Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. При этом в первом случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования. Во втором случае, процесс стратегического управления анализируется всесторонне и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций. Отсюда можно говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время подробные рекомендации по формированию стратегического поведения хозяйствующего субъекта.
Авторы исследовали более трехсот различных источников по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов. С учетом изученного представим процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную и одновременно конспективную схему формирования стратегического поведения предприятия. Но прежде, раскроем основное понятие и определим суть того, что мы будем понимать под понятием «стратегия».
В литературе, посвященнойпроблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило,начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку извоенной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего подстратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижениюперспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что этодолгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства,маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь являетсято, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнениемусловий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определенийстратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней средыизменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующихсубъектов (см. табл. 1). Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» вхронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемогопредприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.
Таблица 1
Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению
|
Определение стратегии
|
Автор
|
Основной подход
|
|
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов
|
А. Чандлер, 1962 г.
|
Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
|
|
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации
|
Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.
|
Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
|
|
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
|
М. Портер, 1980-1985 гг.
|
Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
|
|
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней
|
И.Ансофф, 1965 г.;
Д.Стейнер, 1977 г.,
П. Лоранж, 1977 г.,
и другие авторы
|
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
|
|
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений
|
Г. Минцберг,
1987 г.
|
При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
|
|
6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам
|
|
Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры
|
|
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации
|
Г. Хамель, 1989 г.
|
Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
|
|
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности
|
А. Томпсон,
1995 г.
|
Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)
|
Из приведенных определенийвидно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организациик изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений, будемпридерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж.Лэмпелом о том, что «стратегия — это принцип поведения или следования некоймодели поведения» [1]. Здесь, предприятие рассматривается как участник рыночныхотношений, т.е. как любой другой живой организм, существующий в среде себеподобных. Другими словами, подойдем к вопросу формирования стратегическогоповедения предприятия, как к своему собственному поведению в обществе.
Раскрывсущность рассматриваемого предмета, выделим основные этапы и определим для себяпоследовательность, согласно которой будем формировать стратегическое поведениехозяйствующего субъекта. Затем перейдем к изучению содержательной стороныкаждого из выделенных нами этапов, т.е. рассмотрим те шаги, которые необходимопредпринять для конструктивной разработки и эффективной реализации стратегии.
Анализлитературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов кпроцессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разныеавторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф[2] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей ивыбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; созданиеальтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону [3] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн [4] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикланд [5]рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулированиестратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельностипроизводства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельностии изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процессаВ. Марковой и С. Кузнецовой [6] состоит из четырех этапов: определение цели;анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский [7] процессстратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пятивзаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии ицелей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
Сопоставляя подходы этих идругих авторов к определению содержательной стороны стратегического управленияможно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффаи Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, каксостоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
2) оперативное управление проблемами в реальном маcштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».
Классическая структурная схемаформирования стратегического поведения представлена на рис. 1.
Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону [3]
В разрабатываемом намиалгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения кследующим четырем блокам (см. рис. 2);
1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).
Рис. 2. Процесс планирования стратегии
Из схемы видно, что анализвнешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над»всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ,прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно,в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Этосвязано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постояннои этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторывнешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, ихможно лишь учитывать.) При таком подходе (см. рис. 2), во-первых, увеличиваетсястепень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ средыосуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечиваетсясоответствие методологическому принципу современного стратегическогоуправления, который заключается в построении стратегии от будущего черезпрошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).
С учетомполученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется«планирование» стратегии.
Связующимзвеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Рольэтого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речьидет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическоеповедение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутреннейсреды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных(корректирующих) задач (см. рис. 2).
Блок«реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути«подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей.А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления внепрерывный цикл.
Такимобразом, мы кратко представили последовательность процесса формированиястратегии. Теперь перейдем к рассмотрению классических инструментов,используемых на каждом из выше обозначенных этапов для эффективногоформирования стратегического поведения предприятия.
«Анализ» стратегического окружения
Итак, исходным этапом процессаразработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которойдействует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которыхдействует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные ижелаемые перспективы.
Среду любойорганизации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (илимакроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду.Макроокружение создает общие условия существования организации во внешнейсреде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые,технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения,с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это:покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутреннейсреды направлен на определение потенциала организации и, как правило,проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР,финансы, персонал, структура управления.
Существуетнесколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболеераспространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — поначальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness),возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — поначальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical),экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотримметодику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как болееизвестного.
СВОТ-анализ,как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двухчастей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей(положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могутвозникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегическиеальтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторонпредприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами,СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннегосостояния хозяйствующего субъекта.
Томпсон иСтрикланд [7] предложили следующий примерный набор характеристик, заключение покоторым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, атакже список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихсяв окружении предприятия.
Сильныестороны:
- выдающаяся компетентность;
- адекватные финансовые ресурсы;
- высокая квалификация;
- хорошая репутация у покупателей;
- известный лидер рынка;
- возможность получения экономии от роста объема производства;
- защищенность от сильного конкурентного давления;
- подходящая технология;
- преимущества в области издержек;
- преимущества в области конкуренции;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- проверенный временем менеджмент.
Слабыестороны:
- нет ясных стратегических направлений;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- устаревшее оборудование;
- более низкая прибыльность потому, что...;
- недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
- сложности с внутренними производственными проблемами;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
- отставание в области исследований и разработок;
- очень узкий производственный ассортимент;
- слабое представление о рынке;
- слабое представление о конкурентах;
- низкие маркетинговые способности;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- добавление сопутствующих продуктов;
- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
- вертикальная или горизонтальная интеграция;
- ускорение роста рынка.
Угрозы:
- возможность появление новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
- замедление роста рынка;
- неблагоприятная политика правительства;
- возрастающее конкурентное давление;
- затухание делового цикла;
- возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкуса покупателей;
- неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
Предприятие может дополнитькаждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутреннейсреды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.
После того, как составленконкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей иугроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ(см. рис. 3).
С учетом результатов,полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссияпредприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализавнутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировкамиссии, и определяются цели предприятия.
В мировойпрактике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четковыраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление.Так, в заявлении о миссии компании Marriott Hotels, занимающейся гостиничнымбизнесом, указывается:
Рис. 3 Матрица СВОТ [7]
«Предназначение Marriott Hotels— предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного,длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками,владельцами, акционерами и обществом» [8].
Из содержания видно, что миссияне является какой-либо конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам иисполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, чтоэто за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированиювнутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии,организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своегоразвития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определеннуюосмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективнойточки зрения. Другими словами, формирование миссии является тем своеобразнымсредством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях,которые разделяют и которыми обладают окружающие нас те или иные экономическиесубъекты.
Европейские, и, особенно,американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальныхпокупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе,стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить игласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение кобществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.
В нашей стране, при прежнемэкономическом устройстве, предприятия не определяли свою миссию ввиду полногоотсутствия такой потребности по понятным всем причинам. С изменением условийхозяйствования, у экономических субъектов возникла необходимость установленияспособа передачи информации о себе широкому кругу потенциальных партнеров ипотребителей товаров и услуг. Отсюда рассмотрим этот этап подробно.
Практика показывает, чтоформирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия,поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей.Специалисты утверждают, что процесс формулирования «квинтэссенции»экономического субъекта заставляет менеджмент заниматься все сторонним анализомсильных и слабых сторон организации, определением возможностей и угроз, повышаятем самым обоснованность своих стратегических решений и общую эффективностьдеятельности.
При формировании миссиинеобходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннююзначимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражалатекущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые вовнешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества инадежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показываеттактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразнымпризывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль впроцессе стратегического планирования и мотивации персонала.
Одну из наиболее точных формулмиссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно егоформулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо[9].
«Образ» направлен наформирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют:репутация компании на рынке (текущие достижения), и имидж, который компанияхочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначениеобраза заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, какправило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основныетовары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическоеразмещение деятельности.
«Кредо», в свою очередь,придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудниковк достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании(стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактическиенаправления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?».Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основуконкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.
В качестве примера рассмотриммиссию компании КПМГ: «КПМГ — это международная профессиональнаяконсультационная компания, которая стремится к тому, чтобы превратить знания вреальную выгоду в интересах своих клиентов, сотрудников и тех стран, в которыхона работает».
Образ компании формируетсяздесь из определений «международная» и «профессиональная». В формулировке четкообозначена сфера деятельности — «консультационная компания», основныезаинтересованные группы — «клиенты и сотрудники», географическое размещениедеятельности — «тех стран, в которых она работает». Кредо включает в себя:основу конкурентоспособности «превратить знания в реальную выгоду», и внутреннююконцепцию — «стремится к тому, чтобы...». Таким образом, из определения видно«Что это за организация?» и «К чему стремится организация?».
Обобщая вышесказанное, выделимосновные элементы[1],которые должны составлять основу миссии предприятия или организации. Это:
Указание названия предприятияили организации является важным и необходимым элементом, потому как, во-первых,в общей совокупности других формулировок, миссия, содержащая в себе имя илиначинающаяся с имени, позволяет выделить, опознать и отличить данногоэкономического субъекта от других подобных. Во-вторых, это накладываетопределенную ответственность на руководство и персонал организации завыполнение заявленных, далее в миссии, «обещаниях» потребителям, и стимулируетих стремление к достижению поставленных перед собой задач и принятыхобязательств.
Указаниестатуса, в отличие от названия, носит рекомендательный характер и предполагаетссылку на организационно-правовую форму и/или форму собственности. Здесь можноохарактеризовать экономический субъект, как: АО, товарищество, предприятие,фирма, компания,... и К°.
Послезаявления о себе необходимо описать основной товар или вид услуг, которыеорганизация предлагает на рынке. В том случае, если предприятие или организацияявляются многофункциональными, то целесообразно сконцентрировать вниманиевнешнего окружения на каком-либо одном продукте или услуге. Это позволитвыявить целевую аудиторию и произвести сегментирование рынка по видупродаваемого товара или предоставляемой услуги.
Выделивопределенный сегмент рынка по географическому, демографическому илиповеденческому признаку, необходимо осуществить позиционирование товара. Здесьуказываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих.Потребитель должен для себя уяснить настоящие и потенциальные преимуществапродукта или услуги с учетом заявленных перспектив и стратегических ориентиров.При этом формулировка должна быть направлена на выявление реальной выгоды дляпотребителя, а не определять ориентиры, которые необходимо достигнуть самомупредприятию или организации. Например, формулировка «стать лидером на рынке» ненесет в себе конкретных указаний на то, какие значимые выгоды это принесетклиентам и партнерам ради которых, и благодаря которым, существует организация.«Потребители выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага» [8]. Так,компания Marks & Spencer, своими особенными преимуществами, которые выгодноотличают ее от конкурентов, считает надежность и пунктуальность, а компанияVolvo — безопасность ее автомобилей.
Миссияорганизации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней сочеталисьинтересы основных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность: собственников,сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур,местного сообщества и общества в целом. В этой части миссии, в зависимости ототраслевой принадлежности предприятия или организации, можно отразить своюполитику по сохранению окружающей среды; определить свое поведение в отношенииакционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее. Другими словами,получить государственное, общественное или другое необходимое одобрениеосуществляемой деятельности.
Врамках этой части миссии приводится обоснование конкурентоспособности. Этомогут быть, как материальные (осязаемые), так и нематериальные (неосязаемые)«активы»: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особаякомпетентность; система ценностей, в которые компания верит и разделяет;правила и нормы поведения и т.п., а также определенная уникальность, важнаявыгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги.Определяя преимущества необходимо указать на особую ценность продукта дляпотребителей, с тем, чтобы обозначить соотношение качества и полезностипродукции, отличие и достоинства именно вашего товара или услуги от другихподобных.
Последовательностьи содержание элементов миссии, а также сама ее форма, могут существенноварьироваться, и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:отраслевая принадлежность, тип предприятия (специализирован ное илидиверсифицированное), позиция на рынке, поведение конкурентов, отношениепотребителей и другие. В любом случае формулировка миссии должна находиться вгармоничном сочетании с историей, репутацией и имиджем предприятия илиорганизации. При этом до обнародования своих «обещаний» потребителям,экономический субъект должен оценить свои силы и ресурсы на предмет ихвыполнения. Выдвигаемые цели должны быть, по меньшей мере, реалистичными идостижимыми. Речь идет о том, что если ориентиры будут слишком амбициозными ипретенциозными, то это может сказаться на авторитете и доверии к организации,прежде всего, в глазах партнеров и коллектива.
Транснациональные,многопрофильные, диверсифицированные компании могут вырабатывать не одну, анесколько миссий. При такой специфике бизнеса, головная компания формируетмиссию в основном в общих чертах, что с точки зрения содержания и мотивациибольше напоминает «родительские наставления» [8]. Поэтому представительства иподразделения крупных компаний, как правило, разрабатывают собственныезаявления о миссии, которые более конкретно описывают их перспективы развития.В этом случае, как показывает практика, может произойти противопоставлениецелей отделений общим целям развития компании, что, в свою очередь, приведет кнесовпадению стратегии подразделения и намеченной общей корпоративнойстратегии. Во избежание подобной ситуации необходимо проводить согласование«родительских» и «дочерних» программных заявлений.
Пообъему, целесообразно изложить миссию в рамках 25—40 слов, которые можноразбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненноепредложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа«наш долг» или «наша первостепенная обязанность» [10].
С.Вутон и Т. Хорне [4] к процессу формирования миссия предлагают приступить сответа на вопросы, касающиеся основной деятельности предприятия илиорганизации. Соотнесем эти вопросы с обозначенными выше элементами миссии (см.табл. 2). Такой подход позволяет выделить сущность деятельности предприятия илучше понять потребителя.
Таблица 2
Элементы миссии
|
Элемент миссии
|
Ключевые вопросы
|
Описание
|
|
Продукт
|
Услуга
|
|
Товар или услуга
|
Вы продаете товар или предоставляете услуги?
- Товары? Какая номенклатура?
- Услуги? Какого рода?
|
|
|
|
Целевая аудитория
|
Кто Ваши потребители?
- Отдельные покупатели? Какого возраста, рода занятий, экономического положения?
- Производственные компании?
Какого рода деятельности, размера, месторасположения?
|
|
|
|
Стратегический ориентир
|
Что Вы намереваетесь продавать или предоставлять в будущем?
- Продукты? Сколько видов?
- Услуги? Кто может получить от них выгоду, и каким образом?
|
|
|
|
Заинтересованные группы
|
Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От кого Вы больше всего зависите?
- Работники? Партнеры? Акционеры?
- Инвесторы?
- Местные органы власти?
|
|
|
|
Основа конкурентоспособности
|
Почему покупатели будут пользоваться Вашим продуктом или услугой, а не другими?
|
|
|
На основе выделенных илаконично описанных характеристик деятельности предприятия составляется черновойвариант миссии. Если есть возможность привлечь специалистов, то предварительнаяформулировка миссии может быть выработана в течение одного-двух часов.Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станетисчерпывающей, и не будет читаться звучно. Затем эти наиболее общие направленияфиксируются качественно в виде целей, конкретизируясь в последствииколичественно в задачах (см. рис. 2).
Всовременной теории планирования [11] принято выделять восемь ключевыхпространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждоепредприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке,инновационная деятельность, уровень производительности, наличиепроизводственных ресурсов, степень стабильности, система управления,профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфервыделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, ростдоли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение,диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояниеработников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компаниюи т.п.
Цели,преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и такжезависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия,позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можновыделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которыепозволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. Так,до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинствапредприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом врыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в периодтрансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиямивстают цели в области научных исследований и разработок. Глобализация бизнеса,в свою очередь, также вынуждает предприятия учитывать не только национальные,но и международные интересы.
Наиболееуниверсальный подход к формулированию целей обеспечивает принцип ихустановления в соответствии с выполняемыми внутренними функциями (маркетинг,финансы, НИОКР, производство, персонал, структура). Рассмотрим, какими, на нашвзгляд, наиболее актуальными для отечественных предприятий могут быть цели,например в сфере производства.
Основная сложность большинствапредприятий в производстве той или иной продукции заключается, как нам кажется,в выработке продукции одинакового, иден тичного качества. Если предприятиеосуществляет выпуск молочной продукции, то органолептические характеристикиодной партии должны полностью повторять качества другой и последующих партий.Точно также один машиностроительный станок, одна пара обуви, одно платье должнысоответствовать качеству, размеру и свойствам себе подобных. Однако, напрактике, как известно, подавляющее большинство отечественной продукциичрезвычайно индивидуально. В отличие от нее, продукция мировых производителейхарактеризуется стабильным качеством. Напиток Pepsi-Cola или Coca-Cola,произведенный в разных частях земного шара не будет отличаться ни по цвету, нипо запаху, ни по вкусу. Покупая гамбургер от Mac Donald’s, вне зависимости оттого произведен он Москве, в Нижнем Новгороде или в Таиланде, потребитель незадумывается о его внутреннем содержании. В отечественной же промышленностиситуация складывается таким образом, что у одного производителя очень труднонайти к примеру две одинаковые по вкусовым свойствам банки зернистой икры илидва автомобиля. Отсюда, те предприятия, которые стремятся стать компаниямимирового класса должны в сфере производства ставить, прежде всего, цели поизготовлению качественной продукции, т.е. выработке изделий одного качества.Отсюда формулируются соответствующие цели для персонала, НИОКР, маркетинга,финансов и структуры в целом.
Таким образом, мы рассмотрелиисходный этап процесса разработки стратегии. Обобщим схематично действия,выполняемые на этапе «анализа», и выделим совокупность результатов, которыенеобходимо получить в качестве исходных данных для «планирования» стратегиипредприятия (см. рис. 4).
Рис. 4. Процесс разработки и реализации стратегии.
Этап «Анализ»: проводимые мероприятия и получаемые результаты
Из схемы на рис. 4 можно сделатьвывод о том, что стратегический анализ предприятия носит сложный характер итребует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить кругпроблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов ихрешения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указаниеможидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельностьорганизации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработкакомплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии ицелей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятиярешения по инвестициям (вложения средств в перспективные проекты) и дезинвестициям(отказа от неэффективных производств). Таким образом, мы подошли к обсуждениюследующего шага в процессе выработки стратегического поведения: «планированию».
Планирование стратегического поведения
Стратегический «анализ», какбыло рассмотрено выше, направлен на решение вопроса о том, к чему организацияможет стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочихблагоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. В своюочередь, этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том,каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что дляэтого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигатьсяразличными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить,как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий иперечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотримсуществующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяютосуществить выбор того или иного направления развития.
Система стратегий экономическойорганизации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1)общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный и 3) функциональный (см.рис. 5).
 [2]
Рис. 5. Иерархическая структура стратегий [6]
Корпоративнаястратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направлениеразвития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение обизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности)хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении иливыходе из того или иного бизнеса.
Деловыестратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило,воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентныхпреимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Даннаястратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров иуслуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваютсяперспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующихнеперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная,сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегментерынка.
Функциональныестратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственныхподразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг,финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной иделовой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру,функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться навыработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частотыпереналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.
Представимсодержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (см. рис. 6).
Рис. 6. Система стратегий развития предприятия
Разновидности общегокорпоративного развития в системе стратегий (см. рис. 6) сводятся к тремосновным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегийроста являются:
- стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;
- стратегия прямой интеграции[3], предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;
- стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.
Некоторыеавторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера»или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынокпринципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первогохода» [8] в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются,как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новыхзапросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.
Стратегиястабильности (см. рис 6) предполагает сосредоточение и поддержку существующихнаправлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:
- стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;
- дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;
- фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).
Стратегиясокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин,приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегиицеленаправленного сокращения бизнеса:
- «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
- «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;
- «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;
- «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.
Выбор тойили иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощьюпортфельного анализа. Планирование конкурентной стратегии, в свою очередь,осуществляется на основе модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Изучим их попорядку.
Портфельный анализ — этоинструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельностьпредприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективныенаправления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты.Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е.необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйственнымиподразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которыеспособны их предоставить. Другими словами, под сбалансированнымбизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов междузарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленностибизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения,соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном идолгосрочном периодах.
Основным приемом портфельногоанализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могутсравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж,относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка,привлекательность отрасли и другие.
В мировом опыте самымираспространенными портфельными моделями анализа и планирования, которыепозволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта встратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считатьтакие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
В теории и практике наибольшеераспространение получила матрица BCG. Данная модель, известная также как«роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕи является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования,разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой (см.рис. 7).
Рис. 7. Портфельная матрица BCG
В основеБостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Классическое длятеории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного дороста, а затем постепенного снижения, соотносится с со. ответствующими клеткамиматрицы. «Товар-проблема» (см. знак вопроса на рис. 7) олицетворяет стадиювыхода на рынок. «Товар-звезда» — это растущий продукт. «Дойная корова»ассоциируется со зрелым продуктом. А «собака» отождествляется со спадом.Предприятию, анализирующему свою деятельность и осуществляющему планирование наоснове матрицы BCG необходимо соотнести конкретные бизнес-единицы с клеткамиматрицы с учетом роста их доли на рынке.
Матрица BCG позволяетопределить место каждого подразделения по отношению к рынку. В центре вниманияв модели BCG лежит поток денежной наличности фирмы, который либо: направляетсяна проведение инвестиционных операций в отдельно взятой бизнес-области (в«звезду» или «проблему»); возникает в результате таких операций («дойнаякорова»); изымается из медленно растущих СБЕ («собака»).
В результатепроведения портфельного анализа с помощью матрицы «рост-доля рынка» BCG,предприятие получает возможность оценить баланс своего портфеля, принятьрешение о долгосрочной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспособности иопределить потребности в финансировании каждой из СБЕ.
Основнымнедостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутреннихпараметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Что касаетсядругих моделей портфельного анализа, то, например, модели GE/McKinsey,Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG,учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка иконкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LCсостоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются всоответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendelпредполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализарынка.
Эти и другиеосновные отличительные моменты вышеназванных портфельных матриц, сгруппируем ипредставим в виде таблицы (см. табл. 3).
Из табл. 3 видно,что портфельные модели, как и другие методы планирования, усложняются наряду сизменением внешних условий. Увеличивается не только количество клеток вматрице, но и их содержание, а также качественные характеристики факторов дляанализа бизнеса и планирования стратегий.
Распределениересурсов возможно также на основе моделей дисконтированного денежного потока,матрицы прибыльности, матрицы Ансоффа, трехмерной схемы Абеля и других. Однако,использование портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делаютих более привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собойотносительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнениядеятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельныйподход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов(привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции нарынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в теобласти, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельныйанализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажиили приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельногоанализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весьсвой бизнес, сравнить отдельные его области и определить направления движенияденежных потоков.
Такимобразом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной изизвестных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основныхпродуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост,стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятиякапитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области.
Деловаястратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достиженияпреимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт—рынок» по каждому извыбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим приниматьрешения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условийрынка, как было уже отмечено, является модель М. Портера «Пять сил конкуренции»или «Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли». Рассмотрим ее болееподробно.
Таблица 3
Сравнительнаяхарактеристика классических портфельных моделей[4]
|
Модель
|
Основная цель стратегии
|
Размер матрицы
|
Внешние факторы оценки
|
Внутренние факторы оценки
|
Общая характеристика
|
|
BCG
|
Рост доли рынка и увеличение прибыльности
|
2 x 2
|
Темп роста рынка
|
Относительная доля на рынке
|
Первая портфельная модель (1970 г.). Проста в использовании. Однако, значение доли рынка в сравнении с другими параметрами переоценено
|
|
GE/ McKinsey
|
Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых
|
3 x 3
|
Привлекательность рынка
|
Конкурентоспособность фирмы
|
Каждая ось матрицы имеет многофакторное измерение. Более детальная классификация сравниваемых видов бизнеса и широкие возможности для выбора. Вместе с тем, стратегии выглядят «наивными» и весьма поверхностными
|
|
Shell/DPМ
|
Перераспределение финансовых потоков из зрелого бизнеса в развивающийся
|
3 x 3
|
Привлекательность отрасли
|
Конкурентоспособность фирмы
|
Графическое изображение подобно матрице GE/McKinsey, содержательная сторона развивает идеи, заложенные в модели BCG. Использование матрицы ограничено рамками капиталоемких отраслей промышленности
|
|
Hofer/Sc hendel
|
Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора
|
5 x 4
|
Стадии развития рынка
|
Относительная конкурентная позиция
|
Впервые (1978 г.) произведено четкое разграничение планирования на корпоративный, деловой и функциональный уровень
|
|
ADL/LC
|
Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей
|
5 x 4
|
Стадии жизненного цикла
|
Относительное положение на рынке
|
Процесс планирования строится на концепции жизненного цикла и выполняется в 3 этапа: простой выбор, специфический выбор и выбор уточненной стратегии. Впервые (1980 г.) предложены 24 уточненных стратегий
|
Согласно М. Портеру, разработкаконкурентной стратегии включает в себя два основных этапа: анализ отрасли, вкоторой действует предприятия и определение конкурентной позиции в ней.
Рассмотрение и структурированиеотраслевых компонентов включает в себя анализ пяти сил, которые в любой отрасливыражают суть конкуренции. Это (см. рис.8):
1) угроза появления новых конкурентов;
2) угроза появления товаров-заменителей;
3) способность поставщиков комплектующих изделий торговаться;
4) способность покупателей торговаться;
5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.
Рис. 8. Модель М. Портера. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Пять силконкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли, так как каждая из них вотдельности или в совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходови доходов предприятий. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведетк обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльностипредприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду длясебя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций средидействующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходахна продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР,что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.
От эффективностипротиводействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибылипредприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие,согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерствав снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенномсегменте рынка или выведение на рынок новинки.
С учетом выбранныхкорпоративных и деловых стратегий, строятся функциональные стратегияпредприятия. Представим возможные варианты функциональных стратегий, скажем,сферы НИОКР, как одну из наиболее сложных и актуальных.
Как было уже отмечено, врезультате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний,разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций,финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дист рибуции и т.п.,появляются инновационные продукты и новые рынки. Когда на рынке появляетсяновый продукт, конкуренты не спешат следовать за «первопроходцем» и внедрятьновинку в свое производство, так как уровень неудач, связанный с выведениемновых изделий, колеблется в среднем от 30 до 60 процентов. В этой связи принятовыделять стратегии «лидера» и «последователя». Представим наиболеераспространенные способы достижения лидирующих позиций (т.е. выбора«наступательного» стратегического поведения), а также варианты разработки«защитной» реакции (или предпочтения следования за лидером) (см. рис.9).
Рис. 9. Функциональные стратегии НИОКР (с использованием литературы [13])
Здесь следует отметить, что сточки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в секторновых продуктов и технологий. Объекты этих инвестиций дают самую большую«кумулятивную отдачу». Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболеепредпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки. Отсюда,выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия,его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационногопотенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.
Постановказадач завершает этап планирования стратегии.
«Постановказадач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляетсобой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов исроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового,функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно сопределением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора икомплексной оценки стратегического плана позволяет не допуститьпротивопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям иугрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработаннымстратегиям (см. рис. 10).
Здесьнеобходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие междумиссией, целями и задачами (см. рис. 11).
Рис. 10. «Постановка задач» в процессе стратегического управления
|
