Предположения, бытовавшие в начале 90-хгодов, о том, что конкурентоспособностьроссийских предприятий сформируется в режимесаморазвития при переходе к рынку, не сбылись.Причин крайне низкого уровня этого показателя посравнению с западными компаниями достаточномного. Не останавливаясь на недостаткахгосударственного управлениями условиями,формирующими высокую конкурентоспособностьотечественной промышленности, отметим слабостьметодической базы перестройки российскихпредприятий, ориентированной на их возрастающуюконкурентоспособность. По сути, речь идет ометодическом обеспечении процессовреструктуризации предпринимательскойорганизации, придании ей особых свойств испособов функционирования в конкурентной среде.Ниже рассмотрим подход к созданиюпредпринимательской организации, развивающейсяв конкурентной среде.
Развитие в конкурентной среде
Ключевым понятиемпредпринимательской организации являетсяконкурентоспособность. Данное понятиеразностороннее и распространяется на такиесоставляющие деятельности предприятия, кактовар и основные его характеристики: качество,технология производства. Помимо этого, в научнойлитературе используются понятияконкурентоспособности региональной инациональной экономики. Структура понятияпозволяет утверждать, что конкурентоспособностьобъекта складывается из конкурентоспособностиего элементов и их организованности длядостижения цели.
Рассмотрим соотношение таких понятий,как цель и конкурентоспособность. Дляпредприятия цель можно сформулировать: как бытьлучше других участников конкретного рынка понекоторым показателям деятельности в течениепродолжительного периода. Предполагается, чтоэти преимущества позволяют лучше удовлетворятьпотребности клиента по его индивидуальнымкритериям. Имея в виду, что процессудовлетворения индивидуальных потребностей —это всегда система согласований, тоорганизованность элементов, умение в конкретнойситуации находить верное решение и достигатьсогласия в продаже товара являются важнейшимиэлементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороныконкурентоспособности. Это элементы, еесоставляющие (высокое качество товара,дополнительный сервис товара, обслуживание втечение всего срока службы и т.д.), и целевоерешение задачи продажи товара в конкретнойситуации (конкретный покупатель с егоиндивидуальными потребностями, его возможностьи способность выбирать из множестваконкурирующих на рынке организаций пособственной шкале предпочтений, личных качествсамого продавца). Победа в конкурентной борьбе(увеличение доли компании на рынке), по сути,выражает результаты конкурентоспособности.Соотношение конкурентоспособности иконкуренции можно охарактеризовать какотношение «потенциал-использование потенциала».
Первенство в конкурентной борьбевозможно при высоком уровне обеих составляющих,а проигрыш — при слабой организации и хорошемтоваре. Устойчивый выигрыш не возможен приплохом товаре, его низком качестве или уровнетехнологии производства. Таким образом,целеустремленная организацияпредпринимательского типа в конкурентныхусловиях должна обладать двумя атрибутами.
Во-первых, определенным свойством,необходимым для организации процесса достиженияцели во внешней среде на конкурентных условиях. Внашем случае это свойство —конкурентоспособность. Важнейшим условием приустановлении характера данного свойстваорганизации выступают свойства самой среды.Таким свойством в рыночных условиях являетсяналичие ресурсов. Именно в ресурсонесущей средеразворачивается конкуренция как за доступ кресурсам, так и за достижение целей деятельностиорганизации. Данное требование относится ко всемресурсам, которыми оперирует менеджмент:капитал, технология, персонал, информация.Научно-технический прогресс, переход отиндустриального к информационному обществуизменяет соотношение затрачиваемых ресурсов.Вместе с тем, содержание механизма конкурентнойборьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, инеизменным остается требование кконкурентоспособности как свойству организации,функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системойуправления деятельностью организации,базирующейся на ключевом свойстве(конкурентоспособности) для достижения целей еефункционирования. В современных рыночныхусловиях характерной для процессацеледостижения предпринимательской организацииявляется множественность целей. Это, с однойстороны. С другой, — произошло усложнениетребований потребителя к товарам исопровождающим услугам, к усилениюиндивидуализации данных требований. Процессцеледостижения выстраивается во внешней среде,обладающей свойством неопределенности. В этихусловиях система управления должна обладатьсвойством генерации множественностиуправленческих реакций на изменения внешнейсреды. Такое положение обуславливаетвостребоваемость ситуационного подхода вкачестве основного к организации управления.Именно этот способ выбора решений обеспечиваетэффективность целедостижения, как способвоздействия на объект в условияхмножественности целей функционированияорганизации.
Итак, в конкурентных условиях инеопределенной внешней среде процессцеледостижения предпринимательской организациибазируется на ее определенных свойствах(конкурентоспособности) и свойствах системыуправления (множественности реакций). Успешностьв конкурентной борьбе выступает меройиспользования потенциала, который определяетсяуровнем развития свойств организации и еесистемы управления.
Формированиеконкурентоспособности
Собственно свойствоконкурентоспособность, по нашему мнению, состоитиз двух главных частей: адаптивности иинновационности. Адаптивность организациипонимаем как свойство приспосабливаемости, какформу отношений организации с внешней средой,как процесс внутриорганизационной перестройки.
В свою очередь, инновационность будемпредставлять как способность обновляться, каквнутриорганизационные процессы перестройки покритериям: ритмичность, технологичность,минимальная себестоимость. Иными словами,процессы обновления должны быть постоянными иритмичными, технологизированными, т.е.стандартными процедурами достижения целейобновления, а также реализовыватьобновленческие процессы с минимальнымизатратами.
Если адаптивность характеризуетреакцию организации на изменения внешней среды,то инновационность — основу такой реакции,восприятие решений в своей деятельности,направленное изменение деятельности на основеосвоения новых элементов. Адаптивностьсоответствует необходимости существования всреде с установленными свойствами.Инновационность реализует понятие конструкцииорганизации, источника адаптивности, т.е.соответствует понятию достаточности.
Итак, свойства адаптивности иинновационности определяют необходимые идостаточные условия формирования свойстваконкурентоспособности организации. В своюочередь, создание этих свойств предприятияопирается на более частные свойства элементоворганизации. Так, в частности, адаптивность неможет формироваться без способности техническойбазы, технологического оборудования предприятияпроизводить разнообразные изделия. Именнодиапазон выпускаемых изделий, потенциальное ихразнообразие определяет гибкостьтехнико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается наспособность осваивать два вида новаций. С однойстороны, это технические новации, связанные собновлением технико-технологическойсоставляющей производства. Сюда входят методы испособности осваивать новшества в сфереоборудования и аппаратуры, технических средствпроизводства, организации и техническогооснащения НИОКР, а также технологии производстваизделий. Необходимо отметить, что важнойсоставной частью технических инноваций являютсяновшества в социально-техническом обеспечениипроизводства, т.е. такие нововведения, которые вбольшей степени соответствуют научнойорганизации труда, его безопасности,комфортности рабочего места, экологичностипроизводства.
Другой важной составляющейинновационности служат социальные инновации.Технической и инструментальной базой такогорода новаций является набор освоенныхсоциальных технологий. Известно, чтоэффективность технических новшествопределяется системой мер по организацииперсонала для изменения набора образцовустойчивого поведения, обеспечивающеготехнические и технологические требованияданного новшества. Помимо этого, в техническийинструментарий социальных новаций входят методыформирования корпоративных ценностей,корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности игибкости технической базы, а также свойствоинновационности с техническими и социальныминовациями, характеризуются как отношения:«использование потенциала и потенциал». Безспособности оборудования производить широкийдиапазон изделий, реализовывать НИОКР итехнологии, осваивать новшества, персоналуменять набор устойчивых образцов своегоповедения невозможны обновляемость иадаптивность организации под изменяющуюсявнешнюю среду для достижения целей выживанияорганизации в конкурентных условиях.
Принципиальная схема зависимостирассмотренных свойств, формирующихконкурентоспособность организации в условияхнеопределенности, приведена на рис. 1.
Выделенный вид отношений «потенциал —использование потенциала», возникающих впроцессе формирования конкурентоспособностиорганизации, имеет ряд отличий. Данный видотношений представляет основу потенциальногоподхода к эффективности управления. Цельуправления состоит в максимизации использованияпотенциала. Этот критерий организованностиотношений эффективен в условиях стабильнойвнешней среды и разовых эпизодических реформорганизации. Социально-психологический аспектподобных систем сводится к организациипереходного периода по критерию минимизациизатрат ресурсов, снижению уровня негативныхпоследствий, возникающих противоречий.
Рисунок 1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности
Проблема рациональной переработкиресурсов в организации решается в разовомпорядке. Принципиальным становится требованиепорядка, упорядоченности внутриорганизационныхотношений. Реализация этого требованияпредполагает наличие определенной оргструктуры(от линейной до дивизиональной). В таком режимедостижим лишь разовый эффект. Проблема состоит вобеспечении постоянного эффекта в условияхнеопределенности.
Другой подход в оценке эффективности— обеспечение выживаемости организации вдолгосрочном периоде. Качественной особенностьюданного подхода является постоянство перемен.Причиной постоянной перестройки организацииявляется, по терминологии М. Мескона [3],подвижность внешней среды. Речь идет о свойствевнешнего окружения хозяйствующего субъекта вразвитых рыночных отношениях, его постоянномизменении. Скорость подобных измененийопределяется уровнем развития и глубинойотношений.
В этих условиях темпы развитияэкономики определяются степенью предоставлениясвободы выбора предприятию в направленияхпредпринимательства. Речь идет о таких атрибутахэкономики современного рыночногохозяйствования, как права на интеллектуальнуюсобственность, правовые рамки хозяйственноговзаимодействия, гарантии хозяйственныхотношений, границы предпринимательского риска,уровень неизменности «правил игры». Дляпредприятия, нацеленного на получениепостоянного эффекта в условиях такого роданеопределенности, важнейшим требованием квнешней среде становится свобода выбора.
Самоорганизация предприятия ввопросах внутреннего устройства становитсяобязательным требованием его выживаемости. Это,с одной стороны. С другой, —внутриорганизационные отношения являютсяследствием условий выбора форм и механизмовхозяйственных связей, прежде всего, партнероврыночного взаимодействия. По сути, речь идет оформе механизма конкуренции и его различиях всферах экономики. Именно его конкретизация,точнее границы механизма конкуренции определяют«правила» внутриорганизационного устройствапредприятия, обеспечивающего выживаемость вусловиях неопределенности. Данное условиепозволяет выбрать конкретную форму такихсвойств, как конкурентоспособность,инновационность, адаптивность, обеспечивающихпостоянный эффект деятельности предприятия нарынке.
Эффективнаяконкурентоспособность
Задачу формирования высокойконкурентоспособности рассмотрим на примеревыбора конкретных уровней развития двух еесоставляющих: адаптивности и инновационностиорганизации. Задача формулируется как выбор изнабора альтернатив сочетания данных двухпоказателей по критерию конкурентоспособности.Предполагается линейная зависимость уровняконкурентоспособности от каждого из них.Например, высокая инновационность организациипри определенных условиях позволяет достигнутьвысокой конкурентоспособности. Аналогичнаязависимость и по показателю адаптивности.Возможные сочетания величин рассматриваемыхпоказателей и конкурентоспособности рассмотримна множестве, изображаемом плоскостью вкоординатах «инновационность-адаптивность». Дляупорядочения процедуры пересмотра вариантов покаждой из координат введем соответствующиемасштабы в шкалах измерений с такимитребованиями, чтобы максимальная величинапринимала значение, равное единице, минимальное— нулю. Итак, в координатах«инновационность-адаптивность» выделим квадратсо стороной, равной «1», площадь квадратазаключает все множество сочетаний значенийданных показателей от минимальных домаксимальных. На всем множестве сочетанийвыделим пять областей, качественно определяющихвеличину конкурентоспособности (эффекта).Соотношения названных областей в координатах«инновационность-адаптивность» приведены нарис. 2.
Область 5 на схеме характеризует низкие уровниинновационности и адаптивности, чтосоответствует слабой конкурентоспособности.Высокий уровень инновационности организациипонимаем как налаженную систему поиска новшеств(как во внешней среде, так и внутри компании),оценки их осуществимости в условиях предприятия,экономическую оценку их освоения, способностьперсонала (квалифицированный уровень) добитьсязапланированного эффекта, эффективныймотивационный механизм изменения поведенияработников. В инновационной организации развитои такое явление, как внутрифирменный трансфертзнаний. Одной из ключевых особенностейсовременной инновационной организации являютсяразвитые процессы приобретения знаний из опыта иумений сотрудников и других источников, включаявнешние, а также использование накопленногоинтеллектуального потенциала в повышениирезультативности деятельности.
Рисунок 2. Схема развития конкурентоспособности организации
При этом информационные технологии,организационная структура и бизнес-процессы,организационная культура объединены дляреализации функций управления знаниями. Внастоящее время уже сложилась определеннаяструктура управления знаниями. К основным ееэлементам отнесены следующие [6]:
Во-первых, управлениеинтеллектуальным капиталом — авторскимиправами, патентами, лицензиями, использованиемдохода и др.
Во-вторых, выявление, организация ираспространение имеющейся в компании информациии реальных знаний.
В-третьих, создание рабочего климатадля распространения и передачи знаний.
В-четвертых, передача в компаниюзнаний от акционеров для создания инновационнойкорпоративной стратегии.
Центральной задачей функцииуправления знаниями является выявление идополнительное использование внутреннихресурсов на основе поиска передового опыта инеповторения уже пройденного.
Организации обычно используют такиевиды знаний, как профессиональный опытработников, индивидуальное понимание и практика,творческие решения и др. Они должны создать«спираль знаний», где неизвестные (неявные)знания необходимо выявлять и распространять,чтобы они стали частью каждойиндивидуализированной базы знаний. «Спиральзнаний» возобновляется для подъема на новые иновые уровни, расширяя знания, применимые кразным областям деятельности организации.Большую роль в этом играют современныеинформационные технологии и использующие ихработники. Именно благодаря им знания становятсяисточником высокой производительности,инноваций и конкурентных преимуществ.
Западные специалисты считают, чтовнутренний трансферт знаний и менеджмент знанийпревращаются в решающий фактор борьбы законкурентоспособность [7].
Высокий уровень адаптивностиорганизации представляет способность вотносительно короткий период предлагать своимклиентам новые изделия или обновленныесервисные услуги под изменившиеся требованияпотребителей.
Важным показателем здесь служитвеличина доли фирмы на данном рынке.Неизменность доли или ее увеличение в условиях,когда качественно меняются требования клиента,является показателем высокой адаптивности.Широко известно, что требования современногоклиента претерпели качественные изменения всторону усложнения. Например, современныеразвитые рыночные отношения изменили местопредпринимателей в экономическихвзаимоотношениях. За последние 10 летсущественные изменения произошли в следующихаспектах:
-
Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М.Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».
-
У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:
— адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация потребности);
— поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);
— поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить (индивидуализация времени удовлетворения потребности).
-
В современных рыночных условиях конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.
Таким образом, отношения«бизнес-клиент» претерпели существенноеизменение в сторону индивидуализации запросов.Предприниматель, предприятие, организациятеперь для выживания в конкурентной борьбедолжны удовлетворять индивидуальныепотребности. Индивидуализация потребностейсводится к многокритериальной задаче созданиятовара и его сервиса (сопровождения). Это находитсвое выражение в трех группах критериев.Во-первых, товар должен удовлетворятьопределенные потребности данного клиента.Следовательно, требуется не только разнообразиетоваров, но и широкий спектр их модификаций.Во-вторых, индивидуализация сервиса товара.Первым шагом в развитии индивидуализацииявляется выбор способа, которым поставляетсятовар. В-третьих, индивидуализация временипоставки. Это может быть и период, в течениекоторого поставляются его комплектующие, а напоследней стадии — сборка и приемка заказчиком.
Иными словами, отношения,выстраиваемые ранее по одной группе критериев(прежде всего, потребительских: качество, цена,удобство и т.п.), эволюционировали в три группыкритериев, связывающих не только требования кпотребительским качествам товара, но и к сервисуи обслуживанию этого товара.
Речь идет об усложнении отношений, содной стороны, и, с другой, — об индивидуализациикак одной из форм разнообразия внешней среды, вкоторой функционирует организация. Из теорииизвестно, что в этом случае организация длясвоего выживания должна иметь не меньшее поформе разнообразие, чем внешняя среда. Напрактике это означает, что предприятия вынужденыбудут научиться организовывать своюдеятельность в новых сложных условиях. Принятие«новых правил игры» в отношениях«организация-клиент» является необходимымусловием выживания при современных рыночныхотношениях.
Необходимо добавить, что в настоящеевремя внешняя среда для организации стала болееоднородной по напряженности конкурентныхотношений. Если ранее конкурентоспособностьвыстраивалась, в том числе, и на эффективностисистем продвижения товара по территориям, то внастоящее время любой товар можно получить влюбом регионе. Такое положение усиливаеттребования к гибкости, адаптивности,инновационности поведения организации. Толькотогда организация способна генерироватьмногообразие товаров, и, главное, форм поведенияпо отношению к клиенту и на этом строить своюконкурентоспособность.
В этих условиях даже небольшоеувеличение доли компании на конкретном рынкеуказывает на высокий уровень адаптивности, навысокую развитость данного свойстваорганизации.
Другое направление проявленияадаптивности — освоение производства новыхвидов товаров такого же класса, что и уконкурентов. Расширение объемов продаж наконкретном рынке при сокращении присутствия надругих — это тоже пример приспособления кизменяющейся конъюнктуре.
Итак, высокий уровеньприспосабливаемости на базе освоения новшествсоответствует максимальнойконкурентоспособности и обозначен на схемеобластью 1.
Область 4 указывает на такое сочетаниеанализируемых свойств организации, когдаадаптивность достигается лишь на основеосвоения номенклатурного ряда товаров,предусмотренных проектом использованиятехнологической линии. Конкурентоспособностьпредприятия в этих условиях ограничиваетсявозможностями технологической линии и можетбыть достаточно высокой на коротком промежуткевремени, пока оборудование морально неамортизировано.
Область 3 соответствуетконкурентоспособности предприятия, где хорошоналажены процессы обновления, достигнутавысокая инновационная проницаемость. Вместе стем имеются серьезные ошибки в стратегическоммаркетинге, не создана база для направленного наклиента обновления технологии и товарного ряда.
На практике по конкретным товарам ирынкам у любой компании наблюдаются в каждыйпериод отдельные недостатки в функциональныхвидах управления, во взаимосвязях с клиентами ипоставщиками, поэтому наиболее вероятноезначение конкурентоспособности определяетсяобластью 2. При этом вероятное соотношениевеличин конкурентоспособности приведено на рис.2.
Рассмотренная схема анализаструктурных элементов конкурентоспособностиорганизации позволяет исследовать реальныйуровень конкурентоспособности и вырабатыватьнаправления его повышения.
Как показывают результаты анализасложных систем, а также опыта деятельностизарубежных фирм в современных рыночных условиях,самоорганизация предприятия в выборе формыприспособления предполагает избыточностьресурсов и управленческих возможностей. Речьидет о модели С. Бира множественности центровпринятия решений, децентрализации управления набазе фракталов (модели Варнеке) [1, 2], гдеобсуждаются вопросы избыточности винформационных потоках и в центрах принятиярешений. По сути, речь идет об избыточноститолько одного ресурса — информации. На практике,например, в проблеме реинжиниринга бизнеса [3]использование расширенного объемаинформационного ресурса на базе современныхинформационных технологий ведет к качественномуизменению требований к таким ресурсам, кактехнология и персонал. Более того, сокращаютсяудельные затраты материальных ресурсов наконечный продукт. Информационная избыточностьслужит основой для формирования необходимогоразнообразия поведения самой организации вовнешне разнообразной по своим изменениям среде.
Сокращение затрат материальныхресурсов достигается реконструкцией системыуправления организацией по двум направлениям.Во-первых, совершенствованием контроля и, преждевсего, финансового через бюджет деятельностицентров прибыли. Во-вторых, децентрализациейуправления, перенесением ответственности завзаимодействие с внешней средой на низовыеуровни. Распространенной формой децентрализацииуправления является формирование групп, строгоориентированных на клиента (потребителя), исоздание им условий для самоорганизации,перехода на командные методы работы.
Функция контроля за расходованиемматериальных ресурсов в такой системеуправления реализуется в двух основных формах.Во-первых, как внешнее воздействие на группу состороны центра фирмы через бюджет группы, и,во-вторых, как внутреннее упорядочениедеятельности группы, базирующееся на принципахсамоорганизации. Вторая форма реализуетоперативный контроль за рациональностьюиспользования ресурсов в условиях внешнихизменений через механизм самоорганизации.
Самоорганизация как необходимость впроблеме разнообразия реакций организациипредполагает новую систему управления, инуюформу реализации основных управленческихфункций (координации, контроля, планирования,мотивации). Ключевым вопросом в эволюции системуправления фирмой, как показывает опытотечественных и зарубежных исследователей [4, 5],представляется организация функции координации.
Стадии развития свойства (управлениеформированием свойства):
1. Потенциал, его формирование,диапазон изменений.
2. Система управления потенциалом.
3. Оперативное управление свойством,целенаправленное использование (способностьсоздавать разнообразные изделия).
4. Стратегический ресурс длявыживаемости (свойством обладают элементы,комплексы элементов, информационные системы,фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальнаясвязь между функциональными подразделениями).
Стратегическое управлениеорганизацией, основанное на формированииконкретного свойства, может быть представленоследующим образом.
Развитие организации по критерию системностиреализуется через прохождение следующейпоследовательности стадий: 1®4. Это означает, чтокаждый элемент организации начинает обладатьзапланированным, формируемым свойством. По сути,переход к децентрализованной схеме управленияорганизацией меняет и саму парадигму управлениякак целенаправленного внешнего воздействия наобъект для перевода его в другое состояние.Развитие элементов организации до уровнясамостоятельного принятия решений внеопределенной внешней среде — этонеобходимость обеспечения выживаемостипредприятия. С другой стороны, организация какцелостность, как объект целенаправленногоразвития во внешней среде должен обладатьопределенными атрибутами. Главным из нихвыступает управляемость. В этой связистратегическое управление фирмой с такого родадецентрализацией приобретает иную, отличную оттрадиционной форму.
Рисунок 3. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре
Системное управление развитиеморганизации может быть представлено следующейпоследовательностью формируемых свойств: а)системная гибкость; б) системная адаптивность; в)системная конкурентоспособность. При этомзадачи стратегической и оперативнойдеятельности можно разделить следующим образом.
Стратегическая деятельность должнабыть ориентирована, во-первых, на развитиепотенциала для обеспечения самоорганизации и,во-вторых, на углубление и расширение методовуправления организацией. Оперативнаядеятельность в этих условиях, опирающаяся насамоорганизацию ее элементов и подразделений,нацеливается на оперативное (ситуационное)использование свойства в конкурентнойобстановке. Помимо этого, подразделения должныработать над эффективным применением новогоинструментария в конкретных ситуациях.
Каждое самостоятельное подразделение,работающее с клиентом, должно освоить задачиоперативной диверсификации товарного ряда набазе закономерностей жизненного цикла товара.Разнообразие производимого товара определяетсяуровнем гибкости оборудования. Конкретизациятоварного ряда определяется на баземаркетинговых исследований, заказчиком накоторые выступает собственно самостоятельноеподразделение. Помимо этого подразделениедолжно постоянно вести поиск новойблагоприятной рыночной ниши. Подобная формасамоорганизации самостоятельных подразделенийобеспечивает развитие предприятия по главномукритерию — выживанию.
Схема взаимосвязей стратегической иоперативной деятельности организации на примереформирования свойства адаптивности приведена нарис. 3.
Рассмотренная проблема формированиясвойств инновационности, адаптивности иконкурентоспособности представляет актуальнуюзадачу реструктуризации российских предприятий.Накопленный в России опыт ограничивается лишьпереходом на структуру, свойственную рынку. Речьидет о выделении таких функциональных элементовв организации, как производство, закупки, НИОКР,сбыт, инвестиции, финансы, персонал.
Успехи в подобной структурнойперестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчасуспешным руководителям понятно, что переход нановую структуру и даже налаживаниегоризонтальных связей между подразделениями неприведут к качественному изменениюконкурентоспособности предприятия. Новыйуровень конкурентоспособности придаст толькоформирование таких свойств, как инновационностьи адаптивность, т.е. определенный образдеятельности фирмы, организация управления,выстроенная на принципах самоорганизации.Рассмотренный в статье подход к структуризациипромышленной организации был апробирован напредприятиях ВПК, организовавших производствостроительных материалов, и доказал своюэффективность.
Литература
1. Бир С. Мозг фирмы. — М., 1982.
2. Варнеке Х-Ю. Революция впредпринимательской культуре. Фрактальноепредприятие./пер. с нем. — М.: Маик, 1999.
3. Мескон А. и др. Основы менеджмента. —М., 1993.
4. Варден С. Хаос торговли. — М.: ИКАналитика, 2000.
5. Ойхман Е.Г. Попов Э.В. Реинжинирингбизнеса: реинжиниринг организаций иинформационной технологии. — М.: Финансы истатистика, 1997.
6. Мильнер Б.З. Управление знаниями —вызов XXI века//Вопросы экономики. — 1999. — № 9. — с. 112.
7. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний напредприятии: основные фазы и воздействующиефакторы//Проблемы теории и практики управления.— 1999. — № 4. — с. 74—78.
|
