; Action – действие), так как ядро цикла Бойда (НОРД) более точно, по моему мнению, отражает деятельность операторов, отвечающих за управление материальным потоком.
Однако для полноты изложения предлагается расширить модель Бойда дополнительной петлёй обратной связи – ФАО (Фиксация – Анализ – Обучение) (рис. 1):
1) фиксация проблем и решений во всех фазах цикла НОРД;
2) анализ причин и последствий возникновения проблем;
3) обучение: совершенствование системы управления.
Эта обратная связь является отражением аналитической деятельности по оценке исторических данных во всех необходимых аспектах, фиксации их для управления знаниями в компании и повышении квалификации персонала на изучении конкретных удачных и неудачных примеров («case-studies»).
Аналоговая форма представления данных
Фактическое исполнение запланированных решений отражается в большом количестве самых разнообразных отчётов, чаще всего в стандартных табличных формах EXCEL. На их основе и принимаются решения по компенсации отклонений от плана.
Своевременность, обоснованность и безошибочность принимаемых решений зависят от целого ряда факторов: качества информационной поддержки; уровня профессиональной подготовки операторов; мотивации операторов к безошибочной деятельности.
Потенциально высокий уровень экономических потерь от ошибок в управлении материальным потоком требует существенного повышения качества работы менеджеров на всех уровнях принятия решений; максимального вовлечения их профессиональных навыков и возможностей; своевременного обеспечения их деятельности достоверной и наглядной информацией, позволяющей использовать ограниченный человеческий ресурс с высокой отдачей. Весьма важный вопрос – использование ограниченного ресурса рабочего времени управленцев в первую очередь для решения наиболее значимых и ответственных задач.
Привычная табличная форма представления информации достаточно сложна для экспресс-анализа, быстрого определения ключевых задач и осуществления необходимых управляющих воздействий в приоритетном порядке (от самых значимых проблем к менее ответственным задачам). Это особенно заметно при принятии решений в условиях дефицита времени [5].
Для повышения качества сбора информации (первый элемент петли Бойда – наблюдение) стоит преобразовать цифровой массив информации, отображающий материальный поток, в аналоговую форму представления данных. Необходимость такой трансформации представления данных для менеджеров определяется особенностями восприятия информации человеком в условиях принятия решения в режиме реального времени или в ситуациях с нехваткой времени.
Форма представления данных называется аналоговой (непрерывной), если анализируемые параметры могут принимать любые значения в пределах некоторого интервала. Примерами непрерывных сигналов являются музыка, изображение, показатели термометра (параметр сигнала, высота столбика спирта или ртути имеет непрерывный ряд значений). Информация, порождаемая и существующая в природе (размеры, форма, цвет объектов), в подавляющем большинстве случаев непрерывна по форме представления. Восприятие человеком информации в процессе принятия оперативных повседневных решений также имеет аналоговый характер. К примеру, если бы человек, переходя скользкую дорогу, попытался предварительно оцифровать (дискретизировать) скорость приближающегося автотранспорта, быстроту своего перемещения, риски поскользнуться и прочие параметры задачи, то вряд ли он вообще смог бы живым пересечь улицу.
Имея в виду эти психофизиологические особенности, стоит преобразовать имеющуюся цифровую (дискретную) информацию, отображающую материальный поток (объём материальных ресурсов, скорость их движения на различных участках, их месторасположение), в аналоговую (непрерывную) форму. Тогда, визуализируя материальный поток максимально близко к реальному физическому процессу, для перехода в аналоговый режим будем использовать две основные функции:
1. LW = F (q i),
где LW – толщина линии, отображающей участок материального потока;
F(qi) – функция от объёма материальных элементов потока на i-м участке дистрибьютивной сети.
2. CI = F (V i),
где CI – интенсивность цвета линии, отображающей участок материального потока;
F(Vi) – функция от скорости продвижения элементов материального потока на i-м участке.
Таким образом, толщина линий отобразит объём продукции (количество единиц подвижного состава) на заданном участке сети. Цветовая интенсивность в выбранном цветовом спектре (например, желто-красном) отразит «вязкость» движения, то есть скорость продвижения продукции на заданном участке (рис. 2).
Усиление интенсивности цвета означает снижение скорости перемещения продукции в данной точке вплоть до полной остановки процесса движения.
Аналогичный подход используется для отображения движения порожнего подвижного состава, направляемого под погрузку продукции в сторону предприятия, только аргументом для функции F(qi) является не объём материальных ресурсов, а объём пропускных возможностей под этот ресурс, находящийся на i-м участке сети.
В случае более сложных схем дистрибьюции готовой продукции возможно использование несколько иных (в смысле графического подхода) способов отображения элементов материального потока, основная сущность которых остаётся прежней. Подобные рисунки становятся несколько более сложными, но вполне отвечают характеру усложнения самого потока (увеличение направлений отгрузки) (рис. 3).
Аналоговая схема позволяет менеджерам быстро оценить текущую ситуацию управления материальным потоком с точки зрения ритмичности отгрузки и движения продукции, поставки на предприятие основных материальных ресурсов, своевременной подачи порожнего подвижного состава под погрузку.
Менеджер в состоянии моментально определить зоны особого внимания (замедление или остановка процессов поставки продукции потребителям; задержки в подаче порожнего подвижного состава, поставках основного сырья) и начать детальную проработку наиболее значимых проблемных задач. (Второй элемент петли НОРД – ориентация.)
В рамках работы на втором звене петли Бойда существует возможность вернуться к более подробной цифровой (дискретной) информации на выбранном аналоговом элементе материального потока через «погружение» (drill down) в цифровой массив данных, отражающий текущее состояние данного элемента потока. Массив содержит полную цифровую информацию о роде и объёмах груза, типах и номерах подвижного состава, о точном месторасположении ПС на участке сети, о скорости его движения или времени простоя, даже о техническом состоянии ПС. Характер информации позволяет менеджеру принять решение о своих действиях (осуществить коммуникацию с ЛПР, отвечающими за данный участок сети; передать данные о проблеме на более высокий уровень управления в собственной компании; подготовить проект претензионного письма (телеграммы, телефонограммы); подготовить и согласовать проект необходимого распоряжения), а затем, после необходимых согласований, осуществить их. В случаях наличия в ИС прогнозных алгоритмов, кроме статических данных, необходимо использовать прогнозные данные для повышения качества принимаемых решений.
Исключительно важным моментом является необходимость создания многопользовательской информационной среды для всех уровней операторов, менеджеров и ЛПР, вовлечённых в данные бизнес-процессы. Дружелюбная общая информационная среда должна позволять видеть состояние процесса прохождения решений, не дублировать их и фиксировать своевременность и правильность действий менеджеров, архивируя действия для последующего анализа в рамках работы дополнительной петли обратной связи ФАО.
Работа в подобных схемах повышает темп и качество прохождения через цикл НОРД, что является одной из ключевых задач управления в конкурентной среде.
Формирование аналого-цифровых отчётов
Для персонала, не вовлечённого в сверхоперативные задачи, но работающего в бизнес-процессах оперативного планирования и управления, возможен вариант представления информации, который совместит аналоговый и цифровой подходы.
На таблице, отражающей тем или иным образом процесс выполнения плана, те ячейки, фактические цифры в которых вышли за границы допустимых отклонений, заливаются цветами желто-красного спектра с переходом в интенсивно-темные красные тона в случае максимальных отклонений. В том же случае, если отклонения ещё не вышли за допустимые нормативные пределы, но уже сформировали негативные тенденции, ведущие в ближайшей перспективе к сверхнормативным величинам отклонений, ячейки заливаются цветами другого спектра с усилением интенсивности по мере приближения фактических величин к сверхнормативным границам. Разные цветовые спектры позволяют чётко ранжировать управленческие усилия по их важности; приоритет, безусловно, принадлежит задачам анализа и формирования управляющих воздействий в случае максимальных отклонений фактических параметров от плановых.
В идеальном варианте зависимость сравнительной интенсивности цвета проблемных ячеек между собой должна определяться функцией, которая связывает цвет с размером потенциальных экономических потерь и ресурсом времени на разрешение проблемы. То есть в случае если отклонение уже не может быть компенсировано, заливать ячейку для придания ей приоритетного статуса нет смысла. Например, произошла внеплановая остановка производственного агрегата, и формирование одной из струй материального потока прекратилось. Однако причины остановки и продолжительность восстановления работоспособности производственной мощности будут выявлены в течение нескольких дней. Все ячейки, связанные с данным инцидентом (выработка продукта; погрузка и отгрузка продукта) должны быть помечены специальным способом, который обозначает, что приоритетное внимание ответственных операторов не требуется (например, цветовое перечёркивание величины, представленной в данной ячейке). После получения информации о сроках восстановления агрегата происходит корректировка первоначального плана и создаётся новая версия плана с учётом всей входящей информации. Пересмотренный план становится новой основой для оперативной работы.
На первом этапе создания подобных отчётов можно ограничиться натуральными величинами отклонений в связи со сложностью вышеописанного функционала и необходимостью получения некоторого опыта работы с подобными таблицами для лучшего варианта формирования таких функций.
Плоская таблица не позволяет сформировать глубокое понимание проблемы, так как менеджеру не хватает исторических данных по анализируемому параметру и в целом ряде случаев требуются прогнозы его изменения в случае сохранения заданного тренда.
В связи с этим приоритетные ячейки должны быть активными элементами таблицы, то есть через них можно «провалиться» (drill down) в динамику данного показателя и определить необходимый горизонт для аналитической работы, предшествующей принятию решений (рис. 4).
Аналого-цифровые таблицы с возможностью перехода в динамические графики по любой ячейке могут существенно повысить качество работы во всех фазах цикла НОРД в связи с активным вовлечением «эмоционального интеллекта» менеджеров и повышением качества информационной поддержки принятия решений.
Менеджер при работе с подобными таблицами может сконцентрироваться на решении самых главных проблем: выявлении причин, определении способов исправления создавшейся ситуации, вовлечении, в случае необходимости, вышестоящих руководителей.
Фиксация и анализ причин отклонений
Аналоговые и аналого-цифровые отчёты – дополнительный инструмент информационной поддержки системы принятия решений. С их помощью менеджеры могут чётче выявлять приоритетные проблемы, определять ключевые задачи для решения. Постоянное их использование вовлекает эмоциональный интеллект человека, «подключает» к работе правое полушарие головного мозга. Облегчается выбор приоритетных направлений оперативных действий, выявление причин тех или иных отклонений.
Для существенного повышения качества управления, понимания структуры отклонений и причин их возникновения необходимо создать удобный пользовательский интерфейс и алгоритмы для фиксации, верификации, классификации и архивирования причин отклонений, принятых решений и компенсаторных воздействий на объект управления. Требуется удобный информационный мнемонический «конструктор», позволяющий визуализировать с необходимой степенью подробности материальный поток, отражающий технологическую последовательность движения сырья, полуфабрикатов, материалов, комплектующих изделий с разбивкой по функциональным зонам ответственности и по структурным подразделениям внутри этих зон. По сути, речь идёт о создании наглядной схемы (карты) эстафеты ответственности за продвижение материального потока от точек закупки до точек поставки. Качество пользовательского интерфейса должно обеспечивать работу с информационным потоком, отражающим поток материальный, с минимальным «трением».
В процессе выполнения планового задания ответственные менеджеры при возникновении отклонений фактических суточных показателей, находящихся в их зоне ответственности, от плановых идентифицируют проблемную точку на данной схеме и определяют по классификатору причину отклонения.
Процесс построения такого классификатора – самостоятельная задача для каждой компании, но основа для его формирования, безусловно, должна быть создана профессионалами в области информационных технологий. Представляется разумным создание подобного классификатора на основе дерева причин отклонений, построенного на основании интервью с профессиональными менеджерами из разных отраслей, отвечающих за разный функционал и работающих на разных иерархических уровнях управления.
Первый уровень декомпозиции определяет место возникновения отклонения: в рамках функционала менеджера; вне рамок, но в границах предприятия; вне границ компании.
Отражение места возникновения происходит на мнемонической информационной схеме материального потока (рис. 5).Второй уровень дает первичную классификацию непосредственно причине отклонения: человеческий фактор (ошибки планирования, ошибки оператора); отказ техники (основное оборудование); проблемы инфраструктуры (энергетика; транспортная инфраструктура…).
Третий уровень представляет более подробную классификацию: отклонения с последствиями (с потерей объёмов, с потерей качества, с повреждением техники или персонала); устранимость (устраняется непосредственно; устраняется после специального вмешательства; в данной ситуации не устраняется; вообще не устраняется).
Алгоритм верификации причин отклонений включает два этапа: оперативный и ретроспективный. В оперативном режиме согласование причины отклонения происходит при возникновении разногласий сначала на горизонтальном уровне, между менеджерами. Если компромисс не достигнут, решение вопроса переносится на более высокий уровень управления. Анализ и классификация спорных вопросов в определении причин отклонений могут выявить полезные моменты, связанные с непроработанностью некоторых бизнес-процессов или другими управленческими патологиями.
Работа в ретроспективном режиме проводится после закрытия планового периода на основе скрупулёзного анализа дополнительной информации в случае, если все сомнения в истинных причинах отклонений не были разрешены на оперативном этапе.
Процесс определения экономических последствий отклонений, возникших по тем или иным причинам, проводится на постоянной основе профильными экономистами компании по утверждённым методикам. Работа экономистов должна осуществляться в той же информационной среде, в которой работает оперативный персонал, на основе предварительных оценок причин отклонений, сделанных менеджерами. Анализ экономических потерь (недовыпуск продукции, понижение качества, дополнительные затраты) – постоянная оперативная экономическая задача. Оценка структуры причин отклонений и их экономической значимости для компании, а также факторный анализ причин отклонений лучше всего автоматизировать и регламентировать для удобства пользователей и для уменьшения неточностей, связанных с отсутствием методик и человеческим фактором.
Построение системы фиксации отклонений, проведение экономической оценки потерь – ключевые звенья второй петли обратной связи (ФАО). Настойчивая работа в заданной парадигме может стать твёрдым основанием для процесса непрерывного совершенствования деятельности менеджеров на всех уровнях системы управления предприятием.
Если наряду с фиксацией отклонений и анализа причин их возникновения создать в информационной системе модуль записи «треков» принятия решений (действий) и структурировать их в терминах петли НОРД, это позволит существенно поднять профессиональный уровень менеджеров, основывая повышение квалификации персонала на реальных, зафиксированных практических примерах (case-studies).
Отраслевая стандартизация регламентов фиксации отклонений и «треков» принятия решений (действий) могли бы сформировать не только корпоративную, но и отраслевую систему управления знаниями в этой области. Сформулирую основные положения статьи в терминах расширенного цикла Бойда.
В рамках цикла НОРД:
1) наблюдение: получение информации о ходе выполнения плана (применение аналоговых и аналого-цифровых схем);
2) ориентация: определение наиболее проблемных зон и причин возникновения отклонений (быстрое ранжирование проблем в рамках аналогового подхода; применение процессных мнемосхем и встроенных алгоритмов выявления проблем);
3) решение: выбор наилучшего плана действий или передача на другой управленческий уровень (процессные мнемонические схемы и встроенные алгоритмы);
4) действие: практическая реализация выбранного или назначенного плана действий (встроенные алгоритмы принятия решений).
В рамках петли ФАО:
1) фиксация зон (точек) возникновения отклонений; выявление, фиксация и архивирование причин; фиксация и архивирование «треков» принятия решений (действий) по компенсации отклонений; фиксация и архивирование результатов управленческих решений (действий);
2) анализ причин возникновения отклонений; анализ экономических последствий;
ранжирование проблем;
3) обучение: формирование «портфеля» потерь; разработка «портфеля» решений (действий); создание библиотеки кейсов; совершенствование системы НОРД – ФАО во всех фазах процесса.
Заключение
Применение удобных графических интерфейсов в процессах управления материальными потоками не является панацеей во внешней и во внутренней логистике промышленных корпораций. Однако, как показывает практика, лучшие подходы включают элементы визуализации, привязанные к формальным системам планирования. Одна из самых сильных и результативных систем управления в данной области, японская система «Канбан» (от яп. «камбан» – бирка, карточка, рекламный щит, вывеска) использует в управлении материальным потоком бирки различной формы, обозначающие те или иные детали (заготовки), а также щиты, на которых размещаются эти бирки, с разноцветными зонами, демонстрирующими уровень дефицита по этим деталям (заготовкам).
Безусловно, широко распространённая в настоящее время управленческая парадигма «кто виноват» не даст возможности развивать изложенный в статье подход. Постоянный поиск и наказание «стрелочников» приводит к закрытию каналов обратной связи или, попросту говоря, к утаиванию или искажению любой информации, которая может повредить потенциальным виновникам отклонений (а это весь управленческий персонал среднего и низшего звеньев). Только уход от порочной практики лечить следствия вместо поиска причин, переход к парадигме «что делать» и объявление многолетних мораториев на наказания менеджеров за ошибки могут изменить ситуацию. Промышленные корпорации сегодня, возможно как никогда, нуждаются в транспарентности процессов принятия решений, в создании всеобъемлющей системы прозрачного движения информационных потоков о настоящих причинах отклонений, а также в анализе реальной управленческой деятельности и существенном повышении качества ретроспективного анализа.
Безошибочное поведение нельзя формировать методом запугивания. Политика создания общей мотивации на безошибочную работу должна быть направлена на коллективный поиск путей предупреждения ошибок. Установлено, что положительная стимуляция, используемая в виде поощрения за безошибочную и безотказную работу, оказывается более действенной, чем наказания за ошибки [1].
Элементы предложенных в статье подходов были использованы при создании информационной системы управления логистикой на одном из химических предприятий Кузбасса. Данная информационная система была признана отраслевым сообществом лучшим инновационным решением в 2011 году на конференции химической логистики в г. Москве. В настоящее время элементы изложенного подхода внедряются на других крупных предприятиях сибирского региона. В 2013 году все идеи, представленные в данной работе, получили высокую оценку отраслевого сообщества на конференции ChemoLogic-2013.
Литература
1. Котик М.А., Емельянов А.М. Ошибки управления. Психологические причины, метод автоматизированного анализа. – Таллин: Валгус, 1985.
2. Бодров В.А. Информационный стресс: учебное пособие для вузов. – М.: ПЕР СЭ, 2000.
3. Буренок В.М., Ивлев А.А., Корчак В.Ю. Развитие военных технологий XXI века: проблемы, планирование, реализация. – Тверь: ООО «Купол», 2009.
4. Dettmer H.W. Strategic Navigation: The Constraint Management Model. Proceedings of the APICS International Conference, Las Vegas, Nevada (USA), October 6–9, 2003.
5. Венда В.Ф. Инженерная психология и синтез систем отображения информации. – М., 1975. | 
