Какне столкнуться с типичными ошибками топ-менеджеров, выстраивающихвертикально-интегрированную структуру? Как избежать чрезмерных затрат припопытке ликвидировать управленческий хаос в стремительно развивающейсякомпании? Несколько осознанных шагов к повышению уровня управляемостифинансово-промышленной группой.
«Кто не знает, куда идет, вероятно, придет не туда»
Лоренс Питер
Шаг № 0. Определить проблему
Компания динамично развивалась и достигла уровня холдинга, в структуру которого входит множество компаний самого разного профиля: производство, переработка, сервис, финансы. Помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции, такая бизнес-модель обладает существенным минусом: низкая степень управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями.
Итак, проблема роста идиверсификации — низкая степень управляемости.
Шаг № 1. Разработать единые стандарты
Путь к восстановлению порядкалежит через написание правил. Если руководство финансово-промышленного холдингапочувствовало, что может столкнуться с проблемами управляемости, самое времяподумать о разработке единых стандартов управления разнородными бизнесами.
Разработка корпоративныхстандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом наприведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единомузнаменателю — некоему консолидированному представлению о состоянии дел похолдингу в целом.
Стандарты представляют собойтекстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки ианализа информации.
Стандартизации подлежат трифазы управления:
- Планирование.
- Учет и сбор данных.
- Контроль и анализ.
Стандарты планирования
Стандартизации подлежатодновременно стратегическое и оперативное планирование деятельности Холдинга.Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3—5 лет должнывключать в себя как минимум следующее:
- порядок формирования, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов Холдинга;
- порядок формирования, рассмотрения, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов, контролируемых Компаний, или новых направлений бизнеса.
Стандарты оперативногопланирования (часто называемого бюджетированием) с горизонтомпланирования 1 год должны включать в себя:
- порядок формирования и обоснования бюджетов;
- порядок пересмотра и коррекции бюджетов.
Пересмотр и коррекция бюджетовдолжна включать в себя такие редко применяемые, но весьма эффективные технологии,как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ «что если», версиибюджета и т.п.
Обязательным считаетсяпроработка стандартов в части сопряжения стратегических и оперативных планов.Например, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией отом, насколько составляемый бюджет приближает компанию к стратегическим целям.
Стратегическое и оперативноепланирование не должны ограничиваться только финансовыми показателями.Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренниепроцессы, а так же квалификация и рост.
Многоаспектноепланирование основывается на управлении с помощью системы сбалансированныхпоказателей деятельности. Данная система позволяет каждой стратегическойинициативе Холдинга (например, добиться увеличения прибыльности) сопоставитьперечень измеряемых целей (увеличить количество сделок на 15% ежемесячно;повысить ежемесячный объем продаж до $250000; уменьшить себестоимость продаж до35% и т.д.). Каждая из целей, в свою очередь, подкрепляется набором конкретныхпоказателей (объем продаж, зарплата персонала и т.п.) Все цели и показателиделятся на группы, и каждой группе назначается свой контролер, который долженбыть материально мотивирован на то, чтобы вверенные ему цели планомернодостигались.
Еще на этаперазработки стандартов планирования необходимо рассмотреть вопросыинформационного обеспечения процедур, регламентируемых стандартом. В идеале,все процедуры должны быть автоматизированы. Например, процесс формированиябюджетов может быть автоматизирован с помощью специализированной системыдокументооборота. А бизнес-планирование и бюджетирование не должныограничиваться только использованием менеджерами среднего звена персональныхтаблиц Excel. Стандарты планирования должны формулировать требования к темкомпьютерным системам, которые будут функционировать в Холдинге.
Стандарты учета и сбора данных
Подобно тому, как бухгалтерразрабатывает учетную политику и неуклонно ей следует, менеджменту Холдинганеобходимо разработать и принять политику управленческого учета. Наличие вкоммерческой организации двух систем учета хозяйственных операцийподразумевается даже опытом западных компаний, поскольку управленческий ибухгалтерский учеты служат принципиально разным целям.
Наличие единого стандарта управленческогоучета особенно остро необходимо финансово-промышленным холдингам, чтобыизбежать неоднозначных толкований операций, осуществляемых организациямиразного профиля, и чтобы впоследствии эти операции было легко консолидировать.
Стандарты сбора данных вХолдинге описывают процесс консолидации финансовой и количественной информациисо всех предприятий холдинга. Процедуры такой консолидации должнырегламентировать, как минимум, следующие аспекты:
- агрегирование и распределение информации при переходе с одного уровня организационной структуры на другой;
- обработка внутрикорпоративных оборотов (например, калькуляция трансферных цен)
- конвертация валют;
- агрегирование доходов в соответствии с долей участия в акционерном капитале;
- автоматическая генерация и маршрутизация управленческой отчетности.
Как и в случае с планированием,регламенты учета и сбора данных должны включать в себя требования к системамуправленческого учета, бухгалтерского учета, а так же к системе консолидации ихранения данных.
Стандарты контроля и анализа
Большинство аспектов контроляформулируются уже на стадии разработки стандартов планирования. Любой стандартпланирования разрабатывается с учетом того, насколько эффективным сможет бытьконтроль исполнения того или иного планового показателя.
Высший и средний менеджментфинансово-промышленного холдинга должен получить в свои руки методикуанализа управленческой отчетности. В самых преуспевающих компаниях миратакие методики представляют собой очень компактные и практичные материалы,обучающие основным навыкам чтения информации: на какие показатели следуетобращать внимание прежде всего, как интерпретировать те или иные итоговые цифрыи т.п. Идеальной формой методики анализа является «инструкция по задаваниювопросов составителю отчета». Потому что правильно составленный и вовремяпредоставленный отчет не должен вызывать дополнительных вопросов.
Информационноеобеспечение контроля и анализа продумывается вкупе с соответствующими разделамистандартов планирования и учета. Очень важно, например, чтобы будущаяавтоматизированная система управленческого учета обеспечивала функции оперативногоконтроллинга, основная задача которого обеспечить контроль расходованияматериальных или денежных средств в соответствии с заданными лимитами.
Шаг № 2. Подготовить персонал
Все предстоящие изменения вХолдинге должны стать достоянием гласности. Каждый сотрудник, в меру своихполномочий, получит представление о том, какова его роль в предстоящихизменениях, и что от него требуется.
Очень важно разработать планобразовательных мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.
Еще на стадии разработки единыхстандартов в холдинге создается соответствующая рабочая группа, куда должнывойти, помимо топ-менеджмента Холдинга, представители всех контролируемыхпредприятий. Такая рабочая группа должна стать ответственной и за внедрениеразрабатываемых стандартов.
Шаг № 3. Разработать план автоматизации функций управления
Требования к информационномуобеспечению, сформулированные на этапе разработки корпоративных стандартов,становятся основой для выбора соответствующих программных приложений.
Единые стандарты корпоративногоуправления подразумевают наличие единой интегрированной системы автоматизацииуправленческих функций. Обычно, интегрированная система управления (ИСУ)представляет собой комплекс нескольких специализированных программныхприложений:
- Приложение для финансового управления.
- Приложение для ведения бухгалтерского учета;.
- Приложение для комплексного управления ресурсами предприятий.
- Приложения для автоматизации документооборота.
- Специализированные приложения для автоматизации технологических операций (POS-терминалы, АСУТП и т.д.).
Типичная конфигурацияпрограммного обеспечения, функционирующего в Холдинге в период стремительногороста: контролируемые предприятия и центральная компания используют программыдля ведения бухгалтерии, расчета зарплаты и учета кадров. Процессы бюджетногопланирования, если и поставлены, то на базе электронных таблиц Excel. Возможно,также автоматизирован учет складских операций с помощью бухгалтерских модулейили программ, написанных штатными разработчиками. Очевидно, что в такойситуации руководство Холдинга зачастую сталкивается со следующими проблемами:
- слишком большие сроки получения управленческой отчетности;
- отсутствие аналитических возможностей;
- несогласованность учетных данных (например, разные планы счетов и/или несколько справочников номенклатурных единиц);
- невозможно сравнить фактические показатели с плановыми и т.п.
Достижение качественно новогоуровня автоматизации управления осуществляется путем последовательноговнедрения программных приложений. Порядок внедрения программных приложенийдолжен отражать последовательность фаз управления. В первую очередьохватываются процессы планирования, затем учета и только потом построение ИСУувенчивается автоматизацией функций управленческого анализа.
При разработке планаавтоматизации необходимо добиваться того, чтобы перед началом каждогонового этапа руководство Холдинга могло оценить экономическую эффективность отреализации предыдущего этапа.
Шаг № 4. Автоматизировать бюджетное планирование документооборот
Менеджмент Холдинга прямо напервом этапе автоматизации в кратчайшие сроки должен получить программноеприложение, автоматизирующее сам процесс принятия управленческих решений, тоесть получить приложение «для себя». Руководству динамично развивающегосяхолдинга жизненно необходимо постоянно повышать эффективность управленияпосредством:
- оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений;
- своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия;
- автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин;
- многовариантного прогноза развития событий по принципу «что если»;
- широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства.
И, наконец, «система для себя»должна быть интуитивно понятной и позволять любому неискушенному в компьютерныхтехнологиях менеджеру самостоятельно, без привлечения технических специалистов,составлять аналитические отчеты и генерировать всевозможные прогнозы.
Все предприятия холдинга должнына данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрениятаких технологических средств, как маршрутизация и хранение электронныхдокументов.
Продолжительность данного этапане должна превышать более чем 4—6 месяцев. Достигнутый уровень автоматизацииобеспечит Холдинг масштабируемыми технологиями, эластичными по отношению клюбым темпам организационного роста. Но максимальную эффективностьиспользования приложения бюджетного планирования можно добиться только путемвнедрения на всех предприятиях Холдинга комплексного приложения,предназначенного для управления ресурсами предприятий.
Шаг № 5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами
Приложения по автоматизацииуправления ресурсами предприятий используются производственными и торговымипредприятиями. Минимально необходимый набор функций таких приложений:
- Производственное планирование (MRP).
- Управление цепочкой поставок (SCM).
- Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).
- Управленческий учет.
- Контроллинг.
- Персонал.
- Проекты.
- Управление знанием (Knowledge Management).
Внедрение таких приложенийпозволит полностью реализовать разработанные ранее корпоративные стандартыуправления и получить колоссальный экономический эффект за счет достиженияследующих показателей:
- Уменьшения страховых запасов на складах.
- Уменьшения складских площадей.
- Увеличения оборачиваемости товарно-материальных запасов.
- Увеличения поставок точно в срок.
- Снижения задержек с отгрузкой готовой продукции.
- Уменьшения сроков закрытия учетного периода.
- Увеличения оборачиваемости средств в расчетах.
- Уменьшения затрат на административно-управленческий аппарат.
- Устранения ручной подготовки и сопровождения документов.
- Уменьшения финансовых потерь за счет повышения точности учета затрат.
- Уменьшения объема неликвидных активов.
- Уменьшения потерь от ошибок инвестиционного планирования.
- Уменьшения потерь от ошибок бюджетного планирования.
- Увеличения объема свободных денежных средств.
- Уменьшения дебиторской задолженности.
Дополнительные выгоды стандартизации и автоматизации
Опыт тысяч преуспевающихкомпаний из многих стран мира показывает, что внедрение корпоративныхстандартов и автоматизация позволяют не только стремительно развиваться, но иувеличивать стоимость управляемого бизнеса. Потенциальный инвестор, в первуюочередь, интересуется тем, насколько быстро он сможет начать управлениеобъектом инвестиций. Использование современных технологий, признанных во всеммире, убедит его в том, что приобретаемый объект имеет дополнительную ценность.При покупке автомобиля за выбор улучшенной системы рулевого управления иповышенный уровень безопасности обычно принято доплачивать!
Итак, чтобы обуздать растущий на глазах Холдинг, нужно:
- Шаг № 0. Идентифицировать управленческие проблемы.
- Шаг № 1. Разработать единые стандарты управления.
- Шаг № 2. Подготовить персонал.
- Шаг № 3. Разработать план автоматизации функций управления.
- Шаг № 4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот.
- Шаг № 5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами.
| 
