Шумаев В.А.,
доктор экономических наук,
профессор кафедры менеджмента
и маркетинга Московского университета
им. С.Ю. Витте
Сазонов А.А.,
директор по логистике
ООО «Ремонтно-строительная фирма «Триэсс»
Приведена адаптация инструмента Канбан производственной системы «Toyota» к российским особенностям, последовательность действий по его использованию для формирования логистического процесса доставки изделий со склада на рабочие места.
Философия «бережливого производства», разработанная и успешно реализованная компанией «Toyota», все шире распространяется по всему миру. Однако ни в какой стране она не реализована в такой степени, как в Японии. Это объясняется особенностями организации производства и логистики в этой стране, исполнительской дисциплиной и менталитетом самих работников. Поэтому в течение десятилетий логисты и производственники только наблюдали за практикой японских предприятий и восхищались, однако понимали нереальность осуществления такой организации на отечественных предприятиях. Действительно, чтобы так работало одно предприятие, необходимо, чтобы так же работали все предприятия страны. Задержки сроков поставок, неплатежи, некачественные изделия и прочая неупорядоченность – это бич бизнеса в нашей стране.
Поэтому использование прогрессивных логистических технологий, которые применяются на японских предприятиях, в масштабах наших заводов нереально. Однако исследование состояния российского производства показало возможность и необходимость использования ряда инструментов японских технологий в наведении порядка доставки материалов и изделий на рабочие места, то есть частичное поэлементное продвижение в части упорядоченности логистических процессов на основе инструментов Канбан.
При этом проецирование и адаптация инструментов приводит к созданию собственных производственных систем со спецификой и особенностью, характерных только для российского предприятия. Популярность данной философии не удивительна, и, как минимум на ближайшие 10 лет, вопросы её использования будут актуальны по одной простой причине. Она построена на логически очень простом и хозяйственном подходе к предприятию, которое должно производить именно ту продукцию, которую заказал клиент, затрачивая при этом минимальные ресурсы. В России, а ещё ранее в Советском Союзе директоров предприятий, стремящихся работать под таким девизом, называли «рациональным хозяйственником». Существуют разработки, посвящённые теории «бережливого производства» [1; 2; 3].
Логистический инструмент «Kanban» является частным случаем общей системы поставок «точно в срок», являющейся одним из важнейших элементов философии «бережливого производства». «Точно в срок» – это доставка требуемой детали в нужное место, в нужном (заказанном) количестве в нужное время с требуемым качеством как доставки, так и самого изделия. Kanban – в переводе с японского «карточка заказа».
Карточка, на которой отражаются все основные моменты, характеризующие поставку по системе «точно в срок»: наименование детали, тип тары, в которой поставляется деталь, количество в таре. «Kanban» построена на организации перемещения материальных производственных ресурсов, сигналом для организации поставки в которой является именно карточка заказа. Другими словами, если изделия поставляются на основе использования «Kanban», то отгрузка в производство должна осуществляться сразу же по получении карточки заказа (Kanban). При этом номенклатуру поставляемых изделий нет необходимости отдельно планировать с точки зрения потребления, нет необходимости производить пересчёт в производстве (поскольку обеспечивается полное соответствие количества, указанного в карточке, поступившему в таре количеству поставляемых изделий). Более того, карточка Kanban является сопроводительным документом перемещаемых изделий.
На японских предприятиях данные карточки используются при поставках продукции без использования промежуточных складов. Простота использования этого инструмента, с одной стороны, сопровождается чёткими требованиями в обеспечении бесперебойности процесса доставки, который жёстко определён как графиком движения (и сбой в котором приводит к остановке конвейера), так и высокими требованиями, состоящими в строгом определении количества карточек заказа в обороте, количества тары в процессе, а также количества деталей, которые поставляются в таре. При этом необходимы чёткие рабочие инструкции для каждого участника логистического процесса, проведение постоянных обучений для закрепления знаний и навыков, постоянного совершенствования движения.
На японском предприятии все теоретические требования к организации процесса с использованием Kanban чёткие, ясные и предельно простые, работают не только на внутризаводских процессах, но и между предприятием и поставщиком. Однако все поставщики заводов «Toyota» располагаются в радиусе до 50 км, поэтому плечо доставки нельзя сравнивать с расстояниями в России. Значит, внешняя организация поставки с использованием Канбан в РФ подвержена рискам пропорционально удалённости поставщика от предприятия.
Методику использования инструментов японской технологии в отдельных логистических процессах можно представить в виде следующей последовательности действий.
1. Проведение анализа SWOT производственно-логистических процессов предприятия на предмет выявления возможности использования инструментов Канбан.
2. Анализ всех возможных для использования инструментов Канбан логистических процессов, их формализация с указанием трудоёмкости (времени проведения и стоимости).
3. Выбор «пилотного запуска» части логистического процесса. Анализ рисков и принятие мер по их исключению или снижению.
4. Адаптация использования инструментов Канбан к российским условиям производства либо изменение этих условий.
5. Подготовка план-графика реализации пилотного проекта с указанием чётких сроков выполнения, необходимых ресурсов, финансовых средств и ответственных за выполнение. Согласование плана и утверждение приказом по предприятию.
6. Реализация пилотного проекта использования инструментов Канбан.
Прежде чем приступать к принятию решения о возможности использования Канбан, необходимо выявить, на каком этапе (или этапах) логистической цепочки можно организовать данный процесс без риска остановить производство и при этом получить эффект от вложенных затрат.
Для этого рекомендуется провести анализ SWOT производственно-логистических процессов предприятия. В таблице 1 показаны результаты анализа процессов на предмет целесообразности использования инструментов Канбан и выделены процессы, на которых возможно его использование, а также указаны положительные и отрицательные стороны каждого.
Как правило, со склада комплектующие изделия доставляли в цех на промежуточные складские территории или участки для приближения их к рабочим местам. Далее с этих складских промежуточных участков шло поступление изделий на рабочие места.
Учитывая разработку японских логистических технологий, основанных на ликвидации промежуточных складов и запасов, следует выбрать ориентацию доставки непосредственно на рабочие места. Если выявлено, что получателем на предприятии являются рабочие места (группа рабочих мест), географически сконцентрированные в одном месте и потребляющие данный вид доставляемой продукции, то на предприятии может быть использована адресная система доставки. Поставка клиенту готовой продукции в таблице 1 указана в двух вариантах: с конвейера или со склада готовой продукции, в зависимости от готовности самой продукции и готовности клиента её получить.
Затем необходимо проанализировать все процессы и способы поставки продукции со склада в производственные цеха, из цеха в цех, в зависимости от перемещаемой номенклатуры изделий, начиная от заказа и заканчивая подписанием и сдачей первичных документов в бухгалтерию. Эти процессы должны быть описаны поэтапно и представлены в виде последовательности действий, составляющих процесс, с указанием времени до минут на каждую операцию (начало и конец), а также какие документы и продукция являются входящими, а какие исходящими. Все ресурсы и запасы, участвующие в процессе, должны быть оценены во временном и денежном выражении и отнесены на стоимость этой продукции. Операция или наиболее затратный процесс (по соотношению к стоимости перемещаемой продукции), а также номенклатура, перемещаемая в этом процессе, будут выбраны в качестве «пилотной». Другими словами, чем больше трудоёмкость по доставке со склада в цеха, тем вероятнее, что данная номенклатура должна быть выбрана для тестирования работоспособности процесса. Кроме этого, при выборе необходимо учесть, что эта номенклатура изделий должна быть постоянно и стабильно потребляема.
Следующим этапом необходимо принять принципиальное решение – есть ли необходимость и возможность «пилотного» запуска совершенствования логистического процесса на основе использования Канбан. Под «пилотным» запуском понимается часть процесса, на котором будет отработан проект, выявлены «узкие места», и прежде чем использовать его в масштабах всего предприятия, следует устранить выявленные ошибки. При этом необходимо исключить риски сбоя логистического и производственных процессов, которые могут привести к остановке производства, а при неудаче свести всю инициативу персонала к минимуму. Поскольку страх быть наказанными в случаях сбоя (которые подчас не зависят от конкретных исполнителей) намного ощутимее, нежели эффективность предприятия от использования новых инструментов, то это вынуждает принять меры по снижению или исключению подобных рисков. Использование инструментов Канбан само исключает риск срыва поставки вовремя и требует от смежных операций и процессов того же.
После выбора процесса для использования прогрессивных инструментов логистики необходимо подготовить план-график реализации с указанием чётких сроков выполнения, а также необходимых ресурсов и ответственных за выполнение. Рекомендуется данный план-график реализации формировать в программе Project. Именно в качестве проекта необходимо в дальнейшем рассматривать совершенствование процесса путём использования Канбан. Для этого необходимо определить руководителя (это должен быть представитель службы логистики), ответственного за проект, и сформировать проектную группу. При этом в обязательном порядке необходимо утвердить данный проект приказом по предприятию. После этого главным шагом проектной группы является составление плана, его согласование и утверждение у директоров по направлениям.
Адаптация инструментов Канбан к российским условиям (либо изменение условий и устранение препятствий использования Канбан) является одним из самых сложных.
При этом на процессы использования Канбан будут влиять следующие факторы.
1. Выбор тары. В качестве тары может быть выбран любой вид тары, стандартизированный и используемый на предприятии. Сейчас, как правило, используется пластиковая тара, которая должна быть подобрана таким образом, чтобы количество деталей, необходимых к перевозке, позволяло закрыть потребность в них рабочего места. При этом тара должна быть достаточно прочной, чтобы не развалилась в процессе перевозки, а пластик такого качества, чтобы не лопнул при погрузо-разгрузочных работах. Габариты тары подбираются с учётом параметров: габариты и количество перемещаемых деталей, тип транспорта, использующийся при перевозке, и особенностей расположения самой тары на рабочих местах.
2. На рабочих местах целесообразно устанавливать стеллажи. Их рекомендуется изготавливать из полых трубок либо профилей, что обеспечивает лёгкость и прочность конструкции при эстетичном внешнем виде. Высота стеллажа не должна превышать 1,9 метра: такая высота обеспечит комфортность работы как рабочему, так и работнику по доставке продукции, не зависит от физиологических особенностей персонала. Полки стеллажа для тары с деталями должны быть наклонены в сторону рабочего места, что обеспечит удобство при работе с деталями. Самая верхняя полка должна быть наклонена от рабочего места, поскольку предназначена для пустой тары, которую будут забирать для наполнения. Все места на стеллаже должны просматриваться и быть доступными.
Каждое место должно иметь свой номер (см. рис. 1).
3. Карточка заказа (карточка Канбан) – это сигнал к необходимости поставки.
На карточке в обязательном порядке должны быть указаны: наименование материала, количество, наименование отправителя, адрес отправителя, наименование получателя, адрес доставки. Расчёт их количества представлен в [1; 2; 3].
4. Количество тары в обороте – это важный момент. От количества тары в обороте будет зависеть и количество деталей в таре.
5. Определение количества деталей в таре тоже важно. Если выбрана номенклатура мелких деталей, то количество деталей в таре, определённое как тарность поставки, должно быть соотнесено с его весом и вместимостью в тару. Тара должна быть заполнена не более чем на треть (это необходимо для исключения потерь в процессе транспортировки), и при этом вес деталей в таре не должен превышать 20 кг.
6. Ответственность за соблюдение порядка на стеллаже, а также сохранность ящиков должны быть чётко закреплены и распределены между персоналом. Целесообразно контроль за стеллажами возложить на мастера производства, а контроль за карточками Канбан и тарой – на мастера склада.
7. При данном подходе все функции, относящиеся к подготовке деталей к применению (доставка, освобождение от упаковки, пересчёт), фактически переводятся на склад. При использовании Канбан должно быть организовано хранение с быстрым доступом, при минимальном использовании складского высотного оборудования (штабелёров). Необходимо, чтобы пропускная способность ворот склада не оказалась заблокирована пересекающимися потоками.
8. Соблюдение требований законодательства в области бухгалтерского учёта – важное требование именно российской действительности. Поскольку все перемещения со склада в производство являются перемещением материальных ценностей, то документы, оформляемые при данном виде движения, являются первичными документами и представляются в бухгалтерию. Если не менять систему учёта, то система Канбан может привести к многократному увеличению документооборота, что сведет к нулю всю эффективность, а подписание документов вызовет недовольство со стороны персонала.
Поэтому необходимо изменить учётную политику предприятия в сторону упрощения.
9. Изменение учётной политики непременно приведёт к необходимости изменения настроек информационной системы предприятия, в которой оно осуществляет свою хозяйственную деятельность (1С, SAP).
10. Организация постоянной актуализации номенклатуры, карточек Канбан и тары.
Необходимо заранее предусмотреть ситуации, когда по каким-либо причинам деталей не оказалось в списке, поставляемом по Канбан (изменение плана или модификации, замена существующей спецификации на альтернативную).
Следует также предусмотреть особенности российского менталитета. Запуск проекта на российском предприятии в логике японской философии Канбан может привести, как ни печально, к остановке проекта по следующим причинам.
Воровство деталей или халатное отношение к функциональным обязанностям, что приведёт к затратам, не обусловленным технологией. Избежать этого поможет введение автоматического контроля объёмов выдаваемых и потребляемых деталей именно на информационном уровне.
Воровство тары, использование тары для других нужд (например, в качестве тары для хранения инструмента), поломка тары. Необходимо сразу выявлять подобные случаи, поскольку это впоследствии приведёт к сбоям в поставках в связи с отсутствием свободной оборотной тары. Кроме того, в связи с высокой стоимостью тары желательно контролировать, на каком этапе доставки находится тара (на складе или в производстве).
Также для этого желательно иметь автоматическую программу и организационную систему, позволяющую контролировать оборот тары.
Потеря или приход в негодность карточек заказа Канбан. К сожалению, производственный процесс в России далёк от японской культуры производства, поэтому потери карточек – это объективная реальность. А особенность расположения производственных и складских корпусов приводит к тому, что детали транспортируются на расстояние от 50 до 2000 метров, при этом бBольшая часть пути проходит между корпусами по открытому пространству, где случаются дождь, ветер, снег.
11. Обучение персонала новым методикам и методам работы. Предприятие должно определить и создать систему постоянного обучения, которая ставила бы целью как разъяснение внедряемых инструментов, так и создание таких тренингов, чтобы вновь принятый на работу человек мог быстро включиться в рабочий процесс. Кроме того, данная система должна затрагивать и решение вопроса текучести кадров: если на предприятии постоянно будет обновляться весь персонал, то внедрение Канбан, как и любого другого нововведения, будет трудным.
Кроме того, для успешной реализации Канбан должны быть выполнены следующие условия и принципы:
- наличие циклического производства;
- последующий процесс получает продукцию от предыдущего;
- предыдущий процесс производит только то количество, которое может забрать и использовать последующий;
- в случае изменения производственного плана Канбан тоже регулируется;
- в случае многономенклатурного производства оно должно быть выровненным;
- процессы должны быть стабильны и не допускать брака и передачу брака между процессами;
- тара с деталями в производстве не должна быть изъята со стеллажа ни в коем случае;
- использование тары не для Канбана запрещено;
- пустая тара после использования последней детали должна быть размещена на верхней полке стеллажа;
- вывоз пустой тары и доставка наполненной тары производятся по строгому графику;
- если на складе нет канбан-карточки, производство не получит детали;
- ни одна деталь не может быть доставлена в обход установленного порядка.
Поскольку каждое предприятие уникально, предусмотреть все типовые нюансы по использованию логистических инструментов Канбан достаточно сложно. Выше были отмечены особенности, с которыми пришлось столкнуться при организации доставки изделий на комбайновом заводе «Ростсельмаш» (г. Ростов-на-Дону) на основе японских технологий.
Какие бы ни были особенности российских предприятий и сформировавшийся за многие годы менталитет работников, порядок в логистических и производственных процессах необходимо налаживать. Начинать это надо с использования апробированных за рубежом технологий.
Литература
1. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.
2. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Луис Р. Система Канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. | 
