В российской практике хозяйственнойдеятельности за последнее время широкоиспользовалось понятие «реформированиепредприятий», при том, что многие изисследователей или практиков термин«реформирование» стараются трактоватьпо-своему. В результате часто происходитсмешение различных понятий и используетсянесколько однобокая трактовка «реформирования».
Смещение понятийных акцентовначинается уже с официально выпускаемыхдокументов. В частности, в сборнике документов [1]реформирование представлено как изменениепринципов действия предприятий, направленное наих реструктуризацию. В «Типовой (примерной)программе реформы предприятия» [2] говорится одостижении цели реформирования путемре-структуризации предприятия.
Вместе с тем, в коллективноймонографии «Ре-структуризация предприятий икомпаний» [3], опираясь на официальную трактовкупонятия «реформирование предприятия», делаетсявывод о том, что реструктуризация являетсяосновным, и с этим нельзя не согласиться,средством реформирования предприятия. В то жевремя далее авторы делают ремарку и в пользуреструктуризации как главного факторареформирования — «возможно это единственноесредство реформирования предприятия».
Другие авторы, в частности, Тренев В.Н., ИриковВ.А., Ильдеменов С.В. ставят рядом оба понятия«реформирование» и «реструктуризация». Помнению этих авторов, реформирование относится кстратегии и реорганизации предприятия, ареструктуризация — главным образом к изменениюструктуры предприятия и создаваемой импродукции [4]. Однако, можно с большой долейуверенности сказать, что реструктуризация — этодалеко не единственное средство реформированияпредприятия, а приведенная градация действий,соответствующих названным понятиям, не совсемкорректна. Наиболее близки авторам настоящейстатьи позиции относительно реформированияпредприятий, изложенные Крыжановским В.Г. [5].
Давая свое понятие реструктуризациипредприятия как структурной перестройки в целяхобеспечения эффективного распределения ииспользования всех ресурсов предприятия,заключающейся в создании комплекса центровответственности на основе разделения,соединения, ликвидации (передачи) действующих иорганизации новых структурных подразделений,присоединения к предприятию других предприятий,приобретения определенной доли в уставномкапитале или акций сторонних организаций,Крыжановский В.Г. высказывает опасения о том, чторасплывчатое понятие реструктуризации, данное в«Типовой программе реформирования», ведет кпутанице с самим понятием «реформирование».Полностью разделяя это мнение, отметим, чтоавтор, определяя место реструктуризации, упустилвлияние другого ключевого аспекта вреформировании предприятий, а именнокорпоратизации как фактора организациирационального взаимодействия с внешнимипартнерами.
Следует подчеркнуть, что в современнойтеории и практике понятие «реформированиепредприятий» является всеобъемлющим,охватывающим многочисленные направленияхозяйственной деятельности (составные части,варианты) и ее преобразований, а именно:реструктуризацию, реорганизацию (выделение,разделение, присоединение), изменение формысобственности и технологии производства и т.д. Вэтой связи сегодня необходимо внести ясность вовсе эти понятия и структурировать их в единойсистеме, так как они характеризуют весь процессреформирования для перехода на новый уровеньразвития российских предприятий.
В перечисленных работах раскрытиепонятия реформирования носит фрагментарныйхарактер, в связи с чем авторами предлагаетсясхема, которая дает определенное представление осистеме реформирования предприятия (рис. 1).
Реструктуризация является всего лишьчастью общей программы реформированияпредприятия, и, следовательно, ее можнорассматривать в качестве одного из ключевыхмеханизмов реформирования, ведущих к повышениюэффективности деятельности предприятия. Другимключевым фактором реформирования являетсякорпоратизация. Зарубежные исследованияпоказывают, что при проведении реструктуризациив отдельных отраслях хозяйствования достигаетсяповышение производительности на одногоработающего на 12-20%, сокращается инвестиционныйцикл реализации проекта на 13-15%, а весь циклреализации проекта на 7-9% [3]. В российских жеусловиях, когда период перестройки отраслей ещёдалеко не завершен и существуют определенныерезервы совершенствования технологиипроизводства, внедрения новой техники,использования современных методов менеджментадля повышения производительности труда,эффективность реформирования может бытьзначительно выше. Так, в частности, отечественныйопыт показывает, что каждый рубль, вложенный вреструктуризацию, может дать отдачу 5-6 рублей [3].
В целом за счет реформированияэффективность работы предприятия без большихвложений дополнительных средств можетувеличиться за первый год работы в новыхусловиях на 30-60% лишь за счет активизациивнутренних возможностей и серьезного учетавнешней среды [4]. При этом может бытьиспользовано несколько вариантовреформирования, наиболее подходящих для каждогоконкретного предприятия. Окончательный выборнаправления может быть проведен по результатамSWOT-анализа вариантов реформирования дляразличных видов объединений предприятий.
В табл. 1 авторами приводятся некоторыевозможные варианты объединения и взаимодействияпредприятий.
Рисунок 1. Система взаимосвязикорпоративных форм хозяйствования иреформатирования предприятий
Возможные формы реформированияотдельных предприятий (вариант I) достаточнохорошо изложены в современной отечественнойлитературе и включают в себя рядпоследовательных действий от мотивацииреформирования и формирования стратегии дореализации конкретных планов и программ собеспечением соответствующего контроля икорректировки проводимых мероприятий.
Второй вид взаимодействия (вариант IIреформирования) допускает участие впроизводственно-хозяйственной деятельностицелого ряда непрофильных для основнойдеятельности предприятий, таких какинвестиционные и пенсионные фонды,финансово-банковские структуры и т.д., которые, неоказывая непосредственного участия напроизводственные процессы и на сбыт продукции, вто же время определяют общуюэкономико-финансовую стратегию деятельностиучастников и контролируют окончательныехозяйственные результаты.
Таблица 1
Сравнительная оценка вариантов реформирования предприятия по видам взаимосвязей производств
Непрофильные предприятия могутопределять инвестиционную стратегиюреформируемого предприятия, обеспечиватьфинансирование необходимых инновационных иинвестиционных проектов, а также определятьцелевые экономические критерии деятельности поразвитию бизнеса. Причем, данные объединениямогут формироваться как с созданием, так и безсоздания самостоятельного юридического лица.
Третий вид взаимосвязей производств(вариант III) подразумевает осуществлениесовместной хозяйственной деятельности накоординационных основах всех заинтересованныхучастников. При такой форме каждое предприятиесамостоятельно осуществляет своюпроизводственно-хозяйственную деятельность, носогласовывает ее с другими участниками союза илиобъединения (консорциума). Такое согласование неявляется обязательным для участников, но придостаточно четкой координации усилий позволяетснизить общие издержки предприятия-участника иповысить его результативность.
Наиболее актуальными видами взаимодействияпредприятий в современных российских рыночныхусловиях выступают различные корпоративныеформы объединений с построениемвертикально-интегрированных структурхозяйственной деятельности и управления ею(вариант IV). Особенностью данного подходаявляется то, что в отличие от отдельногопредприятия, где организация связи с внешнейсредой происходит исключительно только спозиций одного предприятия, а также в отличие отвариантов II и III, где внешняя средавоспринимается необязательным условиемразвития деятельности отдельных участников, присоздании вертикально-интегрированных структурвзаимоотношения между участниками, а также междуними и внешней средой, подчиняютсяобщекорпоративным целям и задачам. При этом вотдельные периоды времени конкретные участникимогут даже нести убытки, но в рамках всегокорпоративного объединения должен достигатьсяэкономический эффект, который в дальнейшемперераспределяется пропорционально вкладамкаждого участника и компенсирует понесенныеранее убытки отдельным участникам.
Говоря о IV варианте реформирования,следует подчеркнуть, что сегодня в России всебольшее распространение получают промышленныехолдинги, хотя на предыдущих этапах развитияотечественной экономики приоритетным былосоздание совместных предприятий ифинансово-промышленных групп.
Сейчас в нашей стране предпринимателиведут постоянный поиск оптимальных соотношениймежду централизацией и децентрализацией вуправлении финансами, наиболее рациональныхформ контроля материальных и финансовых потоковсо стороны головной (управляющей) компании [6].
В таких объединениях ключевой вфинансовом отношении функцией становитсястратегический контроллинг [7], предполагающийвыработку долгосрочных целей по объемам продаж,рентабельности, инвестициям, учет стратегииконкуренции в рамках финансового планирования,включая поиск источников финансирования. Попринципу холдинга строились и взаимоотношениямногих предприятий-участников с головнойкомпанией (банком) в рамкахфинансово-промышленных групп.
В России уже формируется новаякатегория коммерческих отношений междусубъектами бизнеса, требующих скорейшегопроведения реформирования предприятий за счетактивизации внутренних и внешних возможностей. Всовременных условиях функционированияэкономики российскому менталитету наиболееблизкой становится так называемая корпоративнаяформа существования и развития бизнеса,объединяющая в себе элементы общественной ииндивидуальной коммерческой деятельностиучастников.
Дореволюционный опыт России и мировойопыт последующего периода показывает, чтонеобходимость и возможность становлениякорпоративных отношений в обществе в разныепериоды времени и в различных странах имели своиособенности при сохранении единой целевойнаправленности на повышение эффективностипроизводственных и коммерческих процессов.
Сегодня в мире сложились нескольковидов устойчивых корпоративных отношений:американский, западноевропейский, японский.Разрушение в России социалистическихэкономических отношений стихийно вновь вызвалок жизни корпоративные формы деловыхвзаимоотношений, которые проявляются сегоднякак в мелкотоварном производстве, так и в крупныхобъединениях: ведущих отраслевых АО, ФПГ,холдингах и других. Однако отсутствие допоследнего времени достаточных теоретическихпроработок, аналитических исследований ипрактических рекомендаций по определениюнеобходимости и возможности становлениякорпоративного каркаса в России затрудняетпроведение экономических реформ, а,следовательно, не подкрепляет ихсоответствующими организационно-финансовымимерами по реформированию хозяйственнойдеятельности предприятий при том, что основныепринципы корпоратизма базируются на совместнойсобственности при использовании методовсамоуправления и хозяйственного саморазвития.
Как известно, одна из главных функцийпроизводственной или коммерческой корпорации —создавать богатство, а другая — распределятьдоход, благодаря которому становится возможнымнеобходимое потребление. В этом смыслекорпорации несут ответственность заравносправедливость распределения богатства,что не следует путать с равенством иравномерностью. Отсюда главная цель корпорации— служить интересам всех ее участников путемувеличения реализации их возможностей наиболееэффективными методами и особенно в результатереформирования их хозяйственной деятельности винтересах объединения.
В странах с развитой рыночнойэкономикой уже сложились механизмыгосударственного решения проблемыкорпоративного управления, так как они были восновном сформированы в периоды перестройкинациональных экономик в сочетании среформированием основных национальных отраслей.Несмотря на то, что в отечественной научнойлитературе проблема корпоратизма освещенадостаточно хорошо, необходимость внедрения иразвития корпоративных методов управления навсех хозяйственных уровнях от государственныхвластных структур до корпоративных объединенийназрела лишь в последние несколько лет.
В этой связи представляется, чтостановление корпоративных отношений можетразвиваться по трем основным направлениям:формирование корпоратизма как хозяйственногосознания; проведение корпоратизации как формыкоммерческого управления; создание корпорацийкак субъектов хозяйственных отношений вэкономической жизни.
Сегодня в России актуальнымистановятся отношения, возникающие на базепроведения реструктуризации отдельныхпроизводств за счет создания широкого спектраразличных корпораций и корпоративныхобъединений, которые могут стать основойстабильного возрождения ключевых отраслейэкономики страны. Правильное определение места ироли корпораций для отечественной экономикидает возможность сформулировать подходы коценке перспектив развития экономическихвзаимоотношений на основе создания в Россиисовременного корпоративного общества.
Основными причинами, вынуждающимипредприятия к объединению, являются: усилениерыночной конкуренции; стремление к снижениюпроизводственных издержек; требования снижениярисков, опасностей и угроз, в том числе за счетдиверсификации деятельности; централизациявыполнения общей сбытовой функции (маркетинг,закупки, реклама, сбыт, получение товарных знакови т.п.); повышение эффективности производства;расширение рынков сбыта; привлечение инвестиций;необходимость финансового оздоровленияпроизводства.
В результате формируютсястратегические цели, важнейшими из которыхявляются: совершенствование управленияфинансовыми потоками; получение новыхисточников финансирования расширенноговоспроизводства; повышение технологичности иэффективности собственного производства;ориентация производства на активное продвижениетоваров и услуг на внешний и внутренний рынок;подключение к товарообороту с внешним рынком нетолько отдельных предприятий, но и целыхпроизводственно-технологических цепочек.
Наличие в современной хозяйственнойжизни достаточно широких возможностей дляулучшения управляемостипроизводственно-сбытовыми процессами создаетопределенные предпосылки развития корпоратизмакак образа хозяйственного мышления. Сложившиесянаучно-практические подходы к формированиюхозяйственных структур позволяют выбрать методыреформ, наиболее приемлемые для конкретныхусловий и различных видов хозяйственныхобъединений.
К настоящему времени уже существуетнесколько видов устойчивых национальных имеждународных корпоративных образований,которые представляют собой некую совокупностьлюдей, интересов, капиталов, производств,действующих на пользу участников самогообъединения и, в конечном итоге, всего общества вцелом. Такие корпорации формируют новыехозяйственные отношения, адекватные внешней ивнутренней среде, складывающимся в процессепроизводственной деятельности условиям.
У каждого предприятия, входящего вкорпорацию, есть свои преимущества, которыенеобходимо использовать с эффектом для всех еёучастников. Но, чтобы эти преимущества внедрятьна других предприятиях, на них нужно провестинеобходимое реформирование деятельности, т.е.адаптировать их к условиям получения этихпреимуществ.
В то же время, большинство развивающихсяпредприятий предпочитают самостоятельнопредвидеть и предотвратить негативные события,т.е. рассматривают реформирование деятельностикак естественный способ только собственногоразвития. В этом случае целью реформированиядеятельности отдельного предприятия являетсятакое повышение эффективности организациибизнес-процессов, которое обеспечит емунадежность и устойчивость развития, получениепреимущества в конкуренции, расширении рынкасбыта, увеличение прибыли на инвестированныйкапитал. Однако, разовый эффект отпреобразования деятельности неизбежно теряетсвою значимость со временем, поэтому не менееважной целью является организация бизнеса в видесаморегулирующей системы, своевременнореагирующей на требования рынка, партнеров,конкурентов.
Для решения названной задачи возникланеобходимость разработать общую методикупостроения модели реформирования. В ее основубыл положен принцип необходимости обеспеченияулучшения финансово-экономического положениявсего производственного комплекса внезависимости от наличия или отсутствияорганизационно-правовых обязательств. Этотпринцип непосредственно связан с потребностямихозяйственной системы и ее элементов в выживаниии прогрессивном развитии.
Предлагаемая модель (рис. 2) состоит изряда последовательных мероприятий с обратнымисвязями, которые позволяют вести корректировкуцелей, задач, а также формировать результирующиепоказатели экономического состоянияпроизводственного комплекса. Начальным этапомразработки модели является определениемотивации и миссии реформированияхозяйственного комплекса.
Первый шаг в направлении разработкимодели представляет собой анализ экономическогосостояния комплекса. Содержание этого шагасоставляет мониторинг и обработка исходнойстатистической и управленческой информации оструктуре и функциях комплекса. Полученныеданные соотносятся с показателями,обеспечивающими безубыточную деятельностьпредприятия в рассматриваемой перспективе.
Исследуемый комплекс рассматриваетсякак целостная, относительно самостоятельнаясистема и как подсистема более широкойопределяющей производственной системы.
При этом в общеэкономическихгосударственных системах предлагаетсярассмотрение производственного комплекса наследующих уровнях: корпоративный (корпоративныеобъединения); отраслевой; региональный;международный.
Структура такой системы состоит изэлементов, между которыми существуют прямые иобратные связи взаимодействия. Данная структураможет иметь несколько уровней, включая отношенияподчинения и координации между элементами.Особое внимание уделяется изучению внешней ивнутренней среды, которая обуславливаетжизнеспособность и прогрессивное развитиехозяйственного комплекса. На основепроведенного анализа осуществляетсяпрогнозирование результатов при реализациипроцедуры моделирования, в процессе которогоопределяются основные требования кпроектируемой модели.
Второй шаг — это формированиепринципов и стратегических целей обеспечениякорпоративных интересов участников. Целевыеустановки включают в себя всю системуприоритетов в достижении экономическойбезубыточности.
По мнению авторов, статичноезакрепление экономических приоритетовневозможно, поскольку каждому этапу развитияобщества должна соответствовать вполнеопределенная экономическая системахозяйствования. Отсюда следует, что предлагаемаямодель не может быть абстрактной, внезависимости от уровня развития общественныхотношений. При определении интересов участниковнеобходимо основываться на объективной оценкеимеющихся сил и средств, исходить изсоответствия реального состояния комплексаодному из этапов его развития, что в перспективепозволит сформировать перечень жизненно важныхинтересов участников и партнеров. Таким образом, третийшаг состоит в определении таких интересов.
Любой социальной общности необходимопостоянно осознавать свои жизненно важныеинтересы и на этой основе строить деятельностьпо обеспечению необходимого производственногоцикла. Для того чтобы решить эту задачу,необходимо выделить те системные свойства,значительные изменения которых могут нарушитьнормальное функционирование комплекса.
Результатом первых трех шагов должностать определение точек взаимодействияучастников и партнеров комплекса.
На четвертом шаге определяютсяточки дезорганизующего воздействия фактороввнутренней и внешней среды на функционированиеуправляемого комплекса, затрагивающихэкономические интересы и приоритеты каккомплекса в целом, так и его составляющих поотдельным производствам.
Следующим пятым шагом в построениимодели должна быть разработка количественныхпоказателей и изменений экономическогосостояния хозяйственного комплекса.
После определения качественных иколичественных показателей экономическогоразвития следует перейти к следующему шагу, т.е.разработке программы реформирования комплексаили, как часто называют, бизнес-плануреструктуризации.
Рисунок 2. Алгоритм построения модели реформирования предприятий производственного комплекса
Программа реформированияустанавливает оптимальную последовательностьмероприятий по общим преобразованиям,реструктуризации и реорганизации предприятийкомплекса, созданию новой системы управления,диверсификации производства и т.д., а такжеконтролирует и корректирует деятельность повыполнению намеченных мероприятий на основеосуществления текущего мониторинга.
В итоге, наметив систему мероприятийпо реформированию комплекса, следует приступатьк разработке механизма её внедрения. Дляэффективного внедрения разработанных мер должнабыть создана структура, которая несла быответственность за проведение в жизньразработанных мероприятий. В эту структурудолжны входить представители всехзаинтересованных участников.
Заключительным шагом модели являетсяоценка результатов выполнения мероприятий попроведению реформирования комплекса. Содержаниеданной операции — это расчет экономических ифинансовых показателей (уровней рентабельности,эффективности и т.д.) деятельности комплекса сучетом проведенных мероприятий пореформированию и сравнение их с прогнознымивеличинами, намеченными при анализеэкономического состояния комплекса. В этомслучае выявляются и устраняются возможныеотклонения, в том числе возникающие приповторных итерациях. Таким образом,закладываются предпосылки процесса дальнейшегосаморазвития сконструированной модели, цельюкоторого является максимальное сближение моделии ее реального прототипа.
На основании имеющихся результатовисследований можно утверждать, что разработка иширокая реализация программ реформирования набазе внедрения принципов корпоратизма должнапривести к перелому негативных тенденций вдеятельности предприятий и их объединений вразличных отраслях, в экономике регионов истраны в целом.
Реструктуризацию же следуетрассматривать в качестве основного этапапроведения предприятием реформирования, сдальнейшим осуществлением мер поинвестиционному развитию производств иформированию оптимальной структурысобственников.
Комплексное решение задачкорпоратизации и реструктуризации производств врамках единых целей и задач реформированияпозволит сформировать в хозяйственныхструктурах новый эффективный уровеньпромышленного менеджмента, так необходимогосегодня в нашей стране.
Литература
1. Реформирование предприятий. Типоваяпрограмма. Методические рекомендации. Опытреструктуризации. Сб. документов. — М.:Издательский центр «Акционер», 1998. — 151 с.
2. Типовая (примерная) программареформы предприятия. Утверждена приказомМинэкономики РФ № 118 от 01.10.97 г.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д.Реструктуризация предприятий и компаний.Справочное пособие для специалистов ипредпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000. — 587с.
4. Тренев В.Н., Ириков В.А., ИльдеменовС.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование иреструктуризация предприятия. Методика и опыт. —М.: Издательство ПРИОР, 1998. — 320 с.
5. Крыжановский В.Г. Реструктуризацияпредприятия. Конспект лекций. — М.: ИздательствоПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998. — 48 с.
6. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинги.Кн.1. — М.: НИИУ, 1992. — с.48-50.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепцияконтроллинга (перевод с немецкого). — М.: Финансыи статистика, 1997. — 198 с.
| 
