Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N5 / 2003

Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система

Лавизина О.В.,

Специальные благодарности:
автор признателен Виктору Маевичу Денисову
и Андрею Владимировичу Суслову
за помощь в написании этой статьи.

Новая экономическая формация, провозглашенная Друкером [1], оценивает знания и информацию как важнейший ресурс, определяющий успех организации. Но знание как ресурс нельзя рассматривать вне его носителей — членов организации, которые это знание производят и применяют. При этом наибольшую ценность представляют не индивидуумы — носители знаний, а группы людей, осуществляющих совместную деятельность.

Поэтому вопросы управления организацией именно как группой людей становятся все более актуальными.

Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако в явном виде эта задача обычно не формулируется. (Речь обычно идет либо о развитии организации, либо о реорганизации.) Развитие означает «движение в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация — попытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».

В данной работе автор постарался осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления еe жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации.

Что такое социальная система?

Существующие сегодня модели описания организации неудовлетворительны, поскольку в них не учтена социальная компонента.

Да и процессный, и системный подходы к управлению организацией предусматривают,что организация состоит из людей. Например, в процессном подходе каждый процесс управления содержит в себе социальный аспект. Однако люди, составляющие организацию, рассматриваются как необходимые атрибуты или ресурсы процессов. В итоге при разработке концепции управления организацией социальная компонента организации  явно рассматривается либо учитывается только в рамках процесса мотивации. На мой взгляд, это приводит к искажению общей модели управления.

В системном/ситуационном подходе социальная компонента выражена лучше в виде подсистемы «люди», включающей такие элементы, как:

  • поведение отдельных людей;
  • поведение людей в группах;
  • характер поведения руководителя;
  • функционирование менеджера в роли лидера и его влияние, которые выражаются через способности, потребности, ожидания, восприятие, точку зрения, ценности, лидерство [2].

Однако границы подсистем «люди» и, например, «цели» вызывают сомнение. Очевидно, что цели организации находятся в тесной связи с ценностями, потребностями и ожиданиями конкретных членов организации, в результате чего границы между этими двумя подсистемами в действительности оказываются условными.

Неформализуемость социальной компоненты приводит к тому, что ею просто пренебрегают в остальных подсистемах. Взаимосвязи подсистемы «люди» с остальными становятся пренебрежимо малыми: выделение социальных факторов в отдельную подсистему создает иллюзию «очистки» всех остальных подсистем от их влияния. В результате учет социальной компоненты полностью отдается на откуп исследователю в соответствии с его личными представлениями и системой ценностей.

В итоге люди отождествляются с какими-то механизмами, обеспечивающими функционирование организации. Робкий отказ от такого восприятия породил термин «человеческий фактор», призванный отражать отклонение поведения людей от стандартизированных норм.

Организация как подкласс социальных систем

Несмотря на всю привлекательность системного или процессного подхода для управления организацией, мы все время вынуждены делать поправки на социальную природу организации.

Факт «социальности» признаeтся. Например, Мескон вводит приставку «социо» для описания организации как системы: «Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами» [3].

В данном определении содержится принципиальный момент, который приводит к неопределенностям и искажениям при выработке концепции управления. «Люди... являются компонентами организации наряду с...» Рассуждая так, мы должны сделать вывод: есть организации, в которых люди не являются компонентами. Вот только будут ли эти системы организациями «новой экономической эры» Друкера? Полагаю, нет. Значит, необходимо выделять особые классы систем, которые могут быть организациями, создающими и использующими информацию как капитал.

Среди свойств социосистемы выделяется еe специфическое свойство. Характер взаимодействия элементов такой системы (т.е. людей) не является постоянным. Он в значительной степени формируется ими самими. То есть элементы данной системы могут оказывать влияние на характер взаимодействий друг с другом. Следующая важная характеристика таких систем — взаимодействия определяются историей или опытом социосистемы.

Если попытаться провести аналогию, например, с физической системой, состоящей из взвеси разнородных частиц, то функция, описывающая взаимодействие между частицами, выглядела бы как функция длительности взаимодействия.

На характер взаимодействий в социосистеме очень велико влияние внешней среды, так как любая социосистема находится внутри еще большей — организация находится в окружении города, город — внутри страны и пр. Но «правила игры», рождeнные внутри социосистемы, могут разительно отличаться от правил, сформированных внешней социосистемой. Этот момент очень ярко отражен у Моргана:

«Гражданин демократического государства в принципе волен иметь и высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и обладает равными правами с другими гражданами. Однако как наeмный работник он лишен этих прав. На работе от него ожидают, что он будет держать при себе свое мнение, делать то, что ему прикажут и признавать власть над собой своего начальника. Единственная оставленная ему демократическая свобода — это свобода уволиться и искать новую работу. Начальники формулируют это так: «Вы можете голосовать ногами» [4].

Возможны ситуации, когда правила (характер взаимодействий) внутри организации могут доминировать над правилами внешней социальной системы (например, государства). На бытовом языке это выражается через слова «у нас так принято». Эти правила могут существенно отличаться от общепринятых. Различия проявляются в самых разнообразных аспектах: от правил общения до гуманитарных ценностей. Отличительную характеристику данной социосистемы от прочих систем можно определить как наличие характерной субкультуры.

Определение организационной культуры

Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Эти крайние точки зрения Смирчич описал так: «культура — нечто, чем организация является, или культура — нечто, чем организация обладает» [5]. Первая точка зрения, в отличие от второй, отрицает как возможность управления культурой организации, так и возможность описания еe в виде отдельного феномена [6]. Поэтому в дальнейшем будем придерживаться второй, более конструктивной точки зрения. Воспользуемся определением культуры, данным Шейном: «Организационная культура — это набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [7].

Согласно этому определению базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, еe понимание окружающего мира. Часть групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно.

Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашенные ценности — это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей подлинные ценности большей частью неосознаваемы и относятся к базису организационной культуры.

Особое место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, еe язык, технология, видимое поведение и т.д.

Вообще говоря, во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей посвящается прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно, по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическми выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуры, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.

Источники организационной культуры

Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает еe источник: опыт организации, полученный а) в процессах адаптации к изменениям внешней среды и б) внутренней интеграции.

Совершенно очевидно, что речь идeт об аутентичных групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.

Не менее важным источником идей и представлений являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению к организации культура.Но эти источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры.

В исследованиях организаций различного возраста Шейн выделяет организации первого, второго и т.д. поколений, причeм возраст определяется числом поколений основателей компании.

На этапе становления организации и, следовательно, организационной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.

Механизмы формирования организационной культуры

Определяя опыт как «источник организационной культуры», Шейн не рассматривает сами процессы превращения опыта, полученного членами организации, в еe компоненты. Кроме того, многозначную трактовку понятия «опыт» нужно уточнить.

Для наших целей определим опыт как видимый результат участия индивидуума в процессах человеческой деятельности. Причем под участием будем рассматривать как непосредственное выполнение определенных действий, так и наблюдение за действиями других индивидуумов. Важно, что опыт всегда подразумевает видимые результаты. Это связано с процессами познания: результаты процессов, не вписывающиеся в существующие представления субъекта, не являются для него видимыми. Такое определение опыта близко к определениям знаний, данных Нонака и Такеучи, которые, разделяя понятие информации и знания, определили знание как «функцию определенной позиции, точки зрения или намерения» [8].

Говоря о знании, Нонака и Такеучи используют традиционное определение знания — «доказанное истинное убеждение» и, делая упор на слово убеждение, разделяют знание на формализованное и неформализованное. Формализованное знание — это нечто конкретное и систематизированное, что может быть выражено и распространено словами и числами. Неформализованное знание существует на уровне индивидуума и включает в себя понятия, мнение и убеждение. Если у формализованных знаний подчеркивается их абсолютная неизменная и не зависящая от человека природа, то неформализованное знание является «динамическим субъективным процессом проверки соответствия личного опыта истине».

Модель процесса создания знания, предлагаемая Нонака и Такеучи, основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания. Она и исходит из предположения о создании знания посредством их социального взаимодействия. Это взаимодействие выражается через трансформации — превращение формализованных знаний в неформализованные, и наоборот. Авторы выделяют четыре вида трансформаций:

Социализация — переход неформализованного знания в формализованное путем передачи/получения опыта от одного индивидуума к другому.

Экстернализация — переход неформализованного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций, метафор и аналогий.

Комбинация — трансформация неформализованного знания в формализованное за счет включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний.

Интернализация — распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивидуума.

По их мнению, знание развивается по спирали, проходя последовательно четыре вида трансформации. Знание кристаллизуется на всe более высоком онтологическом уровне: от индивидуального, через групповое, до организационного.

Нонака и Такеучи, говоря о знании, имеют в виду знания, относящиеся к технологиям и умениям.Организационная культура как набор групповых представлений, вырабатываемых группой из опыта, может быть отнесена к знаниям организации. Таким образом, вышеизложенная модель может быть использована для анализа процессов становления и развития организационной культуры в течение жизненного цикла организации.

«Онтогенез» (жизненный цикл) организации

Существующую на сегодня концепцию жизненного цикла организации я не могу назвать стройной и однозначной. Почему? Данная концепция позаимствована из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара.

Для организации в общем виде жизненный цикл представляется в виде череды стадий: так называемые детство, отрочество, взросление, старость и умирание.

На качественном уровне такая концепция выглядит логично, но отсутствие объективных параметров делает еe бесполезной. В самом деле, по каким признакам мы должны определить, что организация является «взрослой»? У Мильнера характеристиками «взрослой» организации являются множество разнообразных рынков, сбалансированный рост по всем направлениям, системная ориентация организации, сложный и комплексный тип планирования и т.д. [9]

Минцберг, анализируя организационные структуры, отмечает, что такие структуры, как механистическая бюрократия и дивизиональная структура, более характерны для «зрелых» организаций, чем для «молодых», только начинающих свое существование на рынке [10].

Рассмотрим пример: некий шляпник создает небольшую мастерскую по изготовлению женских шляпок. Дизайн и качество привлекают к нему покупателей, и он постепенно начинает расширять свою организацию, нанимая работников (до 20 человек), в том числе других модельеров. Этот рост в какой-то момент может замедлиться или смениться спадом. Одна из возможных причин замедления роста состоит в том, что спрос на уникальные изделия, предназначенные индивидуальным покупателям, является постоянным и конечным. Он практически не зависит от веяний моды.

К какой стадии отнести этап развития данной организации в момент, когда она прекратила рост по количеству работников и объeмам производства? К «старости»? Но вследствие удивительного таланта дизайнера спрос на его шляпки есть всегда. Конкуренты не могут захватить эту часть рынка. Можем ли мы считать «взрослой» (в терминах Минцберга) такую компанию? Нет. Ведь для неe не характерны ни сложная дивизиональная структура, ни системная ориентация. К «подростковому» периоду взросления этот этап также нельзя отнести, потому что характерной чертой такого периода должен являеться разносторонний рост организации. А ведь в таком состоянии она может существовать долго, в том числе благодаря преемственности дизайнеров.Таким образом, мы приходим к выводу, что существующие концепции жизненного цикла к организациям, по крайней мере, данного типа применимы весьма ограниченно. Но ведь основная масса организаций и относится именно к таким. Не все производители программного обеспечения мечтают стать компанией Microsoft. Однако это не означает, что они менее эффективны.

Попробуем применить к понятию «жизненный цикл» организации эволюционный подход, аналогичный принятому в биологии, то есть основанному на внутривидовой борьбе за выживание.

Допустим, вульгаризируя, что мутировавшая особь, аналогична создателю организации и соответствует этапу зарождения замысла, концепции организации. А передача этих, новых, признаков последующим поколениям соответствует этапу становления организации.

Первое поколение соответствуюет этапу отрочества и взросления. Организация начинает освоение экологической ниши в социуме.

Этап, на котором вид заполняет освоенную экологическую нишу, можно отнести к зрелости. Старость организации начинается тогда, когда еe начинает вытеснять другая организация (конкурент), или же ниша, в которой работала организация,трансформируется, исчезает в то время, как организация не успевает приспособиться к этим изменениям.

Главное отличие такой модели заключается в другом подходе к идентификации этапа зрелости организации, а именно: зрелость компании определяется не ее разветвленной структурой или наличием множества рынков, а долей охвата рынка или, точнее, устойчивостью этой доли во времени. Таким образом, гипотетическая компания по производству шляпок становится взрослой в тот момент, когда ее доля на рынке становится стабильной. До тех пор, пока конкуренция или исчезновение спроса на эти изделия не изменят величины доли, эта компания будет оцениваться как находящаяся в стадии зрелости.

Важно, что в данной модели понятие «экологическая ниша» не идентично понятию рынка: заполнение ниши не означает стопроцентного освоения определенного рынка.

Что произойдет, если по каким-либо причинам наш дизайнер решит отказаться от производства «haut couture» и перейти к направлению «pret-a-porter»? Очевидно, что будут использованы совершенно иные технологии, произойдет расширение рынков, как по кругу потребителей, так и географически. Это будет сопровождаться формированием сложной организационной структуры, формализацией процессов и пр. Но эти процессы, кстати, не помешают ему сохранять мастерскую, работающую в стиле «haut couture».

В терминах биологической модели жизненного цикла такое развитие событий идентифицируется как идеодаптация. Идеодаптация позволяет расширить границы экологической ниши данного вида или же освоить новую нишу.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Таким образом, предлагаемая в статье модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Процессы возникновения и развития организации

Используя изложенную выше концепцию жизненного цикла организации, а также определение культуры в изложении Шейна и механизмы формирования культуры в модели Нонака и Такеучи, рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации.

Становление

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Если рассматривать эти процессы с организационного онтологического уровня, то, следуя терминологии Нонака и Такеучи, на данном этапе превалируют процессы социализации неформальных знаний. По сути, идeт накопление опыта организации, который в дальнейшем послужит источником собственной организационной культуры.

Если следовать определению организационной культуры Шейна, то на данном этапе у организации отсутствует собственная культура. Есть только разрозненные представления членов организации, привнесeнные извне, на основе прошлого опыта.

Стадия развития

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

  • от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
  • от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
  • от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
  • от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия старости

Стадию старости организации мы выше определили как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Однако на онтологическом уровне индивидуумов и неформальных групп процессы формирования знаний не регулируются какими-либо внешними механизмами, поэтому процесс трансформаций опыта проходит полный цикл. Это приводит к возникновению «андеграундной» организационной культуры. Она фактически существует, но формально не признаeтся организацией.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен.

Из сказанного ясно, что организация приобретает черты и облик выделенной социальной системы только на этапе развития (после того как ей удаeтся выжить в период становления), так как именно на этапе развития начинаются процессы формирования организационной культуры.На организационном онтологическом уровне для этой стадии наиболее выражены процессы социализации неформальных знаний. В стадии развития превалируют процессы экстернализации и комбинации, а на этапе зрелости — интернализации.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции к «официальной».

Влияние лидеров на формирование организационной культуры

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры мы в качестве еe источника рассматривали опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

Шейн, анализируя аспект лидерства в процессах формирования культуры, особо подчеркивает решающее значение культурной парадигмы лидера (основателя организации) на организационную культуру на этапе развития. На стадии зрелости роль и влияние лидера в процессах формирования культуры заметно уменьшается.

В процессе развития организации меняется и понятие «лидер». Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает «параметрам руководителя», заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порождeнного организацией.

Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неоднозначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жeсткие требования на тип лидера и его «культурный» потенциал; но когда «андеграундная» культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с «официальной», организация не просто допускает «варягов» в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению.

Связь параметров организационной культуры и стадий жизненного цикла

Главный вывод, который следует из анализа динамики организационной культуры: организационная культура развивается вместе с организацией. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

На сегодня существует несколько подходов для классификации типов организационной культуры. Наиболее известно ранжирование организационных культур, предложенное Дилом и Кеннеди на основе двух факторов внешней среды: степени риска, связанного с деятельностью организации и скоростью получения организацией сведений об успешности или не успешности принятых ею решений. Подобная модель позволяет примерно описать характеристики организационной культуры без изучения внутренних характеристик организации. Однако сами же авторы признают схематичность данных ими определений. Кроме того (по их же словам), «компании с сильными культурами вообще не вписываются в эту схему. В сильных организационных культурах искусно соединены достоинства выделенных четырех типов культур» [11].

Причиной неуниверсальности данной модели является использование для классификации только параметров внешней среды. Например, согласно Дилу и Кеннеди для организаций, работающих в области IT-технологий (т.е. в условиях низкого риска и высокой скорости отдачи от принятых решений), характерной является культура «усердной работы», характеризуемая высокой активностью сотрудников организации и основными ценностями, сосредоточенными на потребителе и его нуждах. Между тем можно привести немало примеров организаций, работающих в области IT, но находящихся в стадии старости, организационная культура которых не подпадает под данное определение, но зато очень хорошо вписывается в «бюрократическую культуру», которая (по определению Дила и Кеннеди) характерна для организаций, работающих в условиях малого риска и низкой скорости отдачи.

Другие подходы к классификации организационной культуры (например, Ч.Ханди или Г.Хофштеде) сосредоточены на внутренних переменных организации (технологии, лидерство, принятие неопределенности, индивидуальность или коллективизм и пр.), но все эти подходы лишь опосредованно отражают связь между стадией развития организации и еe культурой.

Таким образом, необходимо выделение характеристик организационной культуры, согласно которым мы сможем сопоставить тип организационной культуры со стадиями жизненного цикла.

Для этого рассмотрим такие характеристики, как разделяемость и противоречивость.

Разделяемость культуры определяется частью членов организации, разделяющих ее базовые основы, то есть чем больше членов организации разделяют определенные групповые представления, тем более культурная парадигма разделяема. С понятием разделяемости неразрывно связана и широта охвата различных сторон социальной и духовной жизни членов организации. На практике такой параметр легче определить по принятию или непринятию членами организации видимых проявлений организационной культуры — провозглашенных ценностей и существующих артефактов.

Уровень противоречивости определяется как противоречивыми групповымих представлениями и ценностями, так и несоответствием между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Замечу, что зачастую под противоречивостью организационной культуры понимают наличие субкультур. В любой организации существование субкультур неизбежно и обусловлено разделением труда, которое накладывает отпечаток на существо целей, средств их достижения. Однако такие различия фиксируются в основном на уровне отдельных артефактов и частично на провозглашенных ценностях.

Очень часто применительно к организационной культуре употребляют определения  «сильная» или «слабая». В контексте данных выше характеристик мы можем определить «сильную» культуру как «непротиворечивую» и «разделяемую» и «слабую» как «противоречивую» и «неразделяемую». Соответственно оставшиеся комбинации этих характеристик будут занимать промежуточное положение на шкале «сильная — слабая».

Рассмотрим, как меняются параметры «силы» и «слабости» в течение жизненного цикла организации.

Стадия становления организации

У организации на этом этапе отсутствует собственная организационная культура, но зато есть набор культур, привнесенных членами организации из внешней социосистемы. Поэтому условно на этом этапе организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую.

Стадия развития организации

На этом этапе собственная организационная культура активно формируется. Опыт организации проходит стадию осознавания и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии. По сути, все эти моменты являются «ингредиентами» миссии организации. Согласно Шейну миссия является «набором представлений организации о еe основных сферах компетенций базовых функций в обществе».

Еще одной характеристикой этой стадии является замещение истинных ценностей провозглашeнными. Это вызвано относительно небольшим опытом, который не позволяет сформировать самостоятельные представления в группе по базовым аспектам организационной жизни. В этом случае культуру можно охарактеризовать как непротиворечивую, но слабо разделяемую.

Стадия зрелости

На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашeнные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

Стадия старости

Для неe характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространeнная».

Представим полученные результаты в графическом виде, отразив на осях параметры «уровень разделяемости» и «уровень противоречивости».

График отображает путь развития организационной культуры через стадии жизненного цикла организации с изменением параметров «противоречивость» и «разделяемость».

Таким образом, противоречивость и разделяемость организационной культуры могут выступать в качестве индикаторов стадии развития организации.

Кроме того, они позволяют определить направление изменений в организационной культуре с учетом стадии развития организации.

Что же происходит с организационной культурой в моменты, названные нами «мутациями», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта? Источником этих решений выступают два фактора:

  • давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;
  • амбиции лидеров.

Второй фактор более интересен. Анализ истории успешных многонациональных компаний показывает, что всегда источником такого роста является лидер компании, человек, обладающий высокими деловыми и личностными качествами и серьeзными амбициями.

Если посмотреть данную ситуацию в рамках предложенной схемы (на рисунке показана стрелками «Мутации»), то подобный лидер постоянно вносит противоречия в существующую организационную культуру или же создаeт новые представления, «перекидывая» компанию из стадии зрелости в стадию развития. Успешность «перескоков» определяется тем, что он сам же предлагает решения, которые устраняют возникшие противоречия и приводят к распространению в организации новых знаний.

Однако история подобных компаний показывает, что на определенной точке развития процессы интеграции приводят к сознательному снижению темпов развития организации (и еe организационной культуры, соответственно) и переходу организации в стадию зрелости.

Выводы

Отличительной чертой социальных систем является наличие аутентичной культуры. При этом культура трактуется не как поведенческие аспекты членов организации, а как система ценностей и представлений группы, составляющей систему.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Главными механизмами формирования организационной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Независимо от своего содержания любая организационная культура может быть описана в терминах «противоречивость» и «разделяемость». Существует соответствие между комбинацией этих параметров культуры и стадией жизненного цикла организации. Стадию можно определить с помощью объективных параметров, отражающих существующее положение организации на рынке и еe потенциал. Если исходить из предпочтительности стадии зрелости организации, то эти параметры выглядят следующим образом:

Стадия становления

Наибольшую опасность для существования организации в этой стадии представляют процессы распада структуры и несогласованности в действиях членов организации. Активное внедрение механизмов экстернализации знаний и их накопление позволят организации быстрее пройти этапы формирования базиса организационной культуры. Так как на этом этапе влияние на содержание организационной культуры особенно велико со стороны руководителей и лидеров организации, то с их стороны необходим тщательный анализ содержания внедряемых в организацию культурных парадигм.

Стадия развития

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия старости

Первая задача этого периода — устранение имеющихся противоречий в организационной культуре, принятие новых культурных парадигм, обеспечение согласованных групповых представлений об окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их последующая интернализация.

Литература

  1. Druker P.F. Post-capitalist society, HarperBusiness; Reprint edition (May 1994). Р.20.
  2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — С.60.
  3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Дело, 2002. — С.45.
  4. Morgan G. Images of organization, Sage Publications. 2-nd edition, 1996. — Р. 154.
  5. Smischich L. Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science Quarterly, 28. — Р. 339—358.
  6. E.Ogbonna. Managing organization culture: fantasy or reality? J. of Human Resource Management. — v.3. — no.2. — Р. 42—54.
  7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.
  8. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — С.84.
  9. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63.
  10. Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с анг. — СПб: Питер, 2002. — С. 295, 392—393.
  11. Deal T., Kennedy A. Corporate cultures. — Harmonsworth: Penguin, 1982. — С.128.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».