По целому ряду причин внедрение программ улучшения качества, а также использование методов TQM и бенчмаркинга в творческих коллективах является сложным процессом. Среди людей творческих профессий сильна естественная антипатия к любому контролю над их деятельностью, в частности и к контролю над качеством. Считается, что контроль подавляет творческие способности, прежде всего креативные, и что методы, позволяющие оценивать уровень качества, не могут быть внедрены в сферу деятельности, не относящуюся к разряду «производящих стиральные порошки». По сути дела, в отношении труда инженеров, ученых, дизайнеров, журналистов, поваров, актеров и прочих представителей творческих профессий подобные высказывания не столь уж и безосновательны.
Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала. В действительности, все вышеперечисленные проблемы легко преодолимы, если у высшего руководства организации есть желание и стремление внедрить действительно эффективную систему контроля качества, а, самое главное, необходимое для этого образование. В случае отсутствия указанных условий вышеперечисленные проблемы и препятствия способны значительно осложнить данный процесс.
Что касается концепции TQM, то раздающиеся в последнее время доводы о ее негативном влиянии на творческую деятельность совершенно не обоснованы, поскольку цель TQM — построение саморазвивающейся организации на базе эффективного использования творческих способностей каждого сотрудника не только в пределах выполняемых им функций, а и в масштабах всей организации в целом. Среди представителей творческих профессий обычным аргументом против внедрения TQM является бездоказательное утверждение о том, что TQM «просто им не подходит», ссылаясь при этом на принадлежность TQM к производственной сфере.
И тем не менее, в последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в научно-исследовательских коллективах, дизайнерских бюро и сфере услуг. Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций — бенчмаркинга — более проблематично. До недавнего времени сфера творческого труда была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение.
Наиболее интересным в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов.
Синхронный инжиниринг
Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, во-первых, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок; во-вторых, цикличность; в-третьих, стремительный рост издержек; в-четвертых, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих; в-пятых, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного — разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя, что, к сожалению, случается крайне часто. Нередко в процессе работы над новым продуктом возникает вопрос: «На самом ли деле покупатель нуждается в том, что мы изобрели?». Другая, но не менее важная проблема — функциональные и прочие барьеры, негативно влияющие на эффективность информационного потока.
Анализируя сказанное выше, возможно самая главная и самая очевидная на сегодняшний день проблема — отсутствие инструментов, позволяющих эффективно управлять процессом создания нового продукта. Более того, в организациях нередко не в чести системный подход, часто отсутствует жесткая дисциплина, нет четкости и ясности в направлениях развития и т.д. «Инжиниринг через забор» — фраза, используемая для описания наиболее распространенного подхода к процессу создания нового продукта. Не правда ли выразительно! Современная практика пестрит наглядными иллюстрациями столь метко названного подхода: закончив работу над проектом, разработчики «перебрасывают плоды своего труда через забор», отделяющий их от производственников, которые должны не только вовремя их «подхватить», но и суметь «без потерь» внедрить в производство. Основной итог подобных действий — паника, несущая огромный разрушительный потенциал, что, в конечном итоге, негативно сказывается на качестве.
Как и в случае с TQM, а, особенно, бенчмаркингом, для описания синхронного инжиниринга используется множество равнозначных терминов, наиболее распространенные из которых — «параллельный» или «сопутствующий» инжиниринг. Вне зависимости от используемого термина основная идея сводится к следующему: во-первых, к привлечению для решения поставленных задач временных многофункциональОсновная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов, — хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.
Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD — quality function deployment и метода Тагучи (Taguchi). QFD — метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD — как можно более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта. Метод Тагучи (Taguchi) предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса.
Рис. 1. Различия между синхронным и консервативным инжинирингом
Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности — бенчмаркинга — как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта.
Концепция QFD была разработана и впервые реализована в начале 70-х годов Mitsubishi Heavy Industries, опыт которой настолько воодушевил корпорацию Toyota, что в конце 70-х она также внедрила QFD. Необходимо заметить: поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.
Открыть рисунок 2. "Японский подход к предотвращению возникновения проблем до начала серийного производства" >>>
Открыть рисунок 3. "QFD на базе матрицы «дом качества»" >>>
В основе QFD лежит использование серии матриц — так называемых «домов качества» (houses of quality), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса — в столбцах (по вертикали) (рис. 3). Основная цель использования матрицы — установление соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества — матрицы — показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области (рис. 3). Технология построения матриц довольно стандартная, тем не менее, на практике возможны некоторые варианты.
На рис. 4 [1, c. 154] представлен пример построения матрицы — дома качества — для прачечной. «Бычий глаз» (круг в круге) означает наличие сильной связи между требованиями клиентов к уровню качества предоставляемых услуг и параметрами процесса. Круг означает среднюю степень взаимодействия между указанными выше параметрами, в то время как треугольник является индикатором слабого взаимодействия. Как правило, данные значки применяются для индикации исключительно позитивного влияния.
Открыть рисунок 4. "QFD для прачечной" >>>
Из матрицы видно, что наиболее важными с позиции клиентов прачечной являются следующие пять критериев качества:
- безупречная чистота белья;
- безупречная утюжка;
- отсутствие путаницы при возврате белья;
- быстрота выполнения заказа;
- высокий уровень сервиса.
Опрос показал, что для клиентов важным является не только степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т.е. возвращение именно того белья, которое было сдано в стирку. Как видно из матрицы, по степени важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса клиенты присвоили четвертое место. На третьем месте — быстрота выполнения заказа, на втором — безупречность утюжки, на первом месте — безупречность чистоты белья.
Для эффективного удовлетворения пяти основных требований клиентов прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными в столбцах матрицы. Это: высокий уровень подготовки персонала; точное соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки; чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки; надлежащий уровень ухода за оборудованием. Из матрицы видно, что между самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной, — чистотой белья и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость (корреляция) среднего уровня. Аналогичная ситуация наблюдается и со вторым по важности критерием — качеством утюжки. Быстрота выполнения заказа имеет слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Безупречность утюжки в высшей степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки необходимого уровня влажности белья, во-вторых, надлежащего уровня ухода за оборудованием, и в меньшей степени — средней — от уровня подготовки персонала. Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.
Как уже отмечалось, «крыша» дома качества показывает степень взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное удовлетворение потребностей клиентов. Высокий уровень подготовки персонала оказывает влияние средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья на стадии сушки. Следует заметить, что приведенные выше оценки степени взаимодействия, как и сами цепочки, не являются единственно возможными.
Рассматриваемая методика построения матрицы — дома качества — позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции. Для примера рассмотрим критерий, характеризующий уровень предоставляемого сервиса. По степени важности для клиента данный критерий занимает четвертое место и имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем подготовки персонала, характеризующуюся коэффициентом корреляции, равным трем. Следовательно, степень важности уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг равна 12 (4х3). Проведя подобные математические операции с оставшимися четырьмя критериями качества, т.е. каждый раз корректируя значение степени важности критерия качества на коэффициент корреляции, равный 3 (поскольку в данном примере рассматривается взаимосвязь только с параметром, характеризующим уровень подготовки персонала), а затем, просуммировав полученные значения по всем пяти критериям качества, получим интегральный показатель степени важности параметра уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг, равный 45. Аналогичным образом определяются интегральные показатели степени важности по пяти оставшимся параметрам процесса.
Полученные результаты наглядно свидетельствуют о первостепенной важности для процесса оказания услуг высокого качества уровня подготовки персонала, что объясняется непосредственным влиянием данного параметра на степень реализации всех пяти критериев качества, выделенных клиентами. Второй по степени важности параметр — надлежащий уровень ухода за оборудованием. Третий — оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки. Оставшиеся три параметра имеют одинаковое значение интегрального показателя степени важности. Определение значений интегрального показателя степени важности по всем параметрам процесса/продукта позволяет выделить наиболее важные параметры процесса оказания услуг с позиции повышения степени удовлетворения потребностей клиентов, а значит и наиболее приоритетные области приложения усилий персонала организации. В рассмотренном примере приоритетными параметрами процесса оказания услуг являются уровень подготовки персонала (45) и надлежащий уход за оборудованием (30).
Правая часть матрицы, как уже отмечалось, содержит информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. К примеру, по критерию чистоты белья анализируемая прачечная имеет лучший показатель — пять баллов по пятибалльной шкале, качество утюжки оценено клиентами в четыре балла по той же шкале, в то время как конкурент B по этому же показателю получил лишь один балл, а конкурент А — два. В целом по результатам сопоставительного анализа видно, что прачечная, являющаяся объектом исследования, занимает лидирующие позиции по трем критериям: чистоте белья, безупречности утюжки, уровню сервиса и находится на последнем месте по быстроте выполнения заказа, к тому же выяснилось, что персонал последней чаще, чем конкуренты допускает путаницу в процессе возврата белья. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.
В основании матрицы — дома качества — содержится перечень планируемых мер в области повышения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические оценки. Планируемые меры — это запланированные организацией действия в области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки — сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.
Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества (рис. 5) [1, c.156]. Помимо представленных на рисунке, возможно использование дополнительных домов качества, например, для планирования процесса инсталляции.
Открыть рисунок 5. "Система «домов качества»" >>>
Обобщая накопленный компаниями опыт, можно с уверенностью заявить, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет извлекать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового продукта или услуги. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести — восьми специалистов с одинаковым статусом. Практика свидетельствует о крайней важности командного обсуждения решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.
Реализация первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, в процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.
Очевидно, что в процессе планирования подобных проектов необходимость использования, к примеру, сложных информационных технологий отсутствует, тем не менее разработаны программные продукты, способные значительно упростить и облегчить данный процесс. Работа в многофункциональных группах также не предполагает особой подготовки, однако для разрушения функциональных барьеров, поддержания дисциплины и создания той особой атмосферы, без которой эффективная работа в команде невозможна, необходим командный тренинг. По утверждению неоднократных участников подобных проектов члены команды не обязательно должны обладать особым мастерством или опытом, поскольку кажущейся, на первый взгляд, сложности и запутанности проекта на самом деле не существует: технология синхронного инжиниринга, в отличие от консервативного подхода, предполагает тщательную работу с информационными потоками, что полностью исключает возможность возникновения каких-либо проблем. В частности, синхронный инжиниринг полностью исключает возможность информационных потерь, а, следовательно, и связанных с ними ненужных повторов отдельных операций. При умелом использовании QFD масштабы экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. Следует заметить, что подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.
Особо необходимо отметить тот факт, что использование QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Например, в случае с прачечной сам процесс стирки не являлся единственно важным аспектом для клиентов, поскольку с их точки зрения это неотъемлемая часть процесса оказания данной услуги. Другой пример — автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.
В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные преимущества использования QFD. Внедрение в деятельность организации QFD — quality function deployment — позволяет:
- значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;
- увеличить надежность продукта/услуги;
- значительно уменьшить количество жалоб;
- значительно уменьшить затраты на разработку нового продукта/услуги;
- значительно уменьшить производственные затраты;
- значительно сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;
- значительно повысить производительность труда;
- всему персоналу организации осознать необходимость учета мнений клиентов;
- сократить время реагирования на возникновение рыночных возможностей.
В целях скорейшего и эффективного достижения перечисленных выше результатов необходимо:
- создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического попечительства;
- все делать последовательно;
- располагать всей необходимой информацией о рынке;
- тщательно документировать происходящее на всех этапах процесса;
- как можно более полно учитывать мнения потребителей;
- быть предельно откровенными с потребителями;
- всячески культивировать среди персонала организации;
- дисциплинированность и преданность делу.
В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.
Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:
- недостаточной коммуникативностью потребителей;
- несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;
- отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;
- вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;
- нестандартностью заказов;
- недостаточным вниманием к деталям.
Несмотря на возникающие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последние годы широко внедряется и в Европе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов QFD позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатляющих результатов. Неслучайно современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта. Только этот подход позволяет перевести продукт, определенный в терминах покупателя, на язык инжиниринга.
На сегодняшний день существует множество различных версий QFD. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество домов качества. Тем не менее, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная — tables of tables — таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей.
Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. Прежде всего, посредством сегментации рынка выявляются основные группы потребителей. Затем проводится опрос каждой из выявленных групп с целью определения их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе определяется степень важности выявленных предпочтений и происходит их деление на группы по 19-ти элементам качества. К элементам качества относят такие показатели, как уровень сервиса, экологичность и т.д. На четвертом этапе определяется взаимосвязь между требованиями потребителей к уровню предоставляемого качества и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества потребляемой ею электроэнергии. На последнем этапе проводится сопоставление полученных оценок с 19 элементами качества. Результатом данного процесса является объединение в единую систему прямых и косвенных элементов качества. В итоге формируются оценки элементов качества услуг, предоставляемых компанией. На основе полученных данных разрабатывается система приоритетов компании, ориентированная на наиболее важные с позиций потребителей элементы качества.
Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяют персоналу компании наглядно увидеть и понять требования потребителей к уровню качества. Ежегодно матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее важными для потребителей.
На рис. 6 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.
Рис. 6. Матрица table of tables
Из рис. 6 видно, что основным преимуществом технологии table of tables является возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, в целях построения матрицы, с одной стороны, обобщающей требования к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно сформулировать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.
Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, помимо анализа различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех участвующих в процессе сторон. Вне всякого сомнения, технология подобного анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.
Резюмируя сказанное, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во всех сферах бизнеса без исключения. В этой связи, стремление компаний к выявлению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с наилучшими результатами в данной сфере бизнеса — большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если организация работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения означенных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.
Литература
1. T. Bendell, L. Boulter, P. Goodstadt. Benchmarking for competitive advantage. Pitman Publishing, 1998.
1 Окончание. Начало см. № 1—5 за 2001 г.
|
