Организация управления финансами на предприятии

Финансовый менеджмент является частью общего управления предприятием. Общий же менеджмент может реализовать разные управленческие схемы — либо традиционные и хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности линейно-функциональные структуры управления, либо более гибкие и адаптивные к меняющимся рыночным условиям дивизионально-штабные схемы, а также продуктовые, матричные, проектные и пр. типы управленческих структур.

Независимо от выбора схемы построения управления предприятием организация финансов в любой отрасли и на предприятиях разного организационно-правового статуса строится на единых базовых принципах:

• экономическая самостоятельность;
• самофинансирование;
• материальная заинтересованность;
• финансовая ответственность;
• контроль, включая внутренний аудит;
• резервирование под финансовые риски.

При общности принципов управления финансами в различных формах организации бизнеса, а также в разных отраслях и сферах экономики возникают специфические особенности реализации финансовых отношений. В коммерческих организациях разных типов — товариществах, кооперативах, хозяйственных обществах, унитарных предприятиях, акционерных обществах специфичны многие экономические процессы, а значит, и финансовые отношения, их опосредующие. Различны структуры источников финансирования, включая доступ к финансовым рынкам и банковским кредитам, разнятся набор активов, степень их ликвидности, скорость оборота капитала, объемы и интенсивность денежных потоков, структура издержек, доходность операций, уровень рисков.

Наиболееспецифичной является организация финансов акционерных обществ как структур,преобладающих в экономиках инкорпорированноговида. Здесь возникают особые отношения по процедурам эмиссии акций, формированию структуры капитала и управленияим, связям с акционерами, дивидендной политике. На этой основе возникаетпонятие корпоративное[1]управление — система корректного взаимодействия менеджмента с акционерами ивсеми финансово заинтересованными в успешной работе компании сторонами.Качество управления компаниями в таком случае оценивается с помощью рейтингакорпоративного поведения, определяемого с помощью следующих критериев:

• уровень прозрачности работы ключевых подразделений компании, раскрытие информации;
• соблюдение стандартов бухгалтерской отчетности;
• уровень менеджмента;
• характеристики функционирования совета директоров;
• структура акционерного капитала;
• реализация прав акционеров, в т.ч. отношение к мелким акционерам;
• уровень рисков.

В рядукомпонентов менеджмента финансы играют важнейшую роль. Умело организованныйфинансовый менеджмент является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И напротив, в силу действия механизма обратной связинеэффективно организованное управлениефинансами может ослабить конкурентную позицию компании. Какие индикаторыуказывают на неотлаженность процессови структур управления финансовыми потоками? Ими могут быть:

• Отсутствие финансовой службы как таковой или выполнение ею подсобной по отношению к бухгалтерской или планово-экономической работе роли.
• Выполнение финансовых функций другими отделами (маркетинга, сбыта, плановым отделом) при наличии финансовой оргструктуры или дублирование ими функций.
• Неудовлетворительное распределение ответственности и полномочий.
• Невыполнение многих функций в рамках управленческого учета — управление затратами, запасами, задолженностью покупателей, финансовыми рисками.
• Недостаточная квалификация финансовых работников, непонимание многих концептуальных вещей (денежные потоки, бюджет, стоимость капитала) в контексте корпоративной стратегии.
• Несовершенство документооборота, информационного и технического, в т.ч. компьютерного обеспечения.
• Отсутствие мотивации работников финансовых служб.

Хаос в управлении финансами — отсутствие сильной аналитической функции,ключевых элементов управленческого и налогового учета и планирования, нерациональныйдокументооборот, неинформированность руководства, плохое управление денежнымипотоками, неэффективное управление запасами и портфелем готовой продукции— влечет за собой такие негативные моменты, как задержки зарплаты,налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности сполучением банковских кредитов, низкуюрентабельность продукции, трудности со сбытом, высокую издержкоемкость,расточительное расходование средств, недостаток собственного оборотногокапитала и пр. Общим итогом являетсяухудшение финансового состояния, нарастание финансовых трудностей – словом,нарастание потенциала банкротства.

Негативныепоследствия неудовлетворительного финансового управления могут проявлятьсякак чисто финансовые потери, утраты иупущенные возможности, так и в видеослабления качества бизнеса в целом. Например:

• Следствием отсутствия внимания к оптимизации движения денежных потоков, гармонизации притоков и оттоков, к составлению их прогнозов являются проблемы с платежеспособностью.
• Чрезмерные и необоснованные займы на рынке капиталов удорожают общую стоимость ресурсов, ухудшают финансовое состояние.
• Иммобилизация оборотных средств (использование краткосрочных заемных средств как источников финансирования долгосрочных вложений) нарушает баланс ликвидности, затрудняет финансирование оборотного капитала.
• Недостаточность оборотных активов в сравнении с краткосрочными источниками приводит к недостатку собственного оборотного капитала.
• Неудовлетворительная работа с дебиторами обостряет проблему ликвидности, замедляет оборачиваемость текущего капитала, а в случае безнадежных долгов приводит к прямым убыткам.
• Отсутствие элементов управленческого учета и бюджетирования ведет к неверной оценке результатов, неадекватным ценам, потере прибыли.
• Недостаток прибыли и ее неэффективное распределение ведут к утрате собственного капитала.
• Невыявление ключевых факторов создания стоимости на предприятии снижает рентабельность капитала собственников и ограничивает возможности роста стоимости фирмы.

Помимо этогосигналом будущих значительныхфинансовых затруднений являются: неправильная реинвестиционная политика,невнимание к акционерам (нарушение их прав, невыплата дивидендов), наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов; ухудшение отношений с банками, применение впроизводственном процессе переамортизированного оборудования, использованиеновых источников финансирования на относительно невыгодных условиях и пр.

Параллельнос фиксацией потерь прибылей, незаработанных денег, снижения ликвидности какпредпосылок финансового кризиса предприятие сталкивается с более серьезнымиобщекорпоративными проблемами. Главная из них — это снижение инвестиционнойпривлекательности компании в глазахпотенциальных отечественных и иностранных партнеров как реакция нанеудовлетворительный финансовый менеджмент. А без инвестиций невозможнореализовать стратегию роста как ведущую долговременную цель. Предприятие, не оптимизирующее структуру капитала, неследящее за денежными потоками, расчетами с дебиторами и кредиторами,государством, не организующееэкономический учет затрат, не анализирующее текущую и инвестиционнуюдеятельность, не составляющее детальныефинансовые прогнозы и бюджеты, рискует остаться без приемлемых по ценевнешних источников финансирования.

Отсюдавытекает главная задача финансового менеджмента — оптимизировать все описанныефинансовые процессы.

Организационнаяструктура управления финансами может выглядеть следующим образом (выделентолько блок управления финансами) (рис. 1).

Рис. 1. Примерная схема управления финансами на предприятии

В таблице приводится переченьглавных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

Таблица

Главные функциональные обязанности

Ключевая впроцессе финансового менеджмента должность финансового директора(иногда должность именуется «директор по экономике и финансам» либо«вице-президент компании по финансам») включает в себя также такие задачи, как внедрение новых управленческихсхем, подбор кадров, отношения с собственниками, формирование имиджа передбанками и иными партнерами.

Помимо традиционных учетныхзадач принципиально важным в работе отдела бухгалтерского учета, илибухгалтерии, является руководствогруппой управленческого учета. Ее задачей является проведение маржинальногоанализа (в т.ч. определение порога рентабельности), основанного на выделениипостоянных затрат как главного фактора операционного риска, представлениеотчета о прибылях и убытках в формате «переменные-постоянные расходы»,агрегирование, трансформация баланса для управленческих целей, проверка взаимосвязей трех главных финансовыхдокументов — баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежныхсредств.

В функциональные обязанностиначальника финансового отдела, описывающиеся общим термином «текущее управлениефинансами», входят:

• финансовый анализ текущей ситуации, в т.ч. коэффициентный анализ;
• отслеживание поступления выручки;
• утверждение контрактов на продажу;
• определение политики продаж в кредит;
• утверждение заказов на покупку ресурсов;
• управление поступлениями и расходованиями денежных средств;
• управление дебиторской и кредиторской задолженностью в ежедневном режиме;
• анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам;
• поиск новых источников финансирования;
• определение потребности в оборотных средствах;
• переговоры с банками о краткосрочных кредитах;
• кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);
• анализ эффективности инвестиционных проектов;
• решения по дивестированию (продаже активов);
• финансовое планирование, прогнозирование;
• участие в составлении финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.

Отличными от финансовых функцийявляются задачи начальника планового отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических аспектах: этоанализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема идинамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчетсметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определениятрансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия,разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений поценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка наэтой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистическойотчетности.

Вместе с руководством компанииименно планово-экономические службы являются ответственными за ключевые факторыформирования прибыли как результата определенного соотношения продаж ирасходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства иреализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих иуправленческих расходов.

Многие из этих разнообразных посодержанию функций плановый отдел объективно не может выполнять автономно; припланировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственнымотделом, маркетинговой и инженерно-технической службами, отделом сбыта.

Приведенная схема возможногопостроения структуры управления финансами является примерной. Будучипримененной к конкретным предприятиям, она обрастает индивидуальными подробностями, отражающими специфику работы предприятия. Так, в сложныхпроизводственных объединениях службы по экономике и финансам, зачастуюименуемые департаментами, могут включать в себя дополнительно замкнутые наГенерального директора департамента структуры — финансово-расчетные центры, иликазначейства, а также управления и/илиотделы по управлению имущественными активами. На крупных предприятиях с большимчислом занятых возможно вычленение из планово-экономического управлениясамостоятельного управления организации труда и заработной платы.

Еще более сложные связисуществуют на предприятиях холдинговоготипа, в финансово-промышленных группах,концернах. Например, при общейпринципиально свободной организации финансового блока ФПГ в нем существуют обязательные структурообразующие элементы — банк какфинансовое ядро группы, инвестиционнаякомпания с управляющей компанией илипортфельной службой, страховые и пенсионные кэптивные компании, венчурные, депозитарно-клиринговые структуры и пр.

Для сложно структурированныхпредприятий, осуществляющих широкодиверсифицированную деятельность, разумнымявляется формирование центров прибыли и распределение центров затрат и доходовмежду ними. Таким образом в структуреуправления появляются центры финансового учета (ответственности) — ЦФУ и ЦФО. Центрами расходов, или затрат, являются малорентабельные или нерентабельные структуры хозяйствующего субъекта — цеха, вспомогательные (ремонтные,обслуживающие, транспортные, снабженческие), конструкторско-технологические,административно-управленческие подразделения. По этим центрам производится детальный контроль заиспользованием средств; затем они привязываются к центрам прибыли.

К центрам дохода, или центрамприбыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственнополучают доход. На предприятии может быть единый центр прибыли но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — поотдельным продуктам, по организационному или географическому положению(филиалы, дочерние компании, реализующие одинаковые или различные бизнес-направления, прочиебизнес-единицы), по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля,услуги)

Часто формируются сложныепирамидальные иерархические структуры центров прибыли. Выделение большего числа центров прибыли дает лучшее представление о структуре формированияприбыли и вкладе различных подразделений в ее создание. По существу, речь идет о внутреннем хозрасчете. При этомвозможны разные модели экономического управления результатами отдельныххозяйствующих бизнес-единиц — по финансовым результатам и по маржинальномудоходу и затратам. В первом случае прибыль рассчитывается не только по компании в целом, но и по отдельнымЦФУ. Вторая, альтернативная, модель расчета финансово-экономических результатовориентируется на расчет прибыли по всей фирме в целом; по каждому ЦФУ считаюттолько маржинальный доход (разницумежду валовым доходом и прямыми производственными затратами), не разносяобщефирменные расходы по ЦФУ.

Многое в выборе той или иноймодели внутреннего хозрасчета зависит от учетной политики предприятия, отуправления производственной технологической цепочкой, в т.ч. от степени внутрифирменной кооперации,влекущей за собой проблему трансфертных цен и пр.

Для эффективногофункционирования системы оперативного управления финансами на предприятиинеобходимо его нормативно-организационное обеспечение — наличие положений о финансовой службе, о финансовойструктуре, регламенты, стандарты и схемы документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности(оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления,адресности информации. Не менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностнымиинструкциями для всех звеньевоперативного управления.

Наконец, фактором успехаявляется кадровое обеспечениефинансового менеджмента исполнителями должной квалификации, подтверждающихсвой уровень регулярной аттестацией.Ориентиров оптимальной численности финансовых служб не существует; число сотрудников сильно разнится впредприятиях разных отраслей и видов деятельности, с разными объемами продажи различной ассортиментной диверсификации. Подбор кадров является взначительной части интуитивной и творческой деятельностью.

Организационная структура любого коммерческогопредприятия не может оставаться абсолютно неизменной во времени в силунепрерывного изменения условий внутренней и внешней среды. Создание новойструктуры управления финансами, вчастности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общуюоргструктуру предприятия, иерархия вней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит ксильной загруженности одних звеньев или распылению функций других. Главным жеявляется невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений навысоком уровне в требуемые сроки и качественно. Тогда и встает вопрос омодификации сложившейся структуры управления либо о создании принципиальноновой структуры управления. Примером модернизации структуры может служить дополнение ее звеньями,отражающими новые тенденции в развитии фирмы: выход на внешние рынки заставляетсоздать в составе департамента экономики и финансов отдел анализа эффективностиэкспортно-импортных операций, переход кбюджетированию вызывает необходимость создания планово-бюджетного управлениявместо планового и одновременно комитета по бюджету, рост и диверсификация источников финансирования,улучшение конъюнктуры фондового рынка может сделать актуальной организацию департамента управления финансовымиинвестициями (портфельную службу) и пр. Изменение общей оргструктуры, к примерупереход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре, изменит и оргструктуру финансовой службы, когдафинансовое управление, анализ, учет, планирование как изначально штабныефункции будут приданы производственным звеньям.

[1]Термины «корпоративный», «корпорации» стали настолько часто употребляемыми, чтоу некоторых авторов возникает соблазн понятие «финансы предприятий» заменить термином «корпоративные финансы».Это неверно по существу, ибо второе определение касается исключительноорганизации финансов акционерных обществ или, более точно, крупных открытых(публичных) обществ, т.е. корпораций.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/