Произошедшие в России за последниедесять лет революционные изменения вкредитно-финансовой сфере обусловили высокуюстепень динамизма финансовых рынков и, вчастности, рынка банковских продуктов. Напротяжении относительно недолгого пути егоразвития наблюдались значительноеперераспределение долей рынка между егоучастниками, появление большого числа новыхучастников, постоянные изменения в сферерегулирования рыночных взаимоотношений состороны государства, что обусловило постоянноеналичие дополнительных стимулов для пополненияи изменения имеющегося спектра банковскихпродуктов. Эти процессы вплотную подводят нас ксфере банковской деятельности, имеющейна-именование "инновационной".
Понятие "инновации" (нововведения)современная экономическая наука трактует как"конечный результат инновационной деятельности,получивший воплощение в виде нового илиусовершенствованного продукта, внедренного нарынке, нового или усовершенствованноготехнологического процесса, используемого впрактической деятельности, либо в новом подходек социальным услугам"1 . Применительно ктеме статьи, имеется в виду создание банковскогопродукта, обладающего более привлекательнымипотребительскими свойствами по сравнению спредлагаемым ранее, либо качественно новогопродукта, способного удовлетворить неохваченныеранее потребности его потенциальногопокупателя, либо использование болеесовершенной технологии создания того жебанковского продукта.
Среди непременных свойств, присущихинновации, можно выделить следующиехарактеристики:
- новизна;
- удовлетворение рыночного спроса;
- коммерческая реализуемость.
Все вышеперечисленные признаки в полной мереотвечают понятию банковского продукта, однако ввиду неоднозначности самого понятияинновационной деятельности банка, необходимоотдельно обосновать понятие "новизны"применительно к внедрению именно новыхбанковских продуктов:
- любой продукт, самостоятельно разработанный банком для удовлетворения потребностей клиентов и не имевший ранее аналогов на рынке, является новым;
- любой продукт, уже имеющийся в спектре услуг банка и используемый на одном из рынков, но выведенный на другой - также является новым;
- любой продукт, внедряемый банком на основе анализа рынка и оценки коммерческой реализуемости создания копии уже имеющегося на рынке продукта, является новым.
Вышеизложенное позволяет однозначносделать вывод, что понятие "инновации" применимоко всем нововведениям во всех сферахфункционирования банка, обладающим определеннымположительным экономическим или стратегическимэффектом, примером которого можно считатьприрост клиентской базы банка, увеличение долирынка, сокращение издержек на проведениекакого-либо вида операций и т.п., или создаютусловия для вышеперечисленного. Инновационныйпроцесс, т.е. процесс, связанный с созданием,освоением и распространением инноваций,охватывает все стороны деятельности банка: отразработки концепции или идеи до ее практическойреализации.
Все существующие в банкеинновационные процессы можно подразделить натри логические группы2:
1. Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т.е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сервисную технологию.
2. Простой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.
3. Расширенный инновационный процесс, в основном связанный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым перераспределяя инновационный процесс между несколькими участниками. В качестве примера можно привести услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т.д.
В целом, любой инновационный процесс вбанке имеет циклический характер. Деятельность,имеющая в своей основе инновационный процесс,логически распадается на отдельные четковыраженные элементы, реализуемые хронологическипоследовательно, а зачастую и разнымиподразделениями банка. Схематически циклинновационного процесса выглядит следующимобразом (см. рис. 1).
Каждая стадия инновационного процессапредназначена для решения отдельнойопределенной задачи:
1. Появление идеи и постановка задачи предстоящего инновационного процесса.
2. Составление плана действий и мероприятий, необходимых для достижения цели.
3. Определение потребности в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых для реализации инновационного процесса, постановка локальных задач перед исполнителями.
4. Проведение исполнителями (сотрудниками банка, ответственными за проведение инновационных мероприятий) действий, связанных с реализацией поставленных задач.
5. Контроль, анализ и корректировка проводимых действий. Оценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, дополнительная аналитическая работа для уточнения плана последующих мероприятий для внедрения результатов инновационного процесса.
Рисунок 1. Схема инновационного процесса
Сводя воедино данные об инновационнойдеятельности кредитных организаций, необходимовыделить определенные закономерности еезарождения и осуществления. Здесь следуетзаметить, что вопросы инновационного управления,которые становятся весьма актуальными наопределенных стадиях функционированиякредитной организации, прочно связаны свопросами стратегического управления.Соотношение данных связей позволяетрассматривать инновационную деятельность банкав этом аспекте как динамическую взаимосвязь пятиуправленческих процессов: анализ среды,определение целей, выбор стратегии, выполнениестратегии, оценка и контроль выполнения3. Упомянутые процессы логически являютсяпродолжением друг друга, поскольку изначально,при создании кредитной организации, возникаютхронологически последовательно. Однако, вдальнейшем в процессе ее функционирования онипротекают параллельно на постоянной основе, аналичествующая обратная взаимосвязь между нимиобусловливает четко выраженное влияние каждогоиз этих процессов на остальные и на всю ихсовокупность в целом. Схематически этивзаимосвязи можно представить в виде следующейструктуры (см. рис. 2):
Рисунок 2. Схема взаимодействия стратегических процессов управления
Анализ среды всегда подразумеваетсякак исходный управленческий процесс, в ходекоторого формируются предпосылки предстоящейдеятельности, отправные точки для выбора миссиии определения целей, а также происходит рыночнаяи продуктовая ориентация кредитной организации.Банк, как и любая система, активновзаимодействующая с внешней средой (в частности,с рыночной средой), имеет основополагающуюзадачу сохранения и поддержания баланса этоговзаимодействия. Следующий отсюда выводзаключается в том, что в основном банк в ходеотношений с элементами среды вовлечен в триосновных процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (т.н. вход);
- превращение ресурсов в продукт (т.н. преобразование);
- передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).
Сохранение баланса между этимиподпроцессами деятельности кредитнойорганизации означает выживание ее на рынке.Процесс анализа среды в данном случае являетсялогически первоначальным в цепочке элементоввсей инновационной деятельности банка. Имеющаяместо современная тенденция к резкому смещениюприоритетов в области приведения к соответствиюбаланса входа-выхода в сторону двух последнихпроцессов предполагает, что в условиях рыночнойэкономики любой банк существует лишь потому, чтоимеется сложившийся спрос на его продукты.Отсюда следует, что в зависимости от результатованализа среды, а также миссии банка, онвырабатывает конкретную продуктовую стратегию,придерживаясь ее в ходе своей деятельности. Насовременном этапе особый упор при выработкеподобной стратегии делается на разработку исоздание ряда новых банковских продуктов. Эторасценивается как непременное средствостабилизации своего функционирования,сохранения и упрочнения конкурентных позицийбанка и приводит к экономическому росту.
Учитывая тот факт, что банк как субъектрынка в процессе планирования и осуществленияинновационной деятельности не может исключитьвлияния среды окружения, процесс анализапредполагает изучение трех ее составляющих (см.рис. 3):
- внутренней среды;
- микроокружения (непосредственного окружения);
- макроокружения.
Рисунок 3. Структура составляющих среды окружения кредитной организации
Внутренняя среда банка не есть частьокружения, но элемент, который постоянновзаимодействует с другими составляющими,постоянно подвергается их влиянию и включает всебя тот потенциал, которым располагает банк всвоей деятельности. Данная составляющаявключает в себя совокупность несколькихкомпонент, ее образующих:
- организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);
- финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);
- кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива)
- производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).
Микроокружение, или, как его ещеименуют, непосредственное окружение -область прямого и постоянного контактавнутренней среды банка, включает в себяпотребителей банковских продуктов, партнеров,конкурентов, рынка рабочей силы. Структуравзаимоотношений этих субъектов, находящаяся подвлиянием географических, демографических исоциально-психологических факторов,непосредственно определяет наличие илиотсутствие у банка дополнительных возможностейразвития и является "полигоном" дляосуществления его деятельности.
Макроокружение банка формирует общие условияфункционирования банка и его взаимодействия свнешней средой. Ее составляющие представляют изсебя факторы, не оказывающие конкретного влиянияна деятельность кредитной организации, ноопределяющие ее позиционирование на рынках,продуктовую направленность, прочие возможностидля ведения бизнеса. При анализе этойсоставляющей рассматриваются следующие срезыобщественных отношений: общеэкономический,политический, нормативно-правовой, социальный итехнологический.
Процесс определения целей подразумеваетсоздание и определение общих ориентировинновационной деятельности банка, в ходе которойкредитная организация в каждый отдельный моментвремени фиксируется на достижении определенныххарактеристик, являющихся для нееблагоприятными и желаемыми, и на достижениекоторых эта деятельность направлена. Цели,устанавливаемые банком, определяют количество исущность протекающих инновационных процессов иподразделяются на краткосрочные и долгосрочные.Долгосрочные обычно подразумевают их достижениепо завершению какого-либо этапа развития банка,определенного стратегическими задачами, т.е.три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются взависимости от тактических задач банка, и срок ихдостижения может колебаться от одного-двухмесяцев до одного-двух лет. Такое подразделениецелей далеко не случайно, т.к. практикаинновационной деятельности показывает, чтодолгосрочные цели изначально менееконкретизированы и обретают необходимуюдетализацию лишь на последних стадиях ихдостижения.
Долгосрочные цели зачастую увязаны ссовокупностью краткосрочных, последовательноеили параллельное достижение которых означает витоге достижение и долгосрочной цели. В связи сэтим, а также с усилившейся вследствиевозросшего динамизма финансовых рынковнеобходимостью более гибкого подхода куправлению инновационной деятельностью банкаможно отметить следующее: долгосрочные цели, вотличие от краткосрочных, периодически подлежаткорректировке в процессе их достижения.
Определяемые в процессе осуществленияинновационной деятельности цели относятся ковсем сферам функционирования кредитнойорганизации и работе с клиентами:инвестиционной, ресурсной и кадровой политикебанка, его организационной, хозяйственной ипроизводственной структурам и т.п. Целиустанавливаются после осмысления результатованализа среды взаимодействия и принятия рядастратегических решений, касающихся дальнейшегопути развития всей кредитной организации вцелом. Каждая цель в зависимости от масштаба исложности проблемы определяет зарождение одногоили нескольких инновационных процессов,направленных на ее достижение. Однако, от того,каким путем пойдет процесс достижения цели,зависит вероятность банка добиться успеха вданном направлении.
В связи с этим получает актуальностьпроцесс выбора инновационной стратегии, откоторого зависит, в какое русло будет направленаинновационная деятельность банка. Ресурснаябаза одной кредитной организации отлична отдругой кредитной организации достаточно сильно,имеющийся интеллектуальный кадровый потенциалтакже неодинаков. Качество анализа окружающейсреды, а, главное, определенность егорезультатов, выражающаяся в выявлениидополнительных возможностей для дальнейшегозакрепления и расширения своих позиций на рынке,у каждого отдельно взятого банка разные. Каждаякредитная организация выбирает свой уникальныйнабор средств, способов, принципов и мероприятийдля достижения поставленных перед собой целей,т.е. определяет свою стратегию. Термин"стратегия" современной экономической наукойтрактуется как "набор правил для принятиярешений, которыми организация руководствуется всвоей деятельности"4. Иначе понятиестратегии можно еще трактовать как основноенаправление движения организации, вдолгосрочной перспективе приводящее кнамеченной цели.
Процесс выбора стратегии, логическиследуя за процессом определения целей, сводитвоедино представления руководства кредитнойорганизации об имеющихся и предполагаемыхвозможностях, ее сильных и слабых сторонах,потенциале и т.д. Его результатом являетсярешение о том, когда и как именно необходимоинициировать инновационные процессы, какиеименно ресурсы будут задействованы по мере ихпрохождения, каков будет характер инновационнойдеятельности, какие моменты функционированиябанка будут вовлечены в нее и т.п. Отсюда следует,что выработка стратегии является одним изнаиболее важных элементов в структуреинновационного управления кредитнойорганизации.
Выбор стратегии представляет из себядостаточно сложный процесс, который можноподразделить на несколько стадий (см. рис. 5).
Рисунок 5. Стадии процесса выбора стратегии
Определение текущей стратегиикредитной организации необходимо для принятиярешения, касающегося дальнейшего развития банкав перспективе. Эта процедура включает в себявидоизмененный процесс обработки результатов,полученных на стадии анализа среды,включающий в себя оценку пяти внешних ивнутренних факторов5, которые подразделяютсяследующим способом:
- масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности банка;
- характер и природа изменений в структуре собственности кредитной организации;
- структура и направления деятельности кредитной организации за предыдущий период;
- выявленные кредитной организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;
- отношение кредитной организации к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.
- цели кредитной организации;
- структура распределения ресурсов;
- финансовая политика и отношение к финансовому риску;
- степень концентрации инновационной деятельности кредитной организации;
- стратегии других отдельных функциональных подразделений кредитной организации.
Анализ портфеля бизнесов направлен на изучениеимеющегося у кредитной организации спектрапродуктов и услуг, позиционируемого на рынке.Производится детальное рассмотрение всехпараметров каждого отдельного продукта икомплексных пакетов услуг с целью определенияконкурентных преимуществ и положения на рынке,доли рынка для каждого продукта, перспективыразвития, качества продукта, квалификацииперсонала, вовлеченного в реализацию ипродвижение продукта на рынке, доходностикаждого продукта, его уязвимости в случаепоявления негативных тенденций на рынке. Все этиданные объединяются, и делается прогнозотносительно дальнейших перспектив развитияимеющегося портфеля услуг с учетом намеченныхпреобразований его до желаемого результата.Необходимо, однако, отметить, что комплексисследований, проводимый на данной стадиипроцесса выбора инновационной стратегии, имеетлишь индикационное предназначение и служит дляопределения отправных точек будущей стратегии.
Стадия выбора и оценки стратегии какзавершающий этап процесса созданияинновационной стратегии кредитной организацииобъединяет и резюмирует данные и выводы,полученные и сделанные на предыдущих стадиях.При компиляции всех этих составляющих винновационную стратегию банка необходимоучитывать следующие аспекты6:
- цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;
- интересы и предпочтения высшего руководства кредитной организации;
- ресурсную базу кредитной организации;
- профессиональный уровень персонала;
- обязательства кредитной организации по предыдущим стратегиям;
- степень зависимости от внешней среды;
- наличие временного фактора.
Оценка выбранной инновационнойстратегии всегда направлена на выяснение еесоответствия поставленным целям, ведет ли она ких достижению. Это, будучи основным критерием,определяет направления, по которым производитсяоценка стратегии:
- проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требованиям основных субъектов окружения и факторам, определяющим динамизм рынка);
- проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям кредитной организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составляющих на соответствие требованиям, выдвигаемым выбранной стратегией);
- приемлемость риска, появляющегося при следовании кредитной организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз влияния негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска).
В случае, если оценка выбраннойинвестиционной стратегии показала ееправильность и соответствие целям, кредитнаяорганизация переходит к процессу выполнениястратегии. Этот процесс предполагает решениенескольких задач.
Во-первых, задачу определенияприоритетов соответствующих процессовадминистративного управления, касающихсяраспределения ресурсов, построениявнутриорганизационных отношений, созданиявспомогательных служб и т.д. Приоритетность этихпроцессов должна расставляться в соответствии свыбранной инновационной стратегией иобеспечивать точное следование последней.Во-вторых, задачу ориентирования деятельностикредитной организации на выполнение выбраннойстратегии. В данном случае имеется в видудостижение определенных характеристик вследующих разрезах: организационной структуры,системы мотивации и стимулирования,профессиональной подготовки персонала и т.п.В-третьих, задачу выбора подхода к управлениюкредитной организацией в процессе реализациивыбранной стратегии.
Все эти задачи связаны с внесениемряда изменений в существующие структуры,механизмы и технологии, которые в итогеопределяют появление внутри банка условий,необходимых для осуществления инновационнойстратегии. Поскольку данные измененияпроизводятся в процессе выполнения стратегии, ихназывают стратегическими. Естественнопредположить, что готовность каждой кредитнойорганизации к решению задач, связанных свыполнением стратегии, различна. В одном случаенеобходимость осуществления каких-либоизменений велика, в другом случае кардинальнаясмена каких-либо параметров деятельностикредитной организации не столь необходима. Ввиду этого, все изменения, связанные свыполнением инновационной стратегии, можноподразделить на четыре большие группы:
I. Необходимость перестройки кредитной организации в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией. II. Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения банка в том случае, если осуществляется выход на новый для банка рынок или внедрение результатов текущей инновационной деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок. III. Обычное преобразование, когда кредитная организация не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения большей эффективности выполнения инновационной стратегии. IV. Неизменяемое функционирование остается в том случае, если кредитная организация в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.
Все стратегические изменения носятисключительно системный характер, посколькуизначально определяются в ходе основательногокомплексного подхода. Их эффективность,соответствие выбранной стратегии, а такжевопросы эффективности всей выбраннойинновационной стратегии в целом определяются входе такого управленческого процесса, какпроцедура оценки и контроля. Эта процедуразаключается в анализе информационных потоков,поступающих в процессе проведения инновационнойдеятельности кредитной организации и обладающихследующими характеристиками: своевременностью,непрерывностью, адекватностью, информационнойнаполненностью и четкой хронологичностью. Вобщем, процесс оценки и контроля за выполнениеминновационной стратегии подразделяется нанесколько логических составляющих, существующихпараллельно и динамично меняющихся:
Первая составляющая - определениепоказателей, подразумевающая создание системыпараметров контроля, напрямую связанных среализацией инновационной стратегии. Анализэтих параметров, включающих в свое числопоказатели эффективности, показатели состояниявнешней и внутренней среды, осуществляется всоответствии с заданными для них приоритетами.
Вторая составляющая - сравнениерезультатов, имеющая под собой определениеэталонных (желаемых) характеристик состоянияпараметров контроля. Здесь учитываетсямножество прогностических и целевых установок,скорректированных под текущее состояние сучетов влияния рыночных факторов. Наличиеотклонения значений показателей от эталонныхустановок дает вводную для существованиятретьей составляющей.
Третья составляющая - проведениекорректировок. Эта составляющая характеризуетсятем, что в результате принятия решения о степенисоответствия системы показателей некимэталонным характеристикам возникаетнеобходимость в корректировке отдельных целевыхустановок, обеспечивающих последовательное ичеткое выполнение инновационной стратегии.Однако, в виду появления негативных илинежелательных значений системы показателей всявыбранная инновационная стратегия можетоказаться предметом пересмотра.
Процессы постоянного изменения иобновления постоянно присутствуют вдеятельности банка и по сути дела, будучипродиктованными рыночной средой, являютсяосновополагающим фактором преуспевания любойкредитной организации. На данном этапе развитиярынка банковских продуктов жизненный циклбольшинства из них сокращается, резкообостряется конкуренция, повышаются требованияпотребителя к предлагаемым ему продуктам. Длявыживания в данной ситуации банк вынужденпостоянно расширять и совершенствовать спектрпредлагаемых им продуктов, преобразовыватьсобственные управленческие и производственныесистемы для повышения эффективности ихфункционирования.
Области применения инновационныхпроцессов в российских банках чрезвычайношироки, они включают такие актуальные задачи, какрешения в области совершенствованияпрограммного и аппаратного обеспечениябанковской деятельности, развитиетелекоммуникационных сетей, решение вопросов,касающихся универсализации банковских услуг,ускорение процесса доставки их потребителю,оперативность освоения банками новых продуктов,вопросы информационной безопасности и т.п.
Как уже упоминалось ранее, процессформирования и использования банкомнововведений является сложной, комплекснойпроблемой, пронизывающей такие функциональныестороны, как планирование, разработка проектов,маркетинг, производство. Ни у кого на данныймомент не вызывает сомнений взаимосвязьинновационного потенциала банка и егоконкурентных позиций. Современный банкоперативно реагирует на складывающиеся врыночной среде тенденции, периодически не простоориентируясь на клиентуру, а и формируя у нееопределенные стимулы и потребности,обусловливающие быструю реакцию на нововведениябанка. Сейчас практически для любого банка островстает вопрос способности своевременно иэнергично инициировать инновационные процессы иуправлять ими, так как это наряду с вопросамиконкурентной позиции становится критериемвыживания банка на рынке.
Практика функционирования зарубежныхбанков показывает, что все основные достиженияна рынке банковских продуктов связаны сформированием внутри самого банка целостнойсистемы управления инновациями. В даннойинновационной структуре применяютсясоответствующие методы управления, когдадостигают высокой степени интеграции принципытехнологического развития и общиестратегические планы, а перспективыэкономического роста напрямую связаны сформированием или проникновением в новые сферыбизнеса и разработку новых банковских продуктов.
Создание эффективных организационныхструктур управления инновационными процессами вбанке обычно проходит несколькими способами. Водном случае в банке формируется отдельноеструктурное подразделение, основной цельюкоторого является разработка нововведений исогласование этого процесса с долгосрочнымипланами развития банка. Второй способподразумевает интеграцию и координациюинновационного потенциала всех подразделенийбанка и создание внутри него механизма,позволяющего налаженно проводить разработку ивнедрение нововведений. В настоящее время банкимогут использовать и комбинацию вышеприведенныхвариантов создания контроля над инновационнымипроцессами, меняя их приоритеты по меренеобходимости. Тем не менее, оба способаподтверждают, что процесс разработки и внедренияинноваций в банковской деятельности носит неэпизодический, а системно организованный иуправляемый характер.
Для инициирования управляемойинновационной деятельности, направленной наразвитие успешного функционирования банка, исоздания условий эффективного ее осуществлениянеобходимо руководствоваться следующимипринципами:
- создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);
- сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;
- оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
- минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т.н. "эстафетного" эффекта;
- ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.
В свете вышеизложенного современнаяпрактика инновационной деятельности кредитныхорганизаций выглядит следующим образом:значительный разброс возможностей участниковрынка банковских продуктов (банков инебанковских организаций) напрямую влияет и напротекающие инновационные процессы. Длявыживания в современных условиях, т.е. создания иреализации спектра продуктов, потенциальновостребуемых на рынке, одному банку иногданедостаточно собственных мощностей, финансовыхресурсов и инновационного потенциала. Поэтому всфере инновационного управления банковскойдеятельностью отмечено появлениемежструктурных образований, получивших формыдолгосрочных стратегических союзов, партнерскихсоглашений и т.д., подразумевающих реализациюцелого ряда совместных мероприятий напостоянной основе или для осуществленияоднократных инновационных проектов. В процессеих осуществления происходит обмен ноу-хау,имеющимися базами данных, использованиесовместных площадей, совмещение технологий,коммуникационных сетей и т.п.
Таким образом, постепенно реализуетсяидея превращения любого коммерческого банка вфинансовый супермаркет, в котором клиент можетприобрести необходимый пакет услуг, не прибегаяк сложным манипуляциям с раздельнымиспользованием собственных финансовых ресурсов.Время небольших специализированных банковпроходит. И в современных условиях, когдастандартным набором услуг нельзя удивитьискушенного потребителя, возникает потребностьв создании новых, специфических, индивидуальныхбанковских продуктов, внедрение которыхзнаменует переход на новую ступень развитиярынка финансовых услуг в целом.
_________________
1 Статистика науки и инноваций. Краткийтерминологический словарь/Под. ред. Л.М. Гохберга- М.: Центр исследований и статистика науки, 1996. -С. 30-31.
2 Инновационный менеджмент/Под ред. ИльенковойС.Д. - М.: Юнити. - 1999.
3 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарика, 1999.
4 Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.
5 Thompson A.A. Jr., Strickland III, A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 3rdedition Plano, Tex: Business publications, 1984.
6 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарика, 1999.
|
