д.э.н., профессор кафедры маркетинга
Московской государственной академии приборостроения и информатики
Кандрашина Е.А.,
к.э.н., доцент Самарской государственной экономической академии
Хайнце Х.,
директор консалтингового центра «Берлин»
Бабенков Д.Н.,
зам. директора по качеству ЗАО «РОТЭП»,
г. Серпухов
1. Теоретико-методологические проблемы
В условиях глобализации мировой экономики, ее переориентации на рынок потребителей и стремительного развития сферы услуг особую актуальность приобретает процессно-ориентированное управление хозяйственными и другими общественными структурами. Его использование существенно улучшает соотношение «качество-цена», повышая тем самым конкурентоспособность этих структур и их товаров (продукции и услуг).
Для выявления сущности и специфики процессно-ориентированного управления необходимо более полно и точно установить причинно-следственную связь и взаимозависимость между качеством товара, его ценой и процессами, результатом осуществления которых является любой товар в виде продукции или услуги.
Качество и потребительная стоимость. Качество любой вещи тесно связано с ее потребительной стоимостью, т.е. способностью быть полезной или приятной для определенного круга потребителей или пользователей этой вещи. Тем самым качество любого вида продукции можно определить как совокупность ее обязательных функциональных свойств, гарантирующих определенный эффект потребления продукции по прямому назначению.
Таким образом, чтобы разнообразный набор объективных функциональных свойств продукции служил адекватной характеристикой ее качества и обозначал ее различные градации, необходимо:
- чтобы критерии и показатели качества продукции определялись или устанавливались по главному целевому назначению этой продукции, т.е. в рамках ее основной потребительной стоимости. Так, например, критерии и, соответственно, признаки градации качества угля для отопительных нужд будут существенно отличаться от тех же признаков угля для коксования и других технологических целей;
- чтобы большинство потребителей и пользователей данной продукции (по ее основному назначению) ощущали и признавали различие в качестве этой продукции, начиная с ее худших вариантов до самых лучших, независимо от того, устанавливаются ли эти градации законодательными (нормативными) актами или определяются на эмпирическом уровне представления;
- чтобы продукция более высокого качества могла быть потреблена и использована вместо продукции с более низким качеством;
- чтобы для любой продукции был установлен низший (критический) предел качества, за границами которого она уже не может быть использована по своему целевому назначению (неустранимые дефекты, недопустимое количество вредных примесей, недостаточное количество полезных компонентов и др.).
И хотя даже после этого продукция может сохранять свою потребительную стоимость, т.е. полезность для определенного круга потребителей и пользователей (например, в качестве вторичных ресурсов и т.п.), и в виде таковой оцениваться уже по другим критериям качества с позиции ее потребительной стоимости по первичному назначению, она должна быть отнесена к недоброкачественной. Напомним, что потребительная стоимость продукции или услуг не ограничивается объективными свойствами, имманентно присущими самому товару, а представляет собой отношение различных групп потребителей к этим объективным свойства (физико-химическим, механическим или функциональным). Например, одни и те же виды продукции или услуг с неизменным комплексом объективных свойств для одних представляют потребительную стоимость, для других — нет.
Классы качества. Если рассмотренные условия выдерживаются, то любой вид продукции (название по укрупненной номенклатуре) и даже его отдельные разновидности по развернутой номенклатуре могут быть разделены по качественному признаку на определенные классы, которые отличаются разным набором функциональных и обеспечивающих объективных параметров и (или) их количественной градации.
Различие между функциональными (потребительскими) свойствами (параметрами) и составом обеспечивающих эти свойства элементов состоит в следующем: любая, особенно сложная продукция длительного пользования интересует ее потребителей, прежде всего и главным образом, своими функциональными возможностями и в значительно меньшей мере ее устройством, т.е. свойствами ее частей, элементов и их взаимодействием, в результате чего и достигается совокупность ее функциональных характеристик, составляющих основу и уровень качества этой продукции.
Однако между функциональными свойствами, обеспечивающим их составом элементов, их качеством и механизмом взаимодействия существует самая тесная связь и взаимозависимость. Поэтому изготовители телевизоров и компьютеров, которые осуществляют производственное потребление и использование необходимых материалов и комплектующих для производства достаточно востребованных телевизоров и компьютеров в свою очередь вынуждены оценивать функциональные свойства этих материальных компонентов, т.е. их качество, и предъявлять к ним определенные требования для обеспечения нужной потребительной стоимости своих изделий. Тем самым материалы и комплектующие также могут быть разделены по своему качеству на соответствующие классы. И так происходит по всей технологической цепочке производства конечного продукта вплоть до исходного сырья, какое бы название не носили эти классы.
Пример. Немногих людей (кроме, разве профессионалов и специалистов) интересует устройство современных телевизоров, компьютеров, используемых программ и других электронных продуктов, которыми они могут пользоваться постоянно и качество которых они оценивают, прежде всего, по их потребительским или эксплуатационным свойствам.
По этому же принципу организована и рекламная деятельность, которая если иногда и ссылается на качество деталей рекламируемых изделий и названия производящих их престижных фирм, то только для подтверждения надежности и долговечности функциональных свойств самого изделия.
Различие между классами качества. Один класс качества одноименной продукции от другого может отличаться:
- составом обеспечивающих это качество процессов (содержанием входящих в эти процессы операций, их последовательностью, длительностью, интенсивностью и др.), что в совокупности относится к технологии производства этой продукции;
- качеством исходного сырья, материалов и комплектующих изделий, подлежащих технологической обработке или сборке. Хотя, как уже было показано, качество материальных компонентов само по себе зачастую является результатом ранее осуществленных процессов;
- ресурсоемкостью (материалоемкостью, трудоемкостью, энергоемкостью, фондоемкостью и др.), а также общей суммой затрат на процессы, обеспечивающие официально установленные или затребованные покупателями качественные характеристики данного класса.
Чем выше класс качества продукции, тем, как правило, больше удельные затраты на единицу продукции и тем выше ее цена. И, наоборот, у продукции худшего качества (более низких классов), естественно, сокращается ряд функциональных потребительских свойств, а, следовательно, и затраты на обеспечивающие их процессы (упрощение процессов за счет выпадения из них ряда операций, замена дорогостоящих процессов, уменьшение их продолжительности, уменьшение расхода материалов за счет сокращения комплектующих деталей, замена дорогостоящих материалов и пр.).
Продукция одного и того же класса может иметь несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга не качеством, обусловленным нарастанием или убыванием функциональных возможностей продукции в рамках общего целевого назначения, а диверсификацией этой продукции, т.е. ориентацией этих разновидностей на более широкий выбор с разнообразными специфическими запросами и вкусами.
Пример. Как известно, вина и коньяки одного и того же класса качества имеют множество разновидностей (названий) в зависимости от сортов винограда и способов приготовления. Они либо имеют своих ценителей, либо предназначены для особых случаев (торжеств, тех или иных блюд, лечебных целей и т.д.).
И наоборот, одно и тоже название (марка) вина или коньяка (мадера, херес, каберне, французский коньяк и т.д.) может принадлежать к разным классам качества. Это относится к таким изделиям как компьютеры, фотоаппараты, видеомагнитофоны, легковые машины и многие другие товары.
Характерными особенностями разновидностей продукции одного и того же класса являются: их ограниченная взаимозаменяемость вплоть до полной невзаимозаменяемости для определенных групп потребителей или пользователей и в большинстве случаев незначительная по сравнению с перепадами между классами качества разница в затратах на приобретение этими разновидностями отличительных функциональных cвойств.
Так, например, автомашины отечественных марок (заводов ВАЗ, АЗЛК, ЗИЛ и др.), хотя и различаются по цене, но это различие несопоставимо с разницей в цене между любыми моделями ВАЗа и моделями автомобилей класса Мерседес, БМВ,
Вольво и др. Одежда одного класса, но разных моделей, типосорторазмеров и цветов, вообще может незначительно отличаться по затратам, хотя функционально рассчитана на разные вкусы и требования покупателей.
Качество — цена. Объективное сосуществование одноименной продукции различного качества на внутреннем и международном рынках и, более того, нормативно-правовое закрепление в стандартах, технических условиях и сертификатах комплекса требований, условий и ограничений к качественным параметрам продукции соответствующих классов, предполагает, в свою очередь, что продукция каждого класса, так или иначе, находит своих потребителей (пользователей), т.е. будет востребована в виде платежеспособного спроса за счет того, что:
- для многих покупателей допустимо использование той или иной продукции худшего качества по ее целевому назначению, даже если эффект потребления и использования может снижаться;
- снижение эффекта от потребления и использования худшей продукции (более низкого класса) компенсируется более низкой ценой или происходит вынужденно из-за недоступности цен на приобретение продукции более высокого качества.
Таким образом, связка «качество — цена» становится актуальной не только для покупателей, но и для продавцов, главным образом, для производителей продукции и услуг, поскольку дополнительная доходность за счет повышения качества (классности) и, соответственно, цены должна постоянно сопоставляться с дополнительными затратами на качество и, наоборот, экономия за счет снижения затрат на качество должна сопоставляться со снижением доходов и прибыли в результате снижения качества продукции.
Воздействие на качество и цену продукции факторов и процессов производственной деятельности фирмы. Процессно-ориентированное управление качеством сводится для производителей продукции и услуг к ориентации на определенный класс качества и обеспечению этого качества адекватным комплексом соответствующих процессов, осуществляемых структурами производителей по критерию наилучшего соотношения эффекта к затратам. Но чтобы каждый раз отыскивать оптимальное или близкое к нему соотношение эффекта (доходности) к затратам на качество, необходимо сначала установить характер и меру влияния различных процессов на качество продукции, а затем и величину соответствующих затрат, связанных с организацией и осуществлением этих процессов, а также с соблюдением требуемых параметров качества самих процессов.
Однако именно это далеко не всегда удается. Запрограммированная фирмой-производителем ориентация на продукцию с определенным соотношением качества и цены с учетом рыночной конъюнктуры часто оказывается неосуществимой как раз из-за непредвидимых и поэтому нежелательных отклонений от запланированного качества именно в результате несоблюдения (нарушения) обеспечивающих это качество процессов деятельности фирмы. При этом продукция или услуги фирмы теряют свою потребительную стоимость, адекватную данной цене, по причине появления дефектов в товарах, либо по причине неправильной организации управления процессами, возрастают затраты и соответственно цены товаров, не адекватные их потребительной стоимости, т.е. заданному качеству. И в том, и в другом случае снижается конкурентоспособность продукции фирмы, а также ее прибыльность.
Процессно-ориентированное управление расширяет свои границы и включает дополнительные задачи:
- изучение причин отклонения от установленных на определенный класс качества процессов;
- изучение причин отклонения фактических затрат от запланированных;
- определение степени целесообразности восстановления характеристик действующих процессов до нормативного уровня путем сопоставления внутренних и внешних потерь от несоответствия с затратами на обеспечение соответствия качества продукции фирмы требованиям выбранного класса качества;
- разработка и реализация программы профилактических мероприятий по предупреждению возможных причин несоответствия и оценка затрат на эту программу.
Таким образом, идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием — понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое. Прежде всего, это связано с новой расширенной трактовкой качества, которая не ограничивается совокупностью функциональных свойств и характеристик продукции, а рассматривается как степень соответствия отличительных свойств товара, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным (государством, самой фирмой, договорами и контрактами и др.) или реально прогнозируемым для ожидаемой рыночной конъюнктуры требованиям потребителей и других заинтересованных лиц.
Этому способствуют, с одной стороны, новые информационные технологии с использованием современных информационных продуктов, позволяющих своевременно отслеживать весьма динамичную зависимость качества и цены предлагаемых товаров от всех процессов деятельности хозяйственных и других структур, а также связанных с этими базовыми процессами затрат. С другой стороны, этому способствует четкое определение упомянутых требований как к продукции и услугам определенного класса качества, так и к обеспечивающим это качество процессам.
Такой подход реализован и в стандартах ГОСТ Р ИСО 9000, где любые имеющиеся на предприятии отклонения отнесены в компетенцию менеджмента качества, а сам он из управления отдельной сферой деятельности превратился в управление предприятием в целом. Поэтому процессно-ориентированное управление качеством, а, следовательно, и предприятием состоит из ряда основных функций и объективных задач. При этом к объективным задачам относятся задачи, общая постановка которых вытекает из профилирующей деятельности хозяйственной структуры и не изменяется на протяжении многих достаточно длительных периодов ее функционирования и развития. В течение этого времени могут меняться только формы, методы и технические средства, используемые для решения этих задач. К таким задачам относится, например, согласование производства товаров с их материально-техническим обеспечением.
Конечно, фирма может целенаправленно не только повышать, но и понижать классность предлагаемой на рынок продукции, а также менять состав и характер организации базовых процессов, обеспечивающих заданную классность товара.
Два вида процессно-организованного управления. Можно выделить две группы основных функций и задач предприятия: 1) разработка стратегической программы действий, предусматривающей ориентацию производства и реализации продукции на определенный класс качества исходя из возможностей фирмы достичь определенной конкурентоспособности, прибыльности, увеличения объема продаж, утверждения позиций на новых рынках и т.д. и 2) разработка и реализация программы продуктовой и соответственно процессной ориентации фирмы на уже заданный класс качества продукции с помощью системы мероприятий, направленных не только на предупреждение нарушения базовых процессов, но и на их восстановление до нормативного уровня путем устранения или уменьшения этих нарушений и ликвидации их последствий.
Первая группа функций и задач фирмы относится преимущественно к стратегическому процессно-ориентированному управлению, которое направлено на достаточно отдаленную перспективу. Ориентация на продукцию определенного класса качества и тем более повышение ее класса требует серьезных, долговременных и дорогостоящих преобразований в деятельности фирмы-производителя продукции и услуг. Эти преобразования реализуются за счет мобилизации потенциала конкурентоспособности и его составляющих, таких как совершенствование маркетинговой службы, инвестиционной, инновационной и кадровой политики, реструктуризация фирмы, повышение производственного, организационно-технического и научного потенциалов и т.д.
Вторая группа функций и задач связана с оперативным (тактическим) процессно-ориентированным управлением, когда основные цели фирмы и условия их достижения (ориентация на выпуск продукции заданного класса качества, обеспечивающие это качество базовые процессы, спрос на продукцию, ресурсный потенциал фирмы и другие ограничения) более или менее определены в процессе разработки и реализации стратегических решений фирмы.
Стратегическое процессно-ориентированное управление способно последовательно наращивать экономический потенциал фирмы и потенциал ее конкурентоспособности, а также некоторые условия внешней среды, в которых фирма функционирует и развивается. В этом случае программа стратегических преобразований распространяется не только на управляющую, но и на управляемую систему, а также на объекты управления (качество выпускаемой продукции и услуг).
Поскольку продукция разных классов качества имеет, как правило, множество разновидностей, ориентация предприятия на определенный класс в аспекте стратегического управления является достаточно неопределенной и сама по себе не означает необходимость планировать производство и продажу товаров конкретной номенклатуры (ассортимента). Напротив, такая ориентация предусматривает конструктивную долговременную программу постепенного перехода фирмы на качественно иной уровень (технический, технологический и организационно-экономический) осуществления и развития процессной деятельности фирмы.
Реализация этой программы означает скорее потенциальную готовность фирмы не только выполнять будущие конкретные заказы на любые разновидности профильной продукции более высокого класса качества, но и осуществлять диверсификацию своей продукции и услуг (принимать заказы по более широкой номенклатуре и целевому назначению) с сохранением высокой классности. Это в свою очередь означает, что фирма задолго до получения конкретных заказов может существенно улучшать качество самих процессов, причем в значительной степени автономно по соответствующим подразделениям системы управления.
Для этого необходимо реализовать модульный принцип, т.е. обстоятельно проанализировать традиционные процессы деятельности фирмы, расчленить их на составляющие элементы и операции и выделить из них такие, которые участвуют в формировании любых или большинства процессов, обеспечивающих определенное качество товаров. Последовательное совершенствование операций и элементов (объектов процессного воздействия), достаточно дифференцированных и поэтому общих для многих процессов, составляет одно из самостоятельных направлений стратегического процессно-ориентированного управления. Такой подход является актуальным и для улучшения отдельных операций и элементов технологического процесса производства, и для повышения квалификации работников управляемой системы (основных и вспомогательных рабочих и операторов машин) за счет приобретения набора профессиональных навыков по отдельным операциям и при создании информационных систем за счет использования стандартных информационных продуктов и технологий и в других подразделениях. Иными словами, речь идет об улучшении самого строительного материала (кирпичиков) для организации будущих процессов, но уже рассчитанных на производство конкретной продукции высокого качества по заказам (контрактам или договорам) или в соответствии с рыночным платежеспособным спросом.
Маркетинговый и логистический потенциалы фирмы. Важным направлением стратегического процессно-ориентированного управления является повышение способности фирмы (ее управляющей системы, главным образом в лице маркетинговой службы) своевременно изучать и предсказывать (прогнозировать) вероятностные тенденции изменения платежеспособного спроса потребителей на продукцию фирмы определенного качества, опять же задолго до формирования конкретного портфеля заказов. Тем самым, достаточно автономно может создаваться маркетинговый потенциал фирмы на базе использования достижений стратегического маркетинга и имитационного моделирования, позволяющих фирме заранее подготовиться к возможным вариантам рыночной ситуации в обозримом будущем.
По такому же принципу может относительно независимо формироваться и логистический потенциал, который должен обеспечивать достаточно высокую степень готовности фирмы (на базе сравнительно полной и достоверной маркетинговой информации о перспективной возможной востребованности производимой в настоящее время продукции фирмы) организовывать рациональное (оптимальное) движение и преобразование внутренних и внешних потоковых процессов, т.е. осуществлять наиболее продуктивную комбинацию производственно-технологических операций и элементов для получения более высоких конечных результатов по двум основным критериям: степени удовлетворения запросов и нужд потребителей к качеству обслуживания и величине совокупных издержек производства и поставок товаров фирмы.
Поэтому относительно автономная система фирмы (особенно на основе стратегической логистики), предусмотренная процессно-ориентированным управлением, обязательно предполагает в качестве своего завершения создание и последующее развитие работоспособных микро-, мета-, мезо и даже макрологистических систем. Последние позволяют, во-первых, своевременно решать сложный комплекс взаимосвязанных логистических (информационных и оптимизационных) задач, исходя из оперативной информации всех структурно-функциональных и обеспечивающих подразделений фирмы и, прежде всего, маркетинговой службы.
Во-вторых, эти системы дают возможность трансформировать, преимущественно силами разработчиков, достижения логистики в области методического, программного, технического и информационного обеспечения в нужную для пользователей этих систем (руководящего и управленческого персонала) совокупность актуальных и взаимосвязанных показателей в требуемом режиме предоставления данных (в форме периодической информации, по запросам, в режиме фактографического диалога человека с компьютером или АСУ).
Формирование и развитие производственно-технологического, маркетингового и логистического потенциалов, которые являются составляющими общего потенциала конкурентоспособности фирмы, существенно повышают уровень последнего и вместе с ним гибкость и адаптивность фирмы, т.е. приспосабливаемость организуемых ею процессов к напряженной динамике рыночной конъюнктуры, характерной для транзитивной мировой и особенно российской экономики.
Оперативное процессно-организованное управление. Особенность процессно-ориентированного управления связана с появлением новых возможностей устранения ряда важных, сдерживающих деятельность фирмы ограничений, служащих главными стартовыми условиями для организации такого управления (масштабы, структура и работоспособность имеющихся в распоряжении фирмы производительных сил, заданная номенклатура и качество объектов управления, сформированная под воздействием внутренней и внешней среды, нормативная модель управления, ресурсные ограничения и др.). Без изменения этих условий возможно только оперативное (тактическое и текущее) процессно-ориентированное управление, которое в основном будет сопровождаться преобразованиями в управляющей системе и сводиться в данном случае к улучшению исполнительных решений и частично к улучшению управляющих воздействий (положительных и отрицательных стимулов).
Поскольку все это будет происходить на прежней организационно-технической и ресурсной основе, ограниченность которых может служить самостоятельнымвектор-фактором, влияющим на результаты деятельности предприятия, помимо качества и эффективности управления, то и эффективность последнего может не получить адекватной объективной оценки в конечном (сальдовом) результате деятельности фирмы. Таким образом, главной задачей оперативного процессно-ориентированного управления является предупреждение (недопущение), устранение или уменьшение отклонений в повседневной деятельности фирмы от запрограммированных стратегическим управлением базовых процессов с учетом затрат на соответствие и потерь от несоответствия.
Рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации в сфере оперативного процессно-ориентированного управления, а также постановку и возможные методы решения и реализации задач, вытекающих из этих ситуаций.
2. Процессный подход в новых стандартах менеджмента
В настоящее время в мировой и отечественной практике есть стремление охватить процедуры стратегического и оперативного процессно-ориентированного управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента.
Как известно, в преддверии вступления России в ВТО, отечественные предприятия заняты поиском новых подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. На Западе принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в сельском хозяйстве мы можем выйти на западные рынки только тогда, когда наладим технологию производства продуктов питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п.
Один из подходов к освоению инвестиций и к совершенствованию деятельности предприятия состоит в том, чтобы сначала расчленить весь процесс производства продукции до уровня элементов, имеющих нормативное сопровождение (создать процессную модель предприятия), затем организовать сбор и обработку данных, фиксирующих отклонение фактических затрат от плановых, и на основе анализа таких отклонений обеспечить оперативный контроль за используемыми ресурсами с выявлением неэффективных видов деятельности.
Формирование и совершенствование структуры предприятия может основываться на функциональном или элементном подходе и на процессном подходе. В любом случае разрабатывается нормативная база предприятия, состоящая из различных положений, руководств, стандартов, инструкций, методик и т.п.
Именно такой подход реализуется в принятом недавно государственном стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001, который предусматривает концентрацию и распределение ресурсов по процессам — строго определенным направлениям деятельности, предопределяющим экономические результаты предприятия.
Основные определения. В процессе своего функционирования предприятие должно управлять многочисленными видами деятельности, которые можно рассматривать как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Используем три определения из этого стандарта: 1) любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс; 2) желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом; 3) систематическая идентификация и управление применяемыми организацией процессами и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.
Одной из главных причин стирания границ между управлением качеством и управлением предприятием стало новое понимание термина «несоответствие», под которым теперь подразумевается не просто несоответствие результатов работы рабочего или конструктора требованиям нормативно-технической документации, а любое несоответствие характеристик продукции, процесса, системы установленным требованиям организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Таким образом, любые отклонения системы стали попадать в компетенцию менеджмента качества, а сам он из управления отдельной сферой деятельности предприятия превратился в управление предприятием в целом.
Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат на качество и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.
Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.
Основные и вспомогательные процессы.Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы.
Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые, в том числе процессы менеджмента, необходимы для предприятия, но непосредственно ценности для потребителя не добавляют. Как основные, так и вспомогательные процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком находятся в компетенции конкретного предприятия и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок, имеющиеся ресурсы и др.
Как правило, в качестве критерия выбора используются стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукта. В общем случае к основным процессам принято относить маркетинг продукта, его проектирование и разработку, производство, транспортировку и хранение, реализацию и др.
Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.
Несоответствие. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 под несоответствием понимается любое невыполнение установленных или предполагаемых требований предприятия, потребителей или других заинтересованных сторон к продукции, процессам или системе. Так, потери от несоответствия в процессе материально-технического снабжения предприятия включают:
- потери от закупок материалов и комплектующих по завышенным ценам;
- накладные расходы на обмен несоответствующей продукции;
- потери от невзысканных с поставщиков сумм за несоблюдение условий контракта;
- затраты на устранение несоответствий, выявленных по результатам внутренних проверок;
- потери от несоответствий, связанных с хранением продукции на складах;
- издержки от несвоевременного обеспечения цехов материалами и комплектующими;
- потери от необоснованной выплаты премий;
- потери в производстве, связанные с закупкой несоответствующей продукции.
Все действия делятся на предупреждающие и корректирующие. Их отличие состоит в том, что первые предпринимаются с целью предотвращения возможного возникновения несоответствия, тогда как вторые — для предотвращения их повторения. Оба вида действий должны быть адекватны воздействию потенциальных проблем. Таким образом, затраты предприятия вследствие невыполнения любых установленных требований (а не только требований к продукции) следует считать затратами, относящимися к качеству.
Измерение эффективности процессов. Для измерения процессов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [3, п. 3.2]. Если намеченные результаты не достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия. Эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [3, п. 3.2].
Результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия [13]. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов. Однако сами стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Их надо каждый раз разрабатывать или использовать типовые методики.
Входы процесса следует определить и зарегистрировать с целью обеспечения основы для формулирования требований, которые будут применяться при проверке и утверждении выходов. Такая проверка призвана установить необходимые корректирующие и предупреждающие действия. При этом оценка эффективности корректирующих и предупреждающих действий рассматривается как обязательное условие.
В организации должны быть разработаны и внедрены процедуры сбора, обработки и представления руководству результатов мониторинга и измерения процессов и системы [5, п. 8.4]. Указанные процедуры служат инструментом выявления потерь и неэффективных действий и могут использоваться руководством при принятии управленческих решений.
На предприятии требуется прилагать усилия для количественной оценки и устранения потерь на всех этапах его работы. Снижение потерь ведет к повышению качества процессов, что, в свою очередь, влияет на качество и стабильность производимой продукции и услуг. «Искоренение потерь и предотвращение их повторения относят к ключевым элементам эффективного управления. Такой подход оправдан для всех процессов, в том числе и непроизводственных. Он помогает устранить потери в процессах маркетинга, продаж, исследований и разработок, администрирования, финансирования и т.д.» [10, с. 8].
Порядок внедрения и документирования. В соответствии с новой версией стандартов для внедрения процессного подхода предприятие должно:
- определить и описать процессы системы;
- установить последовательность и взаимодействие этих процессов;
- назначить владельцев процессов;
- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности, как работы, так и управления этими процессами;
- обеспечить наличие информации, необходимой для выполнения процессов и их мониторинга;
- проводить оценку, мониторинг и анализ этих процессов, а также выполнять действия, необходимые для достижения запланированных результатов [9].
Требования к процессам системы должны быть задокументированы. При определении объема и характера документирования процессов каждое предприятие руководствуется своими собственными критериями, которые зависят от таких факторов как вид деятельности, размер предприятия, сложность продукции и процессов, требования заказчика, компетентность персонала и др.
Затраты на процесс. Согласно британскому стандарту BS 6143:1992 «затраты на процесс (process cost) — полные затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия для конкретного процесса» [2, п. 2.4]. Затраты на процесс можно классифицировать по целевому назначению и по виду.
Классификация затрат по их целевому назначению. Впервые необходимость определения затрат на качество была обоснована в 60-х годах прошлого века известными американскими учеными в области качества — Дж. Джураном и А. Фейгенбаумом [19]. Они предложили PAF-модель (prevention-appraisal-failure), или, как ее называют в российском варианте, ПОД-модель (предупреждение-оценка-дефекты) затрат на качество, в основе которой лежат следующие группы затрат:
- затраты на предупреждение (профилактику) (prevention costs) возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь;
- затраты на оценку (appraisal costs), т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
- потери от брака (несоответствий) (failure costs), которые обычно делят на внутренние затраты на дефект, т.е. затраты, понесенные внутри предприятия, когда оговоренный уровень качества не достигнут, до того как продукт был продан;
- и внешние затраты на дефект, т.е. затраты, понесенные вне предприятия, когда оговоренный уровень качества не достигнут, после того, как продукт был продан.
Именно эта классификация была впоследствии принята Комитетом по затратам на качество (QCC) Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества — ASQ), и до недавнего времени являлась самой распространенной и широко применяемой значительной частью зарубежных компаний, независимо от их отраслевой принадлежности или сферы деятельности. Она используется в промышленности, сфере услуг, деятельности административных органов и других областях экономики. Несмотря на то, что в научной и нормативно-методической литературе встречаются различные определения групп затрат по модели ПОД [1, 2, 11], смысл формулировок не меняется.
Классификация затрат на процесс по виду получила широкое признание только с выходом международных стандартов ИСО 9000 версии 2000 года. Согласно ей все затраты делятся на две группы:
- затраты на соответствие (cost of conformance) — «затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предполагаемых потребностей заказчиков (потребителей) при отсутствии недостатков (отказов) в существующем процессе» [8, п. 3.1];
- затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance) — «затраты, понесенные организацией вследствие недостатков в существующем процессе» [8, п. 3.2].
Первые выступают как производительные затраты. К ним могут быть отнесены все затраты, с помощью которых достигается выполнение функций, связанных с обеспечением, улучшением и управлением качеством. Это не предполагает, что эффективный процесс равнозначен необходимому процессу. Скорее это означает процесс, функционирование которого в рамках специфицированных процедур не может быть достигнуто при более низких затратах. Это минимальные затраты на специфицированный процесс.
Вторые относятся к непроизводительным затратам — тем, которые являются ненужными или излишними. Такие затраты не следует отождествлять только с потерями от ненадлежащего уровня качества процессов или продукции. Это могут быть избыточные затраты человеческого труда, материалов или оборудования, возникающие вследствие нерациональной организации процесса. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными.
Затратами на соответствие первоначально можно считать предупредительные и оценочные затраты плюс базовые затраты на процесс, а затратами вследствие несоответствия — издержки, вызванные отказами [2, п.4]. При этом под базовыми затратами на процесс понимают затраты, отражающие стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на данный процесс через смету затрат.
База измерений затрат на качество. Взятые в абсолютном (стоимостном) выражении затраты на качество не дают полного представления о ситуации и даже могут вводить в заблуждение. Для определения существенности, «весомости» затрат их надо соотносить с какой-либо другой характеристикой деятельности, чувствительной к изменению производства. Последняя в нашем случае будет выступать как база измерений. Для этой цели, как правило, используют такие показатели как проданная продукция, добавленная стоимость, трудоемкость или себестоимость. Решение о том, с какой базой измерений следует соотносить затраты на качество должно приниматься самим предприятием, главное, чтобы полученные результаты объективно отражали реальную картину.
В настоящее время на подавляющем большинстве отечественных предприятий сложилась ситуация, характерная для промышленности Западной Европы и США 60-70-х годов прошлого века, когда в общих затратах на качество значительную часть составляют потери от брака, а доля затрат на предупреждение и оценку незначительна. Примерное их соотношение выглядит следующим образом: затраты на предупреждение — 5%, затраты на оценку качества — 25%, потери от брака (внутренние и внешние) — 70% [12, c. 48].
Лишь на отдельно взятых российских предприятиях, где организован строгий учет и анализ затрат на качество, достигнуто их приемлемое процентное отношение: затраты на предупреждение — 23%, затраты на оценку качества — 45%, потери от брака (внутренние и внешние) — 32% [12, c. 38—42].
На практике нелегко получить даже приблизительную оценку затрат на качество, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является одной из самых важных для руководства. На многих предприятиях такие расчеты не производятся, хотя могут служить источником значительной экономии. В каком-то смысле задача оптимизации затрат на качество эквивалентна задаче максимизации прибыли
Учет и анализ затрат на качество на предприятии. Для разработки и внедрения на предприятии системы учета и анализа затрат на качество прежде всего необходимо решить следующие задачи:
- разработать и утвердить классификацию затрат на качество продукции;
- идентифицировать виды ключевых работ и структурные подразделения предприятия, осуществляющие эти работы;
- определить составляющие структуры затрат на качество и методы их расчета;
- разработать формы и порядок сбора первичной учетной документации;
- закрепить процедуры учета и анализа затрат на качество в стандартах предприятия.
Тщательная разработка модели затрат критична для успеха метода и является первостепенной задачей. Чтобы этого достичь, модель должна оставаться стабильной, что позволит проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. С самого начала использования модель должна регулярно анализироваться для подтверждения ее эффективности [2].
Не стоит пытаться сразу же охватить все предприятие в целом. Следует выбрать что-нибудь одно — то, что возможно наполнить фактическими финансовыми данными. Начинать нужно с тех затрат на качество, которые уже известны. Остальные затраты определяются экспертным путем. При этом, скорее всего, возникнут определенные трудности и все затраты выявить не удастся. Однако если они определены с точностью ± 5%, это уже очень хороший результат. При построении системы, может возникнуть множество неожиданных препятствий. Решив их один раз, предприятие облегчит себе жизнь в будущем, ведь созданный и «обкатанный» образец будет затем использоваться в рамках всей системы.
Учет и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы внутри него было достигнуто взаимопонимание и согласие по спорным вопросам. Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри предприятия особенностями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в предприятие, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.
В российском бухгалтерском учете принята другая классификация затрат. Так, в соответствие с Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 [15] расходами организации признается уменьшение выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации. При этом не признаются расходами организации выбытие активов в связи с приобретением (созданием) внеоборотных активов (основных средств, незавершенного строительства, нематериальных активов и т.п.), в виде авансов, задатка в счет оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг, в погашение кредита, займа и др.
Сами же расходы организации делятся на две большие группы:
1) расходы по обычным видам деятельности, и они связаны с изготовлением и продажей продукции, с приобретением и продажей товаров или с выполнением работ и оказанием услуг;
2) прочие расходы, которые включают операционные расходы (например, расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации), внереализационные расходы (например, штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора, возмещение причиненных организацией убытков и др.) и чрезвычайные расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (пожара, аварии и т.п.).
При формировании расходов по обычным видам деятельности используется их группировка по следующим пяти элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты.
Другая классификация расходов организации предложена статьей 252 Налогового кодекса Российской Федерации [16].Здесь само определение расходов несколько иное. Под расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме, при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода. Как и в ПБУ, выделены также две большие группы расходов:
1) расходы, связанные с производством и реализацией продукции (изготовление, хранение, доставка) и оказанием услуг; расходы на содержание и эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживание основных средств и иного имущества, а также на поддержание их в исправном (актуальном) состоянии и др.
2) внереализационные расходы — расходы на осуществление деятельности, непосредственно не связанной с производством и (или) реализацией (расходы на содержание переданного по договору аренды (лизинга) имущества, расходы в виде процентов по долговым обязательствам и др.).
В первой группе расходов здесь выделяются не пять, а четыре статьи: материальные расходы, расходы на оплату труда, cуммы начисленной амортизации, прочие расходы.
Важно подчеркнуть, что отклонения от нормативов, а также прямые и косвенные потери разбросаны по различным статьям расходов. Так, к материальным расходам приравниваются потери от недостачи и (или) порчи при хранении или транспортировке товарно-материальных ценностей, технологические потери при производстве и (или) транспортировке. Все это приходится учитывать при попытках приспособить действующую систему российского бухгалтерского учета к требованиям нового стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 — 2001.
Системы экологического менеджмента. Конечно, к отрицательным моментам внедрения процессного подхода следует отнести его слабую согласованность с требованиями международных стандартов экологического менеджмента, которые российским предприятиям приходится учитывать при выходе на международные рынки капитала.
Западные инвесторы часто обращают внимание, есть ли у российской компании экологическая отчетность. Поэтому сейчас многие отечественные предприятия начинают внедрять системы экологического менеджмента. Требования к системам экологического менеджмента установлены международными стандартами серии IS0 14000.
Международные стандарты подразумевают, что внедрение экологического менеджмента осуществляется в определенном организационном контексте. Предполагается, что определена миссия предприятия, сформирована иерархия целей и задач, осуществляется систематическое планирование, разрабатываются и фиксируются процедуры. Для большинства российских предприятий многие из перечисленных понятий являются новыми и непривычными. Например, разработка и соблюдение специальных процедур обращения с опасными веществами реально приводят к предотвращению или сокращению воздействия таковых на окружающую среду и персонал предприятия, а в ряде случаев способствуют снижению себестоимости продукции.
Внедрение системы экологического менеджмента предоставляет предприятию возможность на примере решения природоохранных проблем опробовать современные подходы к менеджменту, закладывая базу для создания системы менеджмента качества, отвечающей принципам, заложенным в стандарты систем менеджмента качества, а также повысить эффективность системы менеджмента в целом.
Создание эффективных систем менеджмента качества и экологического менеджмента требует принципиального решения высшего руководства о важности таких систем для предприятия, его дальнейшего участия в их внедрении, а также, в той или иной степени, развития системы менеджмента в целом. Определенные трудности представляет понимание самой природы добровольных стандартов и их соотношения с методами государственного регулирования. Характерным для российских условий является стремление рассматривать их как обязательные, то есть фактически как еще один инструмент государственного регулирования. При этом стандарты в области менеджмента качества и экологического менеджмента предлагают инструменты, позволяющие помимо решения прочих задач эффективно организовать учет и соблюдение предприятиями требований регулирующих органов.
Сейчас многие российские предприятия стараются получить сертификаты по стандартам менеджмента качества и экологического менеджмента. Так, компания R-Style Softlab одной из первых среди отечественных разработчиков автоматизированных банковских систем получила сертификат соответствия, подтверждающий, что внедренная в компании система менеджмента качества соответствует требованиям российского стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и международного стандарта МС IS09001:2000 [18]. Сертификат распространяется на следующие виды деятельности компании: разработка, производство, внедрение и сопровождение программных продуктов (программных комплексов и информационных систем для комплексной автоматизации финансовой и хозяйственной деятельности кредитных учреждений, предприятий и органов исполнительной власти и местного самоуправления), оказание консультационных услуг в этих сферах.
Получение сертификата подтверждает четкую организацию бизнес-процессов в компании R-Style Softlab — от технологии проектирования и разработки до послепродажного обслуживания клиентов. Сертификат удостоверяет, что компания способна обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции.
Сертификаты по стандартам ISO 14001 получили несколько компаний, в том числе «Северсталь» и «ЛУКОЙЛ [17].Однако, и это отмечают эксперты, некоторые предприятия считают, что конкурентное преимущество на рынке им дает именно бумага, а не реальное внедрение новых систем и стандартов [17].
Литература
- Британский стандарт BS 6143:1990, «Руководство по экономике качества». Часть 2. Модель предупреждения, оценки и отказов. / Пер. с англ. — М.: НТК «Трек», 1998.
- Британский стандарт BS 6143:1992, «Руководство по экономике качества». Часть 1. Модель затрат на процесс. / Пер. с англ. — М.: НТК «Трек», 1999.
- ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
- Граб В.П., Граб Т.В. Учет и анализ затрат на качество на предприятии ГУП НПЦ «СПУРТ» // Вестник Военного Регистра. — 2001. — №7.
- ИСО/ПМС 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. / Пер. с англ. — Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.
- ИСО/ПМС 9004:2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности. / Пер. с англ. — Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.
- ИСО/ПСК 2 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарь. / Пер. с англ. — М.: ВНИИС, 1999.
- ИСО/ТО 10014. Руководящие принципы управления экономикой качества. / Пер. с англ. — М.: НТК «Трек», 2000.
- Лапидус В.А., Серов М.Е. Как внедрять стандарты ИСО серии 9000. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998.
- Ловцы потерь. Справочник. / Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.
- Рахлин К.М., Скрипко Л.Е. Методология классификация затрат на качество // Стандарты и качество. — 1997. — №3.
- Робертсон А. Управление качеством. / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1974. — 256 с.
- Швец В.Е. К вопросу измерения процессов с учетом требований современной системы менеджмента качества: проблемы и перспективы их решения // Материалы конференции «МС ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход)», Нижний Новгород, 22—24 мая 2001г. http://prioritet.tripod.com
- Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1998.
- Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Реформа бухгалтерского учета. — М.: Изд-во «Ось-89», 2001. — 304 с.
- Налоговый кодекс Российской Федерации. — М.: Изд-во «Ось-89», 2001. – 320 с.
- Известия, 19.12. 2002.
- Финансовая газета. — № 42. — 2002.
- Feigenbaum A. Total Quality Control. New-Jork, Мс Graw-Hill, 1961.
|
