Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2014 год | Статьи из номера N1 / 2014

Конкурентоспособность российских интеграторов на примере лидирующих компаний по видам конкурентных стратегий

Стрельников М.Ю.,
старший технический специалист
 департамента систем управления
ООО «ИНЛАЙН ПРОЕКТ», г. Москва

В статье анализируется использование конкурентных стратегий лидирующими системными интеграторами в разрезе их конкурентоспособности. Рассматриваются особенности применяемых лидирующими системными интеграторами конкурентных стратегий в условиях российского рынка.

Чтобы определить лидирующих системных интеграторов(1), важно понимать: на рынке ИТ далеко не все компании являются лидерами. Одни компании претендуют на звание лидеров и удержание этой позиции, а другие (вполне разумно) довольствуются сохранением текущих показателей доходности или ростом собственных ключевых показателей эффективности. Для системных интеграторов, претендующих на отраслевое лидерство, важнее учитывать не то, как организация добилась лидирующего положения, а ТО, как она будет удерживать лидирующую позицию. Это во многом зависит от руководства, от того, какой видят лидеры компаний свою компанию в качестве лидирующей на рынке организации. Вопрос компетенций лидера как руководителя рассматривается К. Де Миз и Н.В. Балабановой.


(1) Системная интеграция – разработка комплексных решений по автоматизации технологических и бизнес-процессов предприятия. Её конечная цель – максимально эффективное управление технологическим процессом, производством, организацией. Системный интегратор в отрасли информационных технологий, реже – в оборонной промышленности, массовых коммуникациях – компания-подрядчик, Value Added Reseller, извлекающая прибыль из создаваемой добавленной стоимости компании-заказчика. Добавочная стоимость возникает за счёт интеграции продуктов и снижения издержек. Системный интегратор может заниматься также оказанием консультационных услуг, настройкой программного обеспечения и оборудования.


Они, в частности, пишут: «Пять культурных “измерений”, предложенных для описания глобальных культурных различий Геертом Хофстеде (1984), указывают, что, вероятно, и в рабочей среде российские менеджеры склонны действовать в соответствии с культурными нормами. Они склонны проявлять мужские качества, избегать неопределённости и риска, поддерживать дистанцию власти» [1]. Выбор правильной конкурентной стратегии лидерами приводит и компанию к удержанию конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. Инвестирование средств в укрепление собственной конкурентоспособности в этом случае становится необходимым правилом правильного распределения ресурсов. «Для оценки эффективности реализации инвестиционной политики промышленных предприятий необходимо оценить эффективность аккумулирования и распределения инвестиций» [2].

Конкурентоспособность и конкурентные стратегии лидирующих системных интеграторов
Удержание лидирующего положения на рынке является сложной задачей, так как лидеры в IT-отрасли быстро становятся целью преследования. «Конкурентоспособными участниками рынка становятся при условии формирования потенциала конкурентоспособности (в том числе материального, технологического, человеческого, финансового, организационного, коммерческого, административного) и достижения конкурентоспособных результатов (производство конкурентоспособных товаров, оказание конкурентоспособных услуг, выполнение конкурентоспособных работ)» [3].

Конкурентоспособность необходима участнику для правильного выбора конкурентной стратегии, которая, в свою очередь, впоследствии является результатом выполняемых конкурентных действий, реализованных с помощью методов конкуренции и конкурентных тактик. Реализация тактик, методов и конкурентных действий определяется конкурентной стратегией, все это в результате приводит к большей конкурентоспособности. Поэтому конкурентная стратегия создаёт концепцию целей организации, а для успешной реализации конкурентной стратегии участник рынка должен контролировать ход её выполнения, производя постоянный мониторинг необходимых ключевых показателей конкурентных действий, тактик и методов (в том числе соперников), ситуационно корректируя свою деятельность.

Менеджмент лидирующих системных интеграторов имеет разнообразные конкурентные стратегии, во многом определяющие уникальность каждой организации.

Для ряда системных интеграторов, которые претендуют на лидерство, основным источником доходов является высокая эффективность краткого проектного цикла или управленческого процесса. Крупные системные интеграторы вынуждены чаще работать со сложными «долгими» проектами, защищая позиции от пяти конкурентных сил (в терминологии М. Портера) и разрабатывая стратегии, соответствующие новому конкурентному балансу сил, до того как их обнаружат конкуренты [4].

Правильный выбор конкурентного поведения характеризуется уверенностью конкурентных действий, выполняемых системными интеграторами. Компании, не стремящиеся лидировать на рынке ИТ, ищут решения, которые стабилизируют их позиции.

Лидер системных интеграторов имеет совершенно другие глубинные цели конкурентной стратегии. Его конкурентные действия направлены прежде всего на манипуляцию другими участниками рынка. Вследствие высокого темпа роста ИТ-рынка системному интегратору очень важен анализ позиционирования и конкурентного поведения конкурентов для возможности максимизации эффективности результата манипуляций.

Конкурентоспособные системные интеграторы имеют множество направлений деятельности при работе с заказчиками. Важно поддерживать отношения с заказчиком не только в тех областях, по которым есть проект. Стоит специализироваться на сегменте, который может потенциально заинтересовать заказчика, и тем самым продолжать наращивать отношения с ним. В результате исподволь формируются новые конкурентные преимущества. Данные конкурентные действия обычно входят в состав конкурентной стратегии под видом конкурентных тактик. На каждом сегменте ИТрынка системные интеграторы демонстрируют свои умения, при этом структурированность сегментов позволяет им независимо друг от друга получать опыт, практику и основы для возможности интеграции с другим компонентом из соседней структуры в рамках одной интегрированной системы для заказчика.

Важным отличием ИТ-рынка, на котором работают системные интеграторы, является высокая диверсификация рынка. Отсюда – необходимость использовать собственную диверсификацию как конкурентную стратегию. «Внедряя стратегию диверсификации, менеджмент нацелен на повышение устойчивости работы через возможность маневрирования ресурсами, быструю переброску средств на наиболее перспективные рынки и виды бизнеса. Выбор стратегии диверсификации снижает внешние взаимодействия, ослабляя зависимость работы предприятия от конъюнктуры отдельных рынков, обеспечивает прочную опору на самые различные слои потребителей, тем самым повышая конкурентоспособность, укрепляя нынешнее и будущее состояние диверсифицированной компании» [5]. Реализуемые проекты большинства системных интеграторов, как правило, очень разные, зачастую они уникальны. Поэтому лидирующие компании – системные интеграторы часто довольствуются позиционированием себя как лидеров отдельной области рынка, не анализируя при этом свою долю рынка в целом и не стремясь к лидерству на всём пространстве этого рынка.

Классифицируя по склонности к лидерству конкурирующих системных интеграторов, сложно по этой причине распознать компанию, которая действительно является лидером. Пожалуй, более верным будет идти «от противного», считая главной характеристикой истинного лидера – системного интегратора наличие компаний, следующих за ним. При этом системные интеграторы нередко рассматривают и позиционируют своё лидерство при сравнении несравнимых областей деятельности.

Конкурентоспособность конкурентных стратегий лидирующих системных интеграторов
Стратегия конкурентных действий в целом и деловое поведение компании складываются исходя из подмножества тактических шагов компании, включающих элементы конкурентной стратегии [6]. Классификаций конкурентных стратегий множество ([7; 8]).

Для лидирующих системных интеграторов, главной задачей которых является удержание конкурентных преимуществ, в силу специфики рынка чаще используется стратегия результативных конкурентных действий, действующих не только на отношения с клиентом, но и на конкурентов. Более конкурентоспособной, например, часто оказывается такая компания – системный интегратор, которая может повлиять на конкурента, не договариваясь с ним, благодаря возможностям вытеснить его с уникальной части рынка заказов или поглотить конкурента, например, перехватив его персонал – носитель уникальных знаний или навыков. Способность к такой манипуляции конкурентами является важной частью конкурентных преимуществ лидирующих системных интеграторов.

Такая конкурентная стратегия предполагает дальние цели, порой отказ от единовременных достижений или ситуационных результатов [3]. Конкурентный потенциал и конкурентные ресурсы для реализации конкурентной стратегии системных интеграторов являются важнейшими параметрами. Нередко ими применяется описанная М. Портером стратегия фокусирования [4]. Не претендующая на лидерство во всём рынке фирма – системный интегратор способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате она достигает либо дифференциации за счёт лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Конкурентных тактик и конкурентных действий в рамках этой стратегии может быть много.

Лидирующие системные интеграторы нередко используют описанную Ж.Ж. Ламбеном стратегию глобального спроса. Она преобладает в системной интеграции, большинство фирм которой предлагают решения вендора как новым потребителям, так и существующим, постоянно совершенствуя инфраструктуру заказчика. Если концепция вендора имеет очень высокую степень детализации, то предложенное решение становится достижимым только благодаря высоким затратам заказчика. Соответственно, растёт и прибыль системного интегратора. С другой стороны, большинство продуктов любого вендора можно использовать по-разному, в соответствии с желаниями того или иного заказчика, так как функционально этот продукт способен выполнять разные задачи.

Эта стратегия используется не только лидирующими системными интеграторами, но и удерживающими ниши, потому что основные конкурентные действия, выполняемые в данной стратегии, одинаковы как для лидирующих, так и для нелидирующих системных интеграторов.

При этом лидирующие системные интеграторы создают условия во внутренних подразделениях таким образом, чтобы добиваться наибольшего лидерства в каждой из областей за счёт накапливаемого опыта, тем самым снижая издержки до минимума.

Это следствие достаточно сложного расчёта стоимости информации, основой которой является ИТ-рынок. Реализуемые лидирующими системными интеграторами крупные проекты ставят результат проекта в сильную зависимость от опыта и компетенции специалиста. Наиболее успешные проекты по интеграции выполняются небольшим количеством очень опытных умелых специалистов, а обслуживание и сервисные контракты для лидирующих системных интеграторов рассматриваются как дополнительные услуги.

Наконец, для ряда крупных системных интеграторов характерна стратегия компромиссного сотрудничества. Она характеризует конкурентные отношения тех лидирующих системных интеграторов, которые в работе уважительно относятся к своим и чужим потребителям на ИТ-рынке. Данная конкурентная стратегия позволяет сохранять и удерживать лидирующие отношения крупным системным интеграторам, которые не хотят нападать друг на друга ради получения дополнительных смежных долей рынка.

Напротив, такой подход позволяет экономить силы, направляя их на удержание и развитие конкурентных преимуществ в собственных уникальных секторах, и позволяет компании оставаться на лидирующих строчках.

Формирование стратегии компании определяет развитие, с этой точки зрения, всех элементов компании. Но есть ситуации, когда только что созданный организационный юнит не имеет накопленного опыта, высоких партнёрских статусов, большого количества потребителей, а занимать лидирующее положение компании позволяет активность по другому направлению деятельности в области системной интеграции.

Поэтому лидирующие системные интеграторы используют строгую раздельность департаментов или отделов. У каждого из внутренних организационных юнитов есть хозяйственный финансовый расчёт, практикуется и взаиморасчёт внутри организации.

Это элемент конкурентного поведения, который позволяет постоянно приспосабливаться к изменениям современного рынка.

Системные интеграторы, по-видимому, являются наиболее амбициозными субъектами российского ИТ-рынка. Удержание конкурентных преимуществ неизбежно заставляет лидеров – системных интеграторов выбирать наиболее продуманные и сильные стратегии конкурентного поведения. Для реализации этих стратегий им необходимо создавать в организации всё более качественную и прозрачную систему менеджмента, прежде всего – управления человеческим капиталом организации.

Литература:
1. Де Миз К., Балабанова Н.В. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 2. – С. 111.
2. Ахметов Н.А. Формирование системы оценки эффективности реализации инновационной стратегии и инвестиционной политики промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 4. – С. 81.
3. Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. – 2010. – № 3. – С. 61.
4. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Артюшина Е.В. Стратегия диверсификации как источник устойчивого развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 5. – С. 19.
6. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС, 2008.
7. Ламбен Ж.Ж. Стратегический менеджмент. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 1996. – С. 341.
8. Фатхутдинов Р.А. Развитие конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособной экономике // Современная конкуренция. – 2010. – № 3. – С. 109.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».