Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка

Прогрессивные руководителирассматривают культуру организации как мощныйстратегический инструмент, позволяющийориентировать все подразделения и отдельныхсотрудников на выполнение общих целей.

Однако у большинства современныхотечественных менеджеров отсутствуютконцептуальные знания по анализу культурыорганизации. Несмотря на то, что менеджеры поперсоналу владеют отдельными инструментами,этого недостаточно для того, чтобы культураорганизации стала действительно управленческиминструментом, позволяющим эффективнее достигатьцели организации.

В изданиях российских авторов вопрос окультуре организации раскрыт в общих чертах набазе изучения западных источников, а во многихучебниках по менеджменту и управлениюперсоналом соответствующий раздел отсутствуетвообще. Кроме того, присутствуеттерминологическая путаница: не понятно, какуюсмысловую нагрузку имеют понятия“организационная культура” и “корпоративнаякультура”. Одни авторы считают данные понятиясинонимами ¹, другие используюттермин “корпоративная культура” прирассмотрении крупной организации, а“организационная культура” при анализедеятельности небольшого предприятия.

В данной статье авторами предлагаетсяразграничить понятия “корпоративной” и“организационной” культур.

Корпоративная культура специальноформируется (как правило, первыми лицами ворганизации) и объединяет ценности организации;организационная культура образовываетсяспонтанно через взаимодействие ценностей самихработников. То обстоятельство, что корпоративнаякультура целенаправленно создается без учетаорганизационной культуры, которая являетсянеформальной системой, приводит к “культурнойблизорукости”: менеджеры не понимают, почемуперсонал не разделяет ценности корпоративнойкультуры ², а также почему оназачастую не в полной мере выполняет свои функции.

Под организационной культурой будемпонимать неформальную систему, котораяформируется спонтанно при взаимодействиисотрудников в организации.

Под культурой организации, котораяявляется смесью формальных и неформальныхправил и норм деятельности, обычаев и традиций,персональных и групповых интересов,особенностей поведения, ценностей, мы будемпонимать систему адаптированных стратегиейнавыков и знаний персонала, а также всейорганизации в целом. Каждая организация впроцессе становления, развития ифункционирования обретает специфическуюценностно-нормативную систему, соответствующуюсвоим целям, учитывающую организационные икорпоративные ценности.

Ценности как основа культурыорганизации

Ценности, несомненно, являются ядромкультуры. Именно ценности, разделяемые идекларируемые основателями и наиболееавторитетными членами организации, зачастуюстановятся тем ключевым звеном, от которогозависит сплоченность сотрудников различныхподразделений и уровней управления, формируетсяединство взглядов и действий, а, следовательно,обеспечивается эффективное достижение целейорганизации. Речь идет о центральнойкорпоративной системе ценностей, котораяявляется слоем, объединяющим внутренние ивнешние среды, а также нижние и верхние уровниуправления. В ней объединяются интересы всехучастников деятельности: руководства,сотрудников и акционеров. В организациях,ориентированных на клиента, в корпоративнойсистеме ценностей присутствуют интересыклиентов ³.

Под ценностями будем понимать наборстандартов и критериев, верований и норм, которыевлияют на поведение человека. Это проявляется втом, что путем соответствующей оценкипроисходящих вокруг него явлений, процессов илюдей человек принимает решения и осуществляетсвои действия. Ценности составляют сердцевинуличности человека. Они устойчивы во времени и ихне так много.

Совокупность ценностей, которымследует работник, составляет его ценностнуюоснову, по которой окружающие судят о том, чтоон представляет собой как личность.

Благодаря своей ценностной основекаждый сотрудник внутри организации в рамкахобщей системы ценностей занимает индивидуальнуюценностную позицию. Ценностные позицииизменяются в процессе межличностноговзаимодействия и обмена ценностями. Ворганизациях, где серьезно думают о гармонииценностей сотрудника и ценностей организации,вопросам сочетания этих двух систем ценностейдолжно уделяться серьезное внимание. Вчастности, необходимо проводить работу почеткому формированию, разъяснению и доведению довсех членов организации системы корпоративныхценностей, которым следует организация. Тем неменее, не все корпоративные ценности,осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками вкачестве таковых, действительно становятся ихличными ценностями. Осознание той или инойценности и положительного отношения к ней явноне достаточно. Более того, это не всегдаоправдано. Необходимым условием принятия этойценности является практическая включенностьсотрудника в деятельность организации,направленную на реализацию этой ценности. Толькодействуя ежедневно в соответствии скорпоративными ценностями, соблюдая нормы иправила поведения, сотрудник может статьпредставителем организации. Полнаяидентификация сотрудника с организациейозначает, что он не только соблюдает нормы иправила поведения, но и внутренне полностьюпринимает ценности организации ⁴.

Ценности персонала как элементнеформальной культуры своими аналогами вформальной системе имеют цели. И те, и другиеобуславливают базис и ориентиры развитияорганизации и служат объединению всех уровнейорганизационной пирамиды. Они не могут бытьнезависимыми друг от друга, т.к. являютсяэлементом единого целого – организации.Основное их различие состоит в том, что ценностиимеют более долговременный характер. А целирассчитаны на близкую перспективу, заисключением “стратегических” целей, вчастности миссии и видения, которые по своей сутипримыкают к системе корпоративных ценностей.

Процесс согласования корпоративныхценностей

Вряд ли возможно привести какой-либоперечень корпоративных и организационныхценностей, единый для всех организаций,поскольку культура каждой из них почти всегдаявляется оригинальной смесью ценностей,отношений, норм, привычек, традиций, формповедения и ритуалов.

Каждая организация должнаосуществлять свою деятельность в соответствии стеми ценностями, которые имеют существенноезначение для ее сотрудников. При созданиикорпоративной культуры необходимо такжеучитывать общественные идеалы и национальныеособенности. Кроме того, для более полногопонимания и разделения корпоративных ценностейсотрудниками организации важно обеспечитьразличное их проявление в рамках организации.Постепенное принятие этих ценностей членамиорганизации позволит добиваться стабильности ибольших успехов в развитии организации.

Особую роль в процессе разделенияценностей сотрудниками играют культурныепроцедуры как уже сложившиеся, как частьнеформальной системы, так и те, которыенеобходимо сформировать. Многие российскиеменеджеры пытаются отсечь и подавитьприверженность сотрудников к традиционным,широко распространенным в советское времямногочисленным перекурам, чрезмернойобщительности с представителями внешней среды,широко распространенное решение личных вопросовв рабочее время. При отмене уже сложившихсякультурных процедур возникает реальнаяопасность увеличения степенинеудовлетворенности сотрудника условиямирабочего места. Кроме того, накладывая вето наосуществление традиционных процедур,организация может потерять в возможности ихпозитивного использования. В этом случае можнопосоветовать установление рамок и осуществлениеконтроля над естественно сложившимисяпроцедурами. Кажущееся или реальноекратковременное повышение производительноститруда после запрета таких процедур чреватопотерями в долгосрочной перспективе. Иногдазапретительные меры переходят разумные пределыи объективно мешают развитию организации. Всвязи с этим руководству необходимо умелопоощрять сложившиеся, работающие на благо общейцели процедуры, отсекать культурные процедуры,препятствующие эффективному рабочему процессу,создавать новые культурные процедуры,соответствующие потребностям функционированияи развития организации и сочетающие в себетрадиционный и инновационный подходы.

Долгосрочная цель процессасогласования ценностей заключается в установкедоверительного эффективного взаимодействиямежду различными иерархическими уровнямиуправления. Один из путей реализации этой целипредлагается в данной статье.

Для изучения процесса согласованияценностей, разделяемых сотрудниками, сценностями организации (корпоративными) внескольких крупных организациях Брянскойобласти было проведено “пилотное”исследование, которое преследовало следующиецели. Во-первых, оценить уровень культурыорганизаций, во-вторых, (то, что представлено вданной статье) исследовать процесс согласованияценностей и влияние ряда параметров культуры нанего и, в-третьих, дать рекомендации по“сглаживанию” процесса согласования ценностей.

Инструментом исследования являлсяанкетный опрос работников анализируемыхорганизаций (было опрошено 120 человек).

По своей сути культура организацииявляется миниатюрой национальной культуры,поэтому оценка уровня культуры организациипроводилась с использованием теории известногоголландского ученого Г. Хофстеда ⁵,который выделил пять показателей национальнойкультуры, использованных в нашем исследовании:

• дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологические и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая – наоборот);
• долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация - желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации – о низкой степени краткосрочности);
• избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность – неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности – структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности - структурированные задачи);
• маскулинность – феминность (отношение персонала к “жестким” ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к “нежным” (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование “нежных”, а высокая степень - “жестких” ценностей);
• индивидуализм - коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая - на индивидуалистские настроения).

Технология измерения культурыорганизации предполагает:

• изучение каждого параметра по отдельным “внутренним” показателям;
• оценку каждого “внутреннего” показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);
• нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;
• построение профиля культуры.

Проведенный анализ позволил сделатьвывод о большой степени формализма, отсутствиигибкости и ориентации на долгосрочнуюперспективу, сохранившейся высокой дистанциивласти, слабом учете современных принципов, форми методов организации работы по формированиюкультуры, а также много других негативныхявлений.

Процесс согласования ценностей

После измерения уровня культурыорганизации был исследован процесс согласованияценностей в зависимости от некоторыхпоказателей культуры, в частности дистанциивласти и долгосрочной и краткосрочнойориентации.

Исследования показали, что чем вышепоказатель дистанции власти, темменьше корпоративные ценности, провозглашаемыеруководством организаций, согласуются с нижнимиуровнями организации. Это приводит к тому, чтоценности руководства не всегда совпадают сценностями персонала, а, значит, существеннотормозят процесс реализации намеченных целей.

Так, в одной из организацийпровозглашение “ценностей на каждый день”:“Уменьшение уровней управления – повышениесотрудничества” и “Увеличение объемов сбытановыми методами ведения бизнеса”, былорасценено как объявление о сокращении. Этонаглядный пример того, как персонал организациипрепятствует достижению стоящих передорганизацией целей. После такого поворотасобытий руководство этой организации принялорешение о необходимости учета культурыорганизации при разработке стратегииорганизации.

При долгосрочной ориентации ценности всех участников деятельностиорганизации учитываются практически поровну,(заметим, в той степени, в которой это необходимо).При увеличении этого показателя смещениенаблюдается в сторону внешней среды и нижних“этажей” организации, в частности все большеучитываются интересы потребителей и акционеров.Такое положение обеспечивает долгосрочностьориентации.

Краткосрочная ориентация влияетследующим образом: чем выше этот показатель, темменьше учитываются ценности нижнихиерархических уровней. При этом провозглашаютсяценности исключительно высшего руководства.Такая ситуация характерна для организаций, гдепервоочередное место в миссии отводится прибыли,не ориентированной на клиента.

В качестве рекомендаций руководствуорганизаций, использующих методыстратегического управления и планирования,можно назвать:

1. На стадии стратегического планирования необходимо обязательно учитывать влияние культуры организации.
2. На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата, т.е. важным условием является включение в отборочные тесты раздела (или ряда вопросов), связанных с ценностной ориентацией кандидата. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу “своего человека”, отвечающего всем вышеперечисленным требованиям, нежели долго пытаться “перевоспитать” специалиста подходящей профессиональной квалификации.
3. На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией, полная идентификация сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.
4. На всех стадиях реализации стратегии необходим постоянный контроль за изменением культуры организации.

Литература:

1. Hofstede G Cultural Constraints in Management Theories.//Academy of Management Executive. 1993/ Vol. 7.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
4. Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса.//Управление персоналом. – 2000. - №11 (53).
5. Менеджмент. Уч. для вузов./под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
6. Панцуркина Т.К. Организационная культура.//ЭКО. – 1989. - №11.
7. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!?//Управление персоналом. – 2000. - №11 (53). - с.25-27.
8. Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии).//Управление персоналом. – 1999. - №12 (42).

1. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: “костюм” успешного бизнеса.//Управление персоналом. – 2000. - № 1 (53). – с.35-38.

2. Седун С. Миссия профессионала(Работник в роли философа. Рассужденияконсультанта по созданию индивидуальнойпрофессиональной миссии).//Управлениеперсоналом. – 1999. - №12 (42). - с.53-56.

3. Сухорукова М. Ценностикак ключевой элемент организационнойкультуры.//Управление персоналом. – 1999. - №11. - с.39.

4. Сухорукова М. Ценностикак ключевой элемент организационнойкультур.//Управление перснаолом. – 1999. - №11. - с.42.

5. Hofstede G Cultural Constraints inManagement Theories.//Academy of Management Executive. 1993/Vol. 7. P. 108-134.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/